A criação de uma cultura de inovação em empresas de Tecnologia da Informação apoiada pelos métodos do Design Estratégico

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1 A criação de uma cultura de inovação em empresas de Tecnologia da Informação apoiada pelos métodos do Creating a sustainable innovation culture in Information Technology firms through Strategic Design Adler, Isabel Krumholz; MSc; MJV Tecnologia e Inovação ikadler@gmail.com Moura, Heloisa Tavares de; PhD; MJV Tecnologia e Inovação moura@id.iit.edu Resumo Em todo o mundo, agilidade nos negócios, pioneirismo e inovação são os pilares de empresas de Tecnologia da Informação, ou TI, bem sucedidas. Freqüentemente, no entanto, firmas de TI carecem de uma cultura de inovação, e inovam por serendipismo ou através de processos pouco estruturados, que envolvem apenas seus executivos- distantes das reais necessidades dos usuários destinatários da solução proposta. Neste sentido, o oferece um caminho para integrar a inovação ao cerne da empresa. Este artigo discute a cultura da inovação e apresenta o estudo de caso de uma empresa de tecnologia que utiliza workshops colaborativos para disseminar a inovação entre seus funcionários. Palavras Chave: Cultura de Inovação; ; Tecnologia da Informação. Abstract Business agility, pioneering and innovation are the basic pillars of successful Information Technology companies all over the world. Frequently, however, IT firms lack an innovation culture, and innovate through serendipity or a poorly structured process involving only its executives and distant from the real needs of users to whom the solution is developed. In this way, Strategic Design offers a path to integrate innovation into the firm s core. This article discusses the innovation culture and presents a case study of an IT company that uses collaborative workshops to disseminate innovation through its employees. Keywords: Innovation Culture; Strategic Design; Information Technology. IMPORTANTE: na parte inferior desta primeira página deve ser deixado um espaço de pelo menos 7,0 cm de altura, medido da borda inferior, no qual serão acrescentadas, pelos editores, informações para referência bibliográfica

2 A criação de uma cultura de inovação em empresas de Tecnologia da Informação apoiada pelos métodos do Introdução Ainda que a inovação seja uma condição para sobrevivência no competitivo mercado global, o desafio de inovar não é fácil. Nos Estados Unidos, por exemplo, apenas 4% dos novos produtos lançados são bem sucedidos no mercado (Keeley, 2007). Discussões sobre inovação em empresas de TI estão geralmente centradas nos produtos tecnológicos e serviços oferecidos. Inovação, entretanto, não se refere apenas à oferta da empresa, mas também à forma como esta conduz seu negócio, e a sua cultura de inovação e ecossistema de apoio. Por definição, inovação está relacionada à mudança de conceitos, produtos, processos ou organizações, podendo ser intencional, serendiposa, disruptiva, radical (Palmer e Kaplan, 2007) ou ortogonal (Estrin, 2008). Do mesmo modo que uma empresa possui seu próprio ecossistema, cada cliente e parceiro possui os seus, e todos eles interagem, gerando como resultado, por exemplo, novos produtos ou serviços inovadores. Quando preocupado com sustentabilidade, um ecossistema de inovação não apenas cria condições para inovar estruturadamente e continuamente, como também garante a sustentabilidade ambiental, social e financeira das inovações geradas da geração à comercialização (p. 6). Dentro desses ecossistemas, a cultura de inovação deve permear todas as relações, de modo que a inovação esteja integrada desde a estratégia da empresa ao comportamento diário de seus funcionários. Este artigo discute a ecologia da inovação e apresenta o estudo de caso de uma empresa de Tecnologia da Informação que utiliza workshops colaborativos como um dos instrumentos de apoio à criação de uma cultura de inovação. Cultura da inovação e outros elementos do ecossistema da inovação Segundo Ahmed (1998), inovação é a máquina de transformação [... e a] cultura é o seu principal determinante (p.31). Assim, no ecossistema da inovação, a cultura organizacional é o elemento que fundamenta e permeia todas as relações, e que define o resultado. Assim, não é possível manter a eficiência do ecossistema sem nutrir a cultura de inovação. Hill e Jones (2001) afirmam que a cultura organizacional é a coletânea específica de valores e normas compartilhadas pelas pessoas e grupos dentro de uma organização, e que ela descreve sua psicologia, atitudes, experiências, crenças e valores tanto pessoais como culturais, além de controlar o modo como as pessoas e grupos interagem uns com os outros e com os atores fora da organização. Angel (2006) representa a cultura da inovação na forma de um continuum que evolui do nível básico para os níveis avançado e disruptivo ou radical (Tabela 1). Neste continuum, a cultura corporativa de inovação é criada pelo que as pessoas dizem, como se comunicam, como tratam umas as outras e aos seus clientes, como inovam, e como e por que os dirigentes tomam suas decisões, dentre outros fatores. Smith (2006) afirma que o ideal é construir uma cultura organizacional que recompense comportamentos e práticas inovadoras, e que atraia, capacite e promova funcionários com conjuntos de habilidades adequados à execução de novos papéis e responsabilidades. Patterson et al. (2009) apontam que, além da cultura da inovação organizacional, a

