IMPACTOS DA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA ERP NA CULTURA ORGANIZACIONAL Uma visão Estratégica

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1 IMPACTOS DA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA ERP NA CULTURA ORGANIZACIONAL Uma visão Estratégica Resumo José Eduardo Bareta 1 Johnny Rocha Jordan 2 As empresas estão cada vez mais preocupadas com as constantes mudanças no cenário econômico-comercial atual. A velocidade com que essas mudanças ocorrem força-as a se atualizarem constantemente sob pena de deixarem de existir. Essa atualização invariavelmente passa por trocas de sistemas informatizados mais encorpados e que respondam com eficácia às solicitações de melhorias contínuas. Os sistemas integrados de gestão, os ERPs, se apresentam como ferramenta capaz de auxiliar nessa busca. Contudo, esses sistemas oferecem riscos contundentes quando mal implementados no que se refere à Cultura Organizacional da empresa. O presente artigo é relevante porque apresenta uma visão estratégica da tomada de decisão de se implantar um sistema com essa filosofia. Apresenta alguns dos mais importantes pontos a serem considerados no momento de se admitir a implementação, descreve o funcionamento do ERP e finaliza com o apontamento dos riscos mais comuns a que a empresa estará exposta durante a implantação. Antes traz uma reflexão acerca das mudanças que a estrutura organizacional enfrentará. Sempre evidenciando que é o planejamento a fase mais importante do processo, já que além de determinar tarefas e cronograma ele deve prever a inclusão dos profissionais envolvidos através de uma comunicação eficaz que resulte no comprometimento dos futuros usuários do novo sistema. Palavras-chave: Mudança. Organização. Cultura Organizacional. ERP. 1 INTRODUÇÃO Para melhor se compreender o conceito de Cultura Organizacional, faz-se necessário partir do principio, do conceito de Organização. Para Chiavenato (1999, p. 601), uma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente. O autor refere-se aos indivíduos como contribuintes das organizações em vez de estarem nas organizações. Com isso permite vislumbrar que nas organizações cada individuo participa do grupo com suas experiências, suas crenças, seus anseios, seus valores, seus comportamentos formando uma identidade ímpar. Por outro lado, o ambiente em que essa organização está inserida proporciona elementos que implicam na forma como essas contribuições individuais são reconhecidas e transformadas de maneira a permitir a existência e sobrevivência da própria organização como organismo mais amplo. Essa co-relação, entre o meio e as contribuições individuais vem formar a Cultura Organizacional. Ainda segundo Chiavenato (1999, p. 602) dá-se o 1 Bacharel em Administração. 2 Engenheiro Químico, mestre em Economia, Doutor em engenharia Química.

2 2 nome de Cultura Organizacional ao modo de vida próprio que cada organização desenvolve em seus participantes [...], os valores e crenças disseminadas, as tradições e hábitos que são reconhecidas pelos indivíduos formam o modo como a organização será vista e reconhecida no meio em que está inserida. E como o meio não é estático e permanente, mas pelo contrário, vive em constantes mudanças, a cultura de uma organização precisa também ser dinâmica.. Em tempos de mudanças significativas e constantes, e como organismo vivo que é, a organização precisa estar atenta às variações do meio objetivando melhores desempenhos e sucesso em suas atividades. O presente artigo objetiva traçar uma análise estratégica dos riscos da implantação de um sistema integrado de gestão (ERP), elemento cada vez mais difundido nas empresas que buscam melhorar seu desempenho num mercado exigente e cada vez mais mutante. Através de levantamento bibliográfico à literatura especializada mais recente, identifica os pontos críticos no processo de decisão e implementação de um ERP. Torna-se fonte de orientação aos que desejarem partir para uma solução integrada de gestão. 2 MUDANÇA As ultimas décadas têm sido marcadas por grandes explosões de mudanças em várias frentes: expansão de mercados, rapidez de comunicações, disseminação de conhecimento e principalmente de novas e arrojadas tecnologias. Nesse cenário é imperativo que as organizações tenham uma elevada capacidade de adaptação com vistas à sua sobrevivência. Chiavenato (1999, p. 605) nos aponta que o processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças que vêm de fora ou de algumas partes da organização. Essas forças podem ser exógenas ou endógenas à organização. As exógenas são provenientes do ambiente e as endógenas do comportamento organizacional. Uma das principais forças endógenas que uma organização pode enfrentar é a implantação de um novo sistema operacional informatizado. Face às necessidades de adaptação ao cenário de mudanças já descrito, as organizações vêm buscando o aprimoramento constante de suas gestões muitas delas migrando para uma ferramenta considerada de desempenho satisfatório: os sistemas com filosofia ERP (Enterprise Resources Planning). Chiavenato (1999, p. 606) identifica no quadro a seguir quais tipos de mudanças podem ocorrer numa organização: Figura 1: Os diferentes tipos de mudança organizacional. Fonte: Chiavenato,1999, p. 606.

