Nova Pontocom Day. 30 de março de 2011

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1 Nova Pontocom Day 30 de março de 2011

2 Que empresa é essa que com menos de R$ 30 milhões de aporte de capital cresceu quase 10x em dois anos? Em 2008 Em 2010 R$ 290 mi R$ 2,4 bi R$ 2,7 bi 2

3 Muito prazer, somos a...

4 A melhor distância entre o desejo e sua realização

5 Quem somos Uma empresa brasileira, focada em comércio eletrônico, nascida a partir da associação dos dois maiores grupos do varejo nacional. 5

6 Estrutura societária Grupo Pão de Açúcar 53% ¹ 47% ¹ Casas Bahia Patrimonial 43,9% Globex 50,1% 6% Executivos ¹ Os percentuais não contemplam os acionistas minoritários de Globex. 6

7 Cinco unidades de negócios B2C B2B 7

8 Nossa história

9 Marcos importantes SET OUT NOV JAN ABR MAI JUL SET OUT NOV JAN ABR MAI JUL SET OUT NOV JAN ABR MAI Tudo começou em 2008 Alguns executivos se uniram para propor um negócio a Globex... 9

10 Marcos importantes SET OUT NOV JAN ABR MAI JUL SET OUT NOV JAN ABR MAI JUL SET OUT NOV JAN ABR MAI Segregação do PontoFrio.com da operação do Ponto Frio. 10

11 Marcos importantes SET OUT NOV JAN ABR MAI JUL SET OUT NOV JAN ABR MAI JUL SET OUT NOV JAN ABR MAI Início da operação do PontoFrio.com 100% apartada do Ponto Frio. 11

12 Marcos importantes SET OUT NOV JAN ABR MAI JUL SET OUT NOV JAN ABR MAI JUL SET OUT NOV JAN ABR MAI Enquanto isso, no mundo físico... Início do e-commerce das Casas Bahia 12

13 Marcos importantes SET OUT NOV JAN ABR MAI JUL SET OUT NOV JAN ABR MAI JUL SET OUT NOV JAN ABR MAI Enquanto isso, no mundo físico... GPA adquire Globex 13

14 Marcos importantes SET OUT NOV JAN ABR MAI JUL SET OUT NOV JAN ABR MAI JUL SET OUT NOV JAN ABR MAI Enquanto isso, no mundo físico... GPA e Casas Bahia se associam 14

15 Marcos importantes SET OUT NOV JAN ABR MAI JUL SET OUT NOV JAN ABR MAI JUL SET OUT NOV JAN ABR MAI Integração do Extra.com.br Migração de plataforma e início da operação em três meses 15

16 Marcos importantes SET OUT NOV JAN ABR MAI JUL SET OUT NOV JAN ABR MAI JUL SET OUT NOV JAN ABR MAI Integração das CasasBahia.com.br Migração de plataforma e início da operação em um mês 16

17 Marcos importantes SET OUT NOV JAN ABR MAI JUL SET OUT NOV JAN ABR MAI JUL SET OUT NOV JAN ABR MAI Integração da operação de Ponto Frio Atacado 17

18 Marcos importantes SET OUT NOV JAN ABR MAI JUL SET OUT NOV JAN ABR MAI JUL SET OUT NOV JAN ABR MAI Lançamento da marca corporativa Nova Pontocom 18

19 Marcos importantes SET OUT NOV JAN ABR MAI JUL SET OUT NOV JAN ABR MAI JUL SET OUT NOV JAN ABR MAI E a história está apenas começando... 19

20 O e-commerce no Brasil

21 Mercado brasileiro em expansão E-consumidores, internautas e participação no total da população. 34%. 77% 28% 34% % % 46% % % de internautas na população Milhões de internautas % % 27% 23 21% 17 18% 13% 15% CAGR 34% % de e-consumidores dentre internautas Milhões de e-consumidores 32% 32 CHINA 2010 EUA

22 Mercado brasileiro em expansão Faturamento do e-commerce brasileiro em R$ bilhões 30% 20 ¹ MÉDIA DE CRESC. 34% A.A. 4 43% % 29% 40% 15 CRESCIMENTO DE 2009 PARA 2010 DE 40% Fonte: e-bit informação ¹ Previsão e-bit 22

23 Alto potencial do mercado brasileiro Penetração no varejo Fonte: US Census Bureau (e-stats de 27/5/2010); e-bit e IBGE E-commerce Brasil E-commerce US Média mensal de horas online por visitante Média: 24,80 Banda Larga Penetração a cada 100 hab A nova classe média Brasil Reino Unido França Alemanha Brasil Holanda Dinamarca Canadá México Classes AB Classe C Classes DE Japão Estados Unidos Fonte: IBOPE Nielsen Online Fonte: IDG Now 23