3 3 Todas as mudanças reconhecidas por esse autor implicam em redesenho, em redefinição, em revisão daquilo que está estabelecido em prol de uma melhoria futura, o que se funde com o objetivo da implantação do ERP que é o melhoramento da performance da empresa em relação aos resultados externos, de mercado, e internos da própria Cultura. 3 SISTEMAS ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) A Deloitte Consulting (1998, apud SOUZA, 2000 p. 11) define ERP como um pacote de software de negócios que permite a uma companhia automatizar e integrar a maioria de seus processos de negócios, compartilhar práticas e dados comuns através de toda a empresa e produzir e acessar informações em um ambiente de tempo real. Segundo Haberkorn (2004, p. 44) a sigla ERP chegou ao Brasil em meados da década de 90 quando aqui aportaram as empresas estrangeiras do setor. Resulta da evolução dos MRPs. O MRP I (Material Requirement Planning)) teve suas primeiras aparições em 1960 e basicamente é aplicado na industria no planejamento de compras de matéria-prima para produção a partir de previsões de vendas. O MRP II (Manufactoring Resources Planning) surgido em 1970, ainda segundo Haberkorn (2004, p. 44), tem sua aplicação nos recursos de produção; quem, quando e como vai ser feita a produção de acordo com um calendário pré-definido. Mas com o intuito crescente de as empresas acompanharem o desenvolvimento do ambiente onde atuam, executando suas atividades com maior dinamismo, qualidade, menor custo, maior competitividade e qualidade criou-se a necessidade de agilizar e disseminar cada vez mais e com maior precisão as informações latentes na organização. Alguma solução que integrasse as demais áreas da empresa facilitando os processos gestores levando em consideração as demais áreas, quais sejam: contábil, financeira, de RH, de estoques, custos, compras e faturamento. Uma solução que se beneficiasse dos avanços tecnológicos concernentes às telecomunicações, aos bancos de dados e às redes em prol do planejamento empresarial. Era o surgimento dos sistemas de Planejamento dos Recursos da Empresa (ERP) no cenário organizacional. 3.1 FUNCIONAMENTO DE UM SISTEMA ERP Para se compreender a filosofia dos Sistemas Integrados de Gestão, é necessário visualizar a empresa como um todo, como um organismo interdependente de seus departamentos, onde cada fato novo alimenta a estrutura da engrenagem comercial. Um sistema ERP visa a automação dos procedimentos de uma empresa. Abrange seu planejamento, execução e controle sob o ponto de vista econômico e financeiro, através de uma série de técnicas, conhecidas e simples, que realizam esta tarefa de forma mais eficiente e rápida do que qualquer outro método de trabalho, fornecendo mobilidade para toda a empresa, independente da sua área de atuação no mercado. (HABERKORN, 2004 p. 74). Os sistemas ERP possuem uma série de características que no seu conjunto o distinguem dos demais sistemas, aqueles específicos ou desenvolvidos internamente na empresa ou ainda de outros pacotes de softwares comerciais. Características que são importantes para a análise de possíveis benefícios e dificuldades relacionados com sua utilização e com os aspectos pertinentes ao sucesso de sua implementação. Segundo Souza (2000, p. 12), são elas:

4 4 Os ERP são pacotes comerciais de software. A idéia básica é a redução de custo de desenvolvimento do novo software e de tempo de implantação, já que várias funcionalidades já estão prontas. Os sistemas ERP incorporam modelos-padrão de processo de negócios. Processos de negócios são um conjunto de tarefas e procedimentos interdependentes realizados para alcançar um determinado resultado empresarial. Segundo Davenport e Short (1990 p. 11), uma das características dos processos de negócios é o fato de que eles normalmente cruzam fronteiras organizacionais, isto é, as tarefas de um mesmo processo podem ser realizadas por diferentes departamentos da empresa. Os sistemas ERP são integrados. O sistema vê a empresa como um organismo único e coeso, interligando todas as áreas da empresa atualizando-as a cada fato novo. Os sistemas ERP utilizam um banco de dados corporativo. Banco de dados corporativo denomina a utilização de um banco centralizado, único em decorrência da integração dos dados da empresa. Os sistemas ERP possuem grande abrangência funcional. Abrangem o maior numero possível de atividades empresariais, o que os difere dos demais pacotes de softwares comerciais que geralmente preocupam-se com uma única função empresarial. Os sistemas ERP requerem procedimentos de ajuste. Embora envolvendo grande abrangência funcional, esses sistemas precisam ser ADAPTADOS, para atender às reais necessidades de cada empresa. A integração entre as áreas é obtida através do aproveitamento total de todas as entradas de dados direcionadas a um único banco, um dos fundamentos da filosofia ERP. O compartilhamento das informações inseridas é atualizado e integro, o que qualifica e dinamiza os acessos representando a chave do sucesso desse compartilhamento da base de conhecimento da empresa. Silva e Alves. (2000, p. 9), complementam os fundamentos da filosofia ERP como sendo: a sua concepção modular, a descentralização do processamento, a parametrização de cada módulo, levando em conta as necessidades e características da organização; a integração da informação gerada por todas as áreas num único repositório de dados, disponível a todas as áreas da organização e a disponibilidade dessa mesma informação em tempo real ou on-line. Segundo os autores a estrutura típica de um ERP é: Implantação de um ERP A decisão por parte da empresa de partir para uma solução ERP deve ser blindada de uma discussão profunda a cerca do seu custo x benefício. Essa decisão deve partir da alta administração ou de um comitê por ela proposto, Invariavelmente é necessário que o desembolso seja visto como um investimento e não como um custo corriqueiro a que a organização se propõe. Kowas (2007), consultor de ERP para a América Latina de uma grande empresa da área de software, em artigo publicado em afirma que a fase inicial de decisão e escolha de um sistema ERP bem fundamentada aumenta significativamente as chances de sucesso da implantação. Para ele a discussão deve girar em torno dos seguintes pontos: avaliação inicial, aderência, localização, tecnologia, rastreabilidade, integração, referências, relacionamento, implantação, treinamento e documentação. Na Avaliação Inicial deve-se determinar as reais necessidades da empresa confrontando-os com os recursos oferecidos pela tecnologia a ser adquirida, nesse processo é fundamental o envolvimento dos membros da Diretoria e dos funcionários que estarão diretamente envolvidos com os benefícios futuros gerados pelo ERP. O autor sugere ainda

5 5 uma assessoria de especialistas em informática que auxilie na escolha da melhor arquitetura tecnológica ou que identifique as deficiências que as mesmas poderão apresentar. Para ele ao se avaliar a Aderência deve-se verificar quais funcionalidades contidas no produto atendem às necessidades da empresa, e se a aplicação das mesmas no negócio trarão benefícios como: redução de custos, diminuição de tempo de operações básicas, eliminação de re-trabalhos, aumento da eficiência do atendimento aos clientes e aumento de competitividade. É possível que alguns aspectos do negócio não sejam atendidos plenamente pelo novo sistema, os Sistemas de Gestão possuem características próprias e distintas, mas é através da flexibilidade, parametrização e disponibilidade de se desenvolver particularidades que o ERP possui como seus fundamentos que irão proporcionar uma personalização do sistema com vistas ao atendimento das necessidades da organização. O ponto Localização vai avaliar se o novo sistema está alinhado com os aspectos do ambiente onde a empresa está inserida. As mudanças de legislação, moeda, impostos, índices econômicos precisam ser constantemente atualizados e implementados no sistema que será adquirido evitando prejuízos ao negócio no mercado. Ao se avaliar a Tecnologia empregada no sistema, o autor aponta a verificação da linguagem empregada no desenvolvimento do software, se ela é aceita e utilizada mundialmente como pré-requisito para a aquisição. A liberdade de escolha do fornecedor do banco de dados a ser utilizado pela aplicação também é um fator importante, primeiro pela segurança e integridade, uma vez que nele estarão gravadas todas suas informações de negócio, e segundo pelo custo de aquisição, que poderá superar o custo do hardware. Deve-se também levantar as exigências de hardware que o novo sistema implica, a estrutura de redes, as plataformas de aplicações, e seus custos adicionais. Rastreabilidade é a capacidade de os administradores do sistema poderem identificar quais usuários executaram quais tarefas, como possibilidade de garantir a integridade e segurança nas transações. Ao se avaliar a Integração, verificar com quais aplicativos o ERP está apto a compartilhar as informações por ele geradas. Kowas (2007) aponta como fundamental os recursos de integração e comunicação de dados com clientes, fornecedores e instituições financeiras. O autor ainda sugere que as Referências do produto ERP e da empresa de assessoria sejam buscadas no