24 Market Share A empresa que tinha 4% de share há três anos, hoje tem 18% do mercado 18% SEGUNDO MAIOR GRUPO 4X O SHARE EM 2 ANOS 4%

25 Raio X da Nova Pontocom

26 A Nova Pontocom em números 300 colaboradores na sede nos CDs, atendimento e Televendas 26

27 A Nova Pontocom em números 99 mil m² de área nos Centros de Distribuição 100% DO ESTOQUE INTEGRADO 57 mil m² em Cajamar SP 17 mil m² em Aldeia SP 11 mil m² em Barueri SP 14 mil m² em Guarulhos SP Imagem: CD Barueri SP. 27

28 A Nova Pontocom em números Volume de pedidos Pedidos no ano Em milhões ,3 x Máximo de pedidos em um dia Em milhares x Em 2010, foram mais de 3,5 mi de pedidos 28

29 Categorias em operação Mais de 30 mil itens de sortimento em 17 categorias Serviços Garantia estendida Tecnoponto / Extra Soluções Revelação digital 29

30 Grande oportunidade de diversificação Mais de 30 mil itens de sortimento em 17 categorias Demais categorias 79% da venda¹ 21% da venda¹ Serviços ¹ No primeiro trimestre de 2011 apenas B2C Garantia estendida Tecnoponto / Extra Soluções Revelação digital 30

31 B2B - O negócio ehub O ehub oferece soluções completas para que seus clientes atuem no comércio eletrônico de forma rápida, segura e competitiva em todas as etapas da cadeia de negócio e-plataforma B2B2C e-planejamento Full e- commerce 31

32 B2B - O negócio atacado Números Clientes por região Faturamento 2010: R$ 534 mi Ticket Médio: R$ 6.500,00 Volume de clientes: Perfil: pequenos varejistas Sortimento: 500 SKUs Venda por canal: 90% televendas / 10% presencial Nordeste 34% 11% 12% 12% 31% Sudeste Centro-oeste Norte Sul Baixo capital empregado Clientes para o ehub Canal estratégico para a indústria 32

33 Diferenciais

34 Diferenciais competitivos Marcas Modelo de negócio Equipe sênior Sinergias Portfólio de marcas fortes e complementares Região Categorias relevantes Perfil de cliente Plataforma Gestão em tempo real 34

35 Diferenciais competitivos Marcas A B C D Modelo de negócio Equipe sênior Sinergias 1% DE SOBREPOSIÇÃO DE CLIENTES ENTRE AS TRÊS CAS Plataforma Gestão em tempo real SEGMENTO COM MAIOR POTENCIAL 35

36 Diferenciais competitivos Marcas Foco no e-commerce + Sinergias inteligentes Modelo de negócio Varejo físico E-commerce Equipe sênior Sinergias Plataforma Gestão em tempo real Logística Marketing Comercial De um CD, uma carga fechada para as lojas Mecânica promocional e de precificação com timing semanal. Modelo de massa Espaço limitado em gôndola De um CD, um pedido na casa de cada cliente Mecânica promocional e de precificação em tempo real Modelo um a um Gôndola teoricamente infinita Por que um modelo dedicado? A dinâmica do e-commerce é distinta e exige foco distinto Tecnologia Suporte Pré-requisito 36

37 Diferenciais competitivos Marcas Modelo de negócio Único modelo dedicado com todas marcas fortemente estabelecidas no mundo físico Equipe sênior Modelo compartilhado Modelo dedicado Sinergias Plataforma Gestão em tempo real Possui lojas físicas Não possui lojas físicas Wal-Mart Carrefour Magazine Luiza Máquina de vendas Nova Pontocom B2W (Americanas.com) B2W (Submarino e Shoptime) Comprafácil 37

38 Diferenciais competitivos Marcas Modelo de negócio Equipe sênior Sinergias Equipe sênior Executivos com média de mais de 10 anos de e-commerce Time integrado (experiências em comum) Enriquecido por jovens talentos Complementado por pessoas com larga experiência nos grupos Plataforma Gestão em tempo real

39 Diferenciais competitivos Marcas Modelo de negócio Equipe sênior Sinergias Sinergias com as empresas do grupo Condições comerciais Condições financeiras Back office Alavancagem no marketing Multicanal Plataforma Gestão em tempo real 39

40 Diferenciais competitivos Marcas Modelo de negócio Equipe sênior Sinergias Plataforma Gestão em tempo real Plataforma tecnológica Moderna Sistema proprietário, criado há dois anos, em linha com as novas necessidades de mercado. Escalável Ex. Migração de Casas Bahia em 30 dias. Flexível Capaz de suportar das marcas principais aos clientes de ehub. 40

41 Diferenciais competitivos Marcas Modelo de negócio Equipe sênior Sinergias Gestão em tempo real do negócio Ferramentas de gestão e processos definidos de forma a permitir a gestão em tempo real da venda, rentabilidade, por exemplo: gerenciamento de campanhas gestão de itens e cobertura de estoque precificação Plataforma Gestão em tempo real 41

42 Inovação

43 Mobile (m-commerce) Surge um novo canal importante No mercado dos EUA, projeção de participação das vendas no total do varejo, via celular, é a mesma que o e-commerce via internet teve no ano

44 Mídias sociais (social-commerce) O e-commerce já é social Presença nas redes sociais é fundamental (Os EUA já registram queda de 59% no uso de s pessoais, devido a intensificação do uso das redes sociais*) Nosso volume de vendas proporcional de 2011 já é 50% maior que em Inovação: Economizator, primeiro e único aplicativo do Facebook onde o cliente gera o próprio desconto. Economizator APP do Facebook do PontoFrio.com * Fonte: comscore 44

45 Resultados recentes

46 O sucesso das integrações em % mais visitas* 16% mais conversão em venda* Mais de 70% de crescimento em venda +241% ** +111% ** +930% ** * Apenas Pontofrio.com e Extra.com.br ** Crescimento YoY dos três meses após a integração 46

47 Crescimento consistente de venda Faturamento Bruto (R$ MM) Sob gestão da Nova Pontocom Crescimento de vendas Faturamento Bruto - Anualizado (bases comparáveis) % % % % Δ E-commerce 71% Ano completo Maio a Dezembro Apenas Dezembro * Fonte: e-bit. FATURAMENTO DE 2010 ~2,7 BI O MERCADO CRESCEU 40% NO PERÍODO* 47

48 Melhora da rentabilidade operacional Lucro Bruto (R$ MM) 19.2% 18.6% Aumento de margem bruta apesar da implantação da substituição tributária Melhores negociações / início da ampliação do sortimento Ainda com pouca sinergia de condições comerciais do grupo Despesas operacionais (R$ MM)* 17.6% 14.5% Redução de despesas em mais de 3 pp. em 2010 Forte diluição de despesas fixas Maior eficiência em despesas variáveis Sinergias com o grupo Despesas operacionais % da RL * Valores sem as despesas non-cash de Stock Option. 48

49 EBITDA crescente e break-even em LL (+) Resultado operacional EBITDA (R$ MM)* 4.7% Resultado líquido (R$ MM)** (+) Capital de giro 80 (-) Despesa financeira 1.0% 0,0% (-) Investimento 5 0,2 Geração de caixa ,3% Com ganhos tanto em margem quanto em despesas, o EBITDA se aproximou de 5% em 2010 Operação no break-even point de Resultado Líquido. * Valores sem as despesas non-cash de Stock Option. ** Valores sem as despesas non-cash de Stock Option; 2009 pro-forma, ajustado para a prática de diferimento atual 49

50 Estoque financiado em mais de 20 dias (+) Resultado operacional Em condições normais, nosso estoque é financiado em mais de 20 dias (fornecedores - estoque) (+) Capital de giro Integração Integração (-) Despesa financeira 28 d 28 d (-) Investimento Geração de caixa 19 d 23 d 13 d 20+ dias já no 1T11 4T09 1T10 2T10 3T10 4T10 * Cálculo com base no (Saldo médio do trimestre / CMV do trimestre) x 90 50

51 Despesa financeira / Contas a receber (+) Resultado operacional Contas a receber Contas a receber - 31/dez R$ milhões (+) Capital de giro Conciliação Contas a Receber 31/dez/ 2010 (-) (-) Despesa financeira Investimento 4T09 4T10 Contas a Receber Bruto 658 Desconto de recebíveis (621) Contas a Receber líquido de antecipações Posição em balanço 37 Geração de caixa Racional do custo de antecipação 1,86! %! 1,55! 83 96%! 1,50! 80 Receita Bruta! Venda com cartão! Antecipações! Venda Bruta = Base 100 R$ Bilhões! 2010! -0,69! -3, (4,1% da RL)! CUSTO DE ANTECIPAR 100% SERIA DE 4,6% Parcelamento médio (cartões): 9,6 9,6 parcelas! Juros com 114% spread de um de CDI ~ ponderado 110% do CDI de 0,8% a.m.! 51