mercado, fazendo comparações com outros sistemas de outras empresas do mesmo ramo de negócios da interessada, para avaliar quais funcionalidades não puderam ser atendidas e quais foram as soluções propostas por outros fornecedores de ERP. O Relacionamento entre as equipes das empresas envolvidas no processo de implantação é fator fundamental para o sucesso do projeto. Toda a empresa interessada na aquisição será envolvida, por isso, segundo ele, é importante que se exponham as limitações e problemas, da mesma forma que se deve ter ciência das limitações do fornecedor. Ao avaliar a Implantação, a empresa interessada deve ter clareza nas necessidades de prazos, de custos, de equipamento e pessoal para exigir do fornecedor do sistema um cronograma detalhado e viável para o processo. Deve-se ter claro quem fará a implantação, se está alinhado à cultura da organização, se conhece o software e se está preparado tecnicamente para fazê-lo. Mais do que informar e comprometer os funcionários na empresa no processo de implantação, é necessário para o sucesso do ERP que eles tenham condições de extrair da solução todas as possibilidades de utilização, e isso só será possível através de Treinamentos. É treinando cada individuo em cada processo de cada módulo e regras de negócios que os resultados surtirão efeitos a prazos mais curtos segundo Haberkorn (2004, p. 218). Por fim Kowas (2007) define Documentação: peça importante num ambiente integrado e em produção, uma vez que documenta todos os processos e principalmente as customizações realizadas visando atender determinada funcionalidade. Permite que novos consultores ou funcionários entendam o que cada funcionalidade do programa faz Processo de implementação

6 6 Após avaliação do Comitê gestor ou da administração da empresa e optando-se por uma solução do tipo ERP, e tendo escolhido o fornecedor do sistema, é hora de agir. O projeto de implementação de um sistema ERP exige um esforço conjunto de toda a organização tendo em vista o processo profundo de mudança que ele encerra. Mudança de ferramentas, melhoria de processos, de filosofia de trabalho. Para que os impactos negativos sejam reduzidos faz-se necessário lançar mão de uma metodologia de implementação. Haberkorn (2004, p. 217) afirma que a metodologia que se emprega no processo de implementação de um sistema deve ter seus pontos bem definidos e planejados, não sendo tratado apenas como uma relação e distribuição de tarefas; pois esse processo embora pareça simples, tem se mostrado como fator decisivo nas soluções ERP para a empresa que o adquiriu. Para o autor uma metodologia eficaz a ser adotada pela empresa fornecedora é a seguinte: 1. Levantamento das necessidades atuais da empresa: avaliação da situação da empresa, levantamento das práticas comerciais e processos atuais, identificação das regras de negócios praticadas, conhecimento dos principais relatórios e instrumentos gerenciais, levantamento das reais necessidades da empresa, identificação das necessidades de customizações e projetos especiais próprios da empresa. 2. Planejamento: definição dos objetivos a serem alcançados e suas prioridades, em conjunto com o comitê gestor e gerente do projeto, através de um plano de ação que permita a revisão dos pontos de conflito e o detalhamento das atividades a serem cumpridas. Definição das etapas (módulo a módulo) especificando as atividades a serem executadas, os prazos para conclusão das atividades, o cronograma, a definição das responsabilidades, as instalações e os equipamentos necessários, o acompanhamento das tarefas e os critérios de validação das atividades pelos usuários. O orçamento também é um item concernente do planejamento, é importante levar em consideração os gastos com consultoria e treinamentos e principalmente o das customizações 3. Conscientização: envolvimento e comprometimento da alta administração da empresa. Sem esse comprometimento o projeto não deve sair do papel, pois é de fundamental importância que os dirigentes do negócio cerquem os envolvidos de uma atmosfera de confiabilidade e clareza de foco. Envolvimento de todos os profissionais envolvidos, informando-os do andamento das tarefas, cobrando atualização de cronograma, utilizando, em conjunto com a empresa que receberá o sistema, de táticas de esclarecimentos dos objetivos de cada atividade. Essa etapa deve ser executada em paralelo com as anteriores. 4. Treinamento: treinamento dos usuários em todas as regras de negócio pertinentes ao seu trabalho. Treinamento do corpo gerencial com tópicos do que o sistema oferece e que tipo de informações extrair dele. Treinamento do corpo operacional das funcionalidades dos produtos do software. E treinamento específico do corpo operacional com as funcionalidades dos produtos do software em ambientes simulados de produção. 5. Desenvolvimento de soluções específicas: customizações das funcionalidade não atendidas em plenitude pelo pacote ERP quando o grau de aderência não é satisfatório; e projetos especiais, quando determinadas atividades da empresa são tão específicas que requerem uma análise e desenvolvimento específicos, que devem vir acompanhados de documentação técnica, critérios de avaliação, teste e validação. Segundo Welti (1999 p 72), é preciso ter muito cuidado quando da alteração nos programas, uma vez que, muitas vezes, não se levam em conta os problemas que podem ser causados em outros módulos. A solução de hoje pode ser o problema de amanha. 6. Acompanhamento: participação da equipe responsável, quais sejam: gerente técnico, coordenador de implantação, analistas de suporte e programadores quando necessário,

7 7 desde o início da aplicação da metodologia. Isso transmitirá segurança aos usuários e aprimorará a melhoria contínua. 7. Validação: análise crítica da implantação, comparativo entre planejado x executado. Ainda segundo Haberkorn (2004, p. 218), a metodologia contempla tarefas genéricas executadas previamente à implantação dos módulos de um sistema de gestão. São tarefas de configuração e referem-se basicamente a instalação dos sistemas, criação das empresas, filiais, departamentos; e definição de senhas e menus de restrição para os usuários definidos pelo seu portfólio de tarefas; em atendimentos ao que preconiza um dos pontos fundamentais do ERP, a Rastreabilidade. Na implantação dos módulos são realizados procedimentos de definição dos parâmetros inerentes ao módulo; definição e preparação de cadastros comuns a vários módulos; definição e preparação de cadastros específicos ao módulo em questão; identificação de pontos de entrada; análise de relatórios; verificação de resultados e relatórios. Mesmo que seja aplicada essa mesma metodologia a estratégia de implementação pode mudar de empresa para empresa dependendo de sua estrutura organizacional, da cultura e recursos disponíveis. Pode-se optar por uma implementação gradual, módulo a módulo, por uma implementação total e simultânea de todos os módulos ou por uma implementação piloto em uma determinada área da empresa. 4 IMPACTOS DECORRENTES DA ADOÇÃO DE UM SISTEMA ERP Para Welti (1999 apud SCHMIDTT, p. 109), o primeiro desafio da empresa é a implementação do ERP e o segundo é o desafio da obtenção dos resultados previstos com a implantação. Para tirar proveito das potencialidades do novo sistema a empresa tem que se adaptar a ele. Isso porque o ERP tem por definição e característica o fato de ser um pacote de Software, não é um sistema de desenvolvimento específico; como conseqüência, a cultura, a filosofia de gestão e as políticas empresariais nem sempre poderão ser levadas em conta como estão definidas, exigindo uma adaptação. Tal adaptação muitas vezes representa uma força contrária à implantação do ERP. Portanto, ao se partir para uma solução ERP, a empresa estará ao mesmo tempo executando uma reengenharia em seus processos, buscando as melhores práticas de gestão propostas pelo sistema, o que é um benefício a ser considerado. Muito embora a análise e as mudanças nos processos estejam previstas para ocorrerem nas diversas etapas da implementação, grande parte da reengenharia ocorre realmente na fase de operação normal do sistema baseada na experiência adquirida pelo uso mais aprofundado do software. As adaptações e mudanças se tornam mais evidentes e necessárias. Estrategicamente, deixar para realizar tais adaptações e/ou alterações após a implantação do sistema, pode trazer benefícios porque as mudanças não estarão sujeitas a pressões de prazos e cronograma, o que proporciona melhores condições de análise, execução e acompanhamento, segundo Schmidt (2004, p. 110). A implantação do ERP não implica somente em adaptações de processos técnicos e administrativos ao sistema, implica também em mudança de postura de analistas de sistemas que deixarão de se preocupar apenas em desenvolver sistemas, em desenvolver o processamento, e passam a atuar com a análise e suporte ao negócio. Para isso os profissionais precisam se dedicar ao desenvolvimento do conhecimento das áreas de negócios como complementação de suas habilidades técnicas para atender de forma eficaz essa nova ordem. Segundo Colangelo (2001 apud SCHMIDTT, p. 22), as áreas de TI deixam de atuar como magos da tecnologia para transformar-se em viabilizadores de processos de negócios.