52 Investimento otimizado (+) Resultado operacional Capex (em R$ milhões) (+) Capital de giro 2.2% (-) (-) Despesa financeira Investimento Geração de caixa % % da RL Tecnologia Infraestrutura Equipamentos 52

53 Oportunidades

54 Algumas oportunidades Marcas Sortimento Oportunidade de explorar de forma mais profunda a diferenciação de cada posicionamento (mix, preço, exposição, etc.) Multicanal Novos negócios e serviços Sinergias Ganhos de eficiência Ganho de escala Capital de giro 54

55 Algumas oportunidades Marcas Sortimento Multicanal Novos negócios e serviços Sinergias Expandir o sortimento visando aumento de: margem bruta frequência nos sites One stop shop Aprofundar o sortimento em categorias-chave, como em móveis, por exemplo. Ganhos de eficiência Ganho de escala Capital de giro 55

56 Algumas oportunidades Marcas Sortimento Multicanal Novos negócios e serviços Sinergias Aproveitar a capilaridade do grupo (o grupo possui mais de pontos de presença). Complementar o sortimento do mundo físico, via quiosque. Oito quiosques em fase piloto com ótimos resultados. Ganhos de eficiência Ganho de escala Capital de giro 56

57 Algumas oportunidades Marcas Sortimento Equipe dedicada para estudos de novos negócios. Quatro oportunidades principais em análise. Multicanal Novos negócios e serviços Sinergias Ganhos de eficiência Ganho de escala Capital de giro 57

58 Algumas oportunidades Marcas Sortimento Multicanal Novos negócios e serviços Sinergias Ganhos de eficiência Ganho de escala Capital de giro Poder de negociação do grupo Alavancagem no marketing do mundo físico Otimização de despesas de back-office Condições financeiras do grupo, como por exemplo FIDC com custo de 107,75% do CDI De 2009 a 2010 a participação da FIC dobrou nas vendas do PontoFrio.com e Extra.com.br chegando a 12,5%: Redução da taxa de administração Distribuição de resultado 58

59 Algumas oportunidades Marcas Sortimento Multicanal Novos negócios e serviços Sinergias Ganhos de eficiência Empresa com apenas dois anos: Otimização logística Revisão de processos: logística reversa, devolução, ressarcimento, tratamento de avaria e abastecimento Aumento de produtividade na operação: picking/ packing e SAC Ganhos de escala Capital de giro 59

60 Algumas oportunidades Marcas Sortimento Multicanal Diluição de despesas de custo fixo Ganho de escala em despesas variáveis (tabela de fretes, marketing, fornecedores de tecnologia, etc.) Novos negócios e serviços Sinergias Ganhos de eficiência Ganho de escala Capital de giro 60

61 Algumas oportunidades Marcas Sortimento Multicanal Novos negócios e serviços Menor necessidade de capital de giro Redução do parcelamento médio através de, por exemplo: introdução de categorias com ticket médio menor fluxo de navegação que estimule um parcelamento menor estratégia mais cirúrgica de parcelamento Gradualmente oferecer parcelamento com juros Sinergias Ganhos de eficiência Ganho de escala Capital de giro 61

62 A maior oportunidade Ser reconhecido como a melhor experiência de compra do mercado 62

63 Guidance

64 Feedback Guidances 2010 Guidance Geração livre de caixa: - margem EBITDA crescente - baixo Capex - eficiência em capital de giro Resultado obtido Consistente crescimento de EBITDA, capital de giro sob controle e Capex baixo Crescimento 50% acima do mercado Crescimento de 71% em e-commerce (mercado 40%) Margem EBITDA em 2010 em linha com Globex EBITDA de 4,7% (Globex 4,0%) ¹ Integração de Casas Bahia e Atacado até o final de % integrado em Novembro 2010 ¹ Percentual da receita líquida 64

65 Guidances 2011 VENDA BRUTA B2C Guidance Crescimento de pelo menos 30% a 50% acima do mercado (e-bit) Crescimento anual entre Atacado Crescimento acima da inflação GEM EBITDA 2011 Entre 6,0% e 7,0%¹ 2013 Entre 8,0% e 10,0%¹ CAPITAL DE GIRO Financiamento do Estoque Despesa de antecipação (100% dos recebíveis) Manter, no mínimo, 20 dias de abertura entre fornecedores e estoque Entre 3,5% e 4,5%¹ CAPEX Até 2,0%² FOCO NA GERAÇÃO DE CAIXA ¹ Percentual da receita líquida ² Percentual da receita líquida; não considera aquisições ou associações 65

66 Obrigado Departamento de Relações com Investidores Grupo Pão de Açúcar

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