8 8 Dessa mudança de postura dos profissionais pode decorrer o sucesso ou insucesso da implantação, e a empresa cliente precisa estar segura de que, ao contratar a consultoria para o processo, fez a melhor escolha baseada nas competências e histórico de sucesso da contratada. Ainda no tocante a adaptação, Buckhout e Nemec Jr. (1999 apud MENDES FILHO e TEIXEIRA 2005, p. 488), salientam que o software ERP integra as diferentes funções da empresa para criar operações mais eficientes. No entanto, sua implementação é considerada problemática. São duas as principais razões por tal dificuldade na implantação destes sistemas: a primeira é que algumas empresas não fazem as escolhas estratégicas necessárias para adaptar o software à organização ou o contrário. Tampouco redesenham todos os processos operacionais, ficando praticamente impossível modificar o sistema após a constatação do erro, daí a importância do planejamento prévio sério e comprometido; e a segunda é que o processo de implementação pode escapar ao controle porque, muitas das vezes, os diretores encaram a implantação destes sistemas somente sob o ponto de vista de um projeto de tecnologia e não como um projeto empresarial. Com isso, ao se perder de vista os objetivos empresariais que resultaram na necessidade de se adquirir tais sistemas, muitos diretores começam a apressar a implantação, correndo o risco de super ou subvalorizar certas funções operacionais. A filosofia do software ERP acarreta em mudanças culturais e comportamentais de alto risco, sendo seu custo e complexidade igualmente altos. Daí a importância de analisar e ponderar sobre a relação custo x benefício da aquisição levando em conta o tamanho da organização e a aplicabilidade do sistema. 4.1 RISCOS NA IMPLANTAÇÃO DE UM ERP Fabra (2006, p. 73), aponta os riscos que devem ser levados em consideração na implementação de um novo sistema. Nos quadros a seguir lista também o plano de ação para cada risco a ser reconhecido. Fica evidente que em todos eles a fase de planejamento representa o ponto de partida para o processo ser realizado de forma eficaz. O autor divide os riscos em quatro categorias principais: Riscos Corporativos, Riscos de Gerenciamento de Stakeholders e Riscos Tecnológicos que se referem à adequação e aplicação da tecnologia Riscos Corporativos RISCO Instabilidade financeira devido ao alto custo da implantação do sistema ERP. Alteração dos processos produtivos e administrativos da organização. Falta de mapeamento dos processos antes da seleção / implantação do ERP. Falta de redesenho dos processos antes da seleção / implantação do ERP. Falha no orçamento de implantação. Falta de apoio da alta direção Plano de Ação Fazer uma análise prévia das condições financeiras da organização e tomar medidas no sentido de manter essas condições saudáveis e preparadas para suportar os custos de implantação do ERP. Identificar que processos serão alterados em virtude da implantação e documentar essas alterações, informando-as previamente para as pessoas da organização. Garantir o mapeamento prévio dos processos atuais da empresa antes da implantação. Garantir o redesenho prévio dos processos atuais da empresa antes da implantação. Exigir do fornecedor um orçamento detalhado e obter garantias destes gastos. Apresentar previamente para a alta

9 9 Perda de prioridade do projeto na organização. O gerente do projeto não ser um funcionário da organização. Escolha inadequada do gerente do projeto. administração os benefícios da implantação desse sistema buscando seu apoio político. Atuar na manutenção do apoio político do patrocinador. Impor a obrigatoriedade do gerente de projetos ser alguém que pertença ao quadro funcional da organização. Utilizar critérios técnicos e gerenciais prédefinidos para a escolha correta do funcionário que irá se tornar o gerente do projeto. Quadro 1: Riscos Corporativos. Fonte: Fabra 2006, p. 74. Os riscos corporativos referem-se diretamente aos mentores do projeto, à alta administração. Todo macro planejamento precisa levar em consideração os fatores que podem desestabilizar o processo de implantação e traçar planos de ação para contê-los em conjunto com a gerência do projeto. É fundamental que a organização esteja preparada financeiramente para a implantação, tanto pelo custo do novo sistema, quanto pelos possíveis e indesejáveis problemas de atrasos de entregas e/ou recebimentos causados por ajustes no sistema. O comprometimento da alta administração durante todo o processo é fundamental para que o ambiente de mudança esteja envolto permanentemente de um sentimento de segurança por parte dos profissionais engajados Riscos de gerenciamento de Stakeholders Impacto na rotina de trabalho dos funcionários da organização. Falta de dedicação total dos funcionários envolvidos com a implantação. Perda de funcionários envolvidos com a implantação. Resistência dos funcionários à implantação do ERP. Aumento de atividades desempenhadas pelos funcionários Utilização inadequada da consultoria externa. Falta de suporte técnico pós-implantação da empresa de consultoria externa. Não transferência de conhecimento para a equipe interna por parte da equipe da consultoria externa. Impactos na implantação causados pela não contratação de uma consultoria externa. Identificar e comunicar previamente aos funcionários como será a nova rotina de trabalho após a implantação do ERP. Garantir a dedicação total destes funcionários através de acordos internos. Buscar um comprometimento destes funcionários antes do início da implantação. Executar um trabalho de Conscientização dos funcionários sobre as vantagens de utilização de um sistema ERP. Fazer uma análise de como serão aumentadas as atividades dos funcionários e comunicá-los antes, fazendo também uma redistribuição das atividades, se for necessários. Planejar previamente como e quando a consultoria externa será utilizada no projeto. Inclusão desta cláusula no contrato com a consultoria externa. Inclusão desta cláusula no contrato com a consultoria externa. Alinhar com o patrocinador do projeto a necessidade dessa contratação para o bom

10 10 Problemas da dispensa da consultoria externa. Falta de preparo técnico dos funcionários na utilização do sistema ERP. Desmotivação da equipe de implantação. Não capacitação dos membros da equipe para rápidas tomadas de decisão. Não envolvimento dos usuários na implantação do sistema. Comunicação interna e externa insuficiente. Não formalização do cronograma do projeto. Falta de integração e/ou confiança entre o fornecedor do ERP e a consultoria externa. Mudanças nos requisitos do sistema. andamento da implantação do ERP. Planejar previamente como será feito o término dos serviços da consultoria e incluir esta cláusula no contrato. Criar um programa de treinamento extensível a todas as pessoas que irão utilizar o ERP. Atuar no sentido de manter estes funcionários motivados durante todo o processo de implantação. Capacitar os membros da equipe, com apoio da consultoria externa, para que sejam capazes de tomar decisões rápidas em aspectos relacionados com a implantação do sistema. Incluir representantes das áreas usuárias do time principal do projeto de implantação do sistema. Desenvolver um plano de comunicação para o projeto. Exigir do fornecedor um plano do projeto e um cronograma detalhado. Prever nos contratos de ambos que essa integração deverá existir. Definir um processo de controle de mudanças para o projeto. Quadro 2: Riscos de Gerenciamento de Stakeholders. Fonte: Fabra 2006, p. 75. É fundamental que durante todo o processo de implantação haja clareza nas informações. As tarefas a serem desenvolvidas levando em conta prazos de cronograma, os resultados dessas tarefas independente de estarem alinhados ou não. A comunicação é fundamental para ambas as equipes de trabalho, a que recebe o sistema e a que o apresenta como solução. Os funcionários da empresa devem estar cientes e comprometidos durante a fase de transição e saber que ocorrerão impactos, mudanças, aumento de trabalho e alteração de rotinas Riscos de tecnológicos Dificuldade de integrar o ERP com outros sistemas legados da organização. Dimensionamento inadequado do hardware necessário para a implantação do sistema. A solução do ERP ser muito complexa para a organização. Garantir, junto ao fornecedor, e com apoio da consultoria externa, que todas as interfaces com sistemas legados sejam criadas para uma efetiva integração do ERP com esses sistemas. Fazer um estudo junto ao fornecedor de como deverá ser a atualização do hardware atual para suportar o novo sistema. Verificar previamente se a empresa tem condições culturais e estruturais para operar com um sistema dessa natureza.

11 11 Falta de segurança dos dados do ERP. Funcionários envolvidos com a customização do sistema não estarem preparados para a sua alta complexidade. O treinamento ser baseado na ferramenta ao invés de ser baseado nos processos. Teste do sistema não serem efetivos. Problemas na migração dos dados para o sistema ERP. Não padronização dos dados atuais. Documentação insuficiente do sistema Falha na estimativa do prazo de implantação. Definir e implementar política de segurança desses dados. Treinamento dos funcionários envolvidos. Conhecer previamente o conteúdo do treinamento e adequá-lo para que se baseie nos processos. Criar um planejamento detalhado dos testes. Fazer um planejamento prévio de como será o processo de migração dos dados. Definir como será feita a padronização dos dados atuais para que possam ser recebidos pelo ERP. Acordar previamente com o fornecedor o nível de documentação exigido pela organização. Exigir do fornecedor um cronograma detalhado com definições claras de cada fase da implantação e que seja elaborado em conjunto com os seus funcionários. Canalizar esforços para que se utilize Excesso de customizações. processos construídos no próprio ERP. Configuração inadequada do software. Validação de todas as adaptações antes do go live (liberação do sistema para a produção). Quadro 4: Riscos de Tecnológicos. Fonte: Fabra 2006, p. 80. É importante que o planejamento a ser executado leve em consideração não apenas o novo sistema ERP, mas também todas as mudanças de ordem tecnológica que ele implica. Modernização do parque de hardware, segurança de dados e redes e treinamentos aos usuários que farão uso dos mesmos. A qualificação dos profissionais é decisiva na rapidez de adaptação ao novo sistema e nos resultado esperados com sua implantação. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Se a Cultura Organizacional tal qual definida por Chiavenato (1999): dá-se o nome de Cultura Organizacional ao modo de vida próprio que cada organização desenvolve em seus participantes [...], e se um sistema ERP exige que a empresa, para tirar proveito das potencialidades do novo sistema deva adaptar-se a ele, conforme nos aponta Welti (1999 p 91), está identificado aí um conflito substancial na implementação do novo sistema. A empresa tal qual como está estabelecida com sua Cultura Organizacional não necessariamente estará aberta e preparada para assumir as novas práticas de excelência que o ERP propõe como uma suas características que o identificam. Então como os usuários do novo sistema receberão as novas mudanças? Como eles encararão as possíveis mudanças de atribuições de cargos que possivelmente ocorrerão por conta das mudanças nos processos? Haberkorn (2004, p. 217) reconhece ao transcorrer sobre o tópico Treinamento, da metodologia de implantação do ERP, que é importante considerar o processo de reciclagem que pode ocorrer por mudanças na estrutura organizacional, implementações nos produtos de software ou nos

12 12 objetivos previamente estipulados. Essa é apenas uma das mudanças que o novo sistema proporá e caberá aos gestores do projeto a tarefa de amenizar tais sentimentos através de um planejamento claro, detalhado e limpo. Sempre cientes de que quem faz a organização mais ou menos forte são as pessoas nela inseridas, e que elas precisam, para responder de forma eficaz aos anseios de melhores resultados, estar comprometidas e focalizadas andando na mesma direção para alcançar o sucesso. 6 REFERÊNCIAS BUCKHOUT, S.; FREY, E.; NEMEC Jr., J. Por um ERP eficaz. HSM Management, n. 16, v. 3., 1999 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 5ª Ed. Rio de Janeiro: Campus, DAVENPORT, Thomas H.(1990). The new industrial engineering: Information Tecnology and business process redesign. Sloan Management Review, 1990, p FABRA, Marcantonio Giuseppe Maria Carlo. Gerenciamento de riscos em projetos de implantação de sistemas ERP f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Industrial) Departamento de Engenharia Industrial, Pontifícia Universidade Católica, Rio de Janeiro, HABERKORN, Ernesto. Gestão Empresarial com ERP. 2ª Edição. São Paulo: Microsiga, KOWAS, Roberto. ERP Como escolher o Software de Gestão mais adequado para sua empresa. Disponível em <http://www.profissionaisdetecnologia.com.br>. Acesso em 19 de fevereiro MENDES FILHO, L. A. M.; TEIXEIRA, C. de A., Impactos Relacionados,à Implantação de ERP: um estudo de casos comparados. Revista Gestão Industrial, v. 01, n. 04. p , out Disponível em Acesso em 20 de fevereiro SILVA, Firmino; ALVES, José Augusto (2000). ERP e CRM: Da empresa à e-empresa soluções de informação reais para empresas globais, Edições Centro Atlântico (p ). SOUZA, César Alexandre de. Sistemas integrados de gestão empresarial: estudos de caso de implementação de sistemas ERP f. Dissertação (Mestrado em Administração) Departamento de Administração d Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, SCHMIDTT, Carlos Alberto. Sistemas Integrados de Gestão empresarial: uma contribuição no estudo do comportamento organizacional e dos usuários na implantação de sistemas ERP f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) Programa de Pós- Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2004.

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