3 Como criar uma cultura de inovação em empresas de Tecnologia da Informação apoiada pelos métodos do? capacidade de liderança e os valores da organização são também fatores centrais no ecossistema da inovação. Para Horth e Buchner (2009), a liderança, no contexto da inovação, está diretamente ligada à cultura da inovação, e requer uma nova abordagem, uma nova forma de pensar sobre o papel do líder e os desafios enfrentados pela organização, assim como um novo conjunto de atividades e processos. Tabela 1. Continuum da Cultura da Inovação Básico Avançado Disruptivo Gestão Comando e controle hierárquico Silos departamentais Times virtuais autodirectionados Informação Transacional e agregada Integração em toda a empresa Arquitetura da aprendizagem e serviço de entrega Operação Redução de custo e risco Melhoria da produtividade Melhoria da colaboração Cliente Produto Segmentado mas ainda baseado em produto Estratégia Crescimento Crescimento e desempenho Necessidades individuais e valores dos clientes Inovação De acordo com Meyer (2009), a liderança começa com uma visão estratégica ou com um propósito e objetivos visionários, que devem ser comunicados continuamente, de modo a conectar os eventos atuais à visão de futuro, ressaltando a relação entre os dois. Em suas palavras: a constante tensão entre a realidade de hoje e seus objetivos é o que impulsiona inovação extraordinária (p.140). Enfatizar a importância do trabalho presente ajuda as pessoas a se manterem focadas, enquanto que o elo com o futuro as deixa motivadas. O Global Innovation Trends Study (Gibbs et al., 2009) apóia o referido autor, afirmando que a inovação em empresas é impactada pela ausência de uma visão estratégica, e acrescenta que a falta de tolerância ao erro é um outro fator crítico, sugerindo que a ligação entre estratégia de negócio e inovação pode resultar em Retorno de Investimento, ou ROI, triplicado. Em complemento à visão estratégica, o alinhamento estratégico é outro fator determinante no apoio à inovação. Segundo Palmer e Kaplan (2007), ele é um dos sete componentes necessários, ao lado de: 1) processo de gestão da inovação, 2) pesquisa sobre tendências da indústria, 3) pesquisa sobre necessidades articuladas e latentes de usuários, 4) conjunto de recursos tecnológicos e competências centrais, 5) maturidade organizacional para a inovação, e 6) processo de implementação disciplinada. Colaboração multidisciplinar e criatividade são dois outros componentes ou ingredientes importantes no ecossistema da inovação, e ambos podem ser ensinados. Como

4 A criação de uma cultura de inovação em empresas de Tecnologia da Informação apoiada pelos métodos do observa Negroponte (2003), diretor do MIT Media Lab: a habilidade de fazer grandes saltos de pensamento é um denominador comum entre os criadores de ideias disruptivas. O autor destaca que essa habilidade reside em pessoas com históricos muito diversificados, mentes multidisciplinares, e espectro de experiências muito amplo - ao contrário da formação especializada enfatizada, em geral, nas universidades. Assim, na ausência de grande quantitativo de pessoas com trajetórias plurais, a colaboração multidisciplinar se torna um valioso componente do cenário da inovação estratégica em corporações. E na ausência de abundantes programas de ensino tradicional que habilitem indivíduos para trabalharem em grupo de forma criativa e valorizarem pontos de vista diferentes, é necessário desenvolver programas de educação continuada para a inovação dentro das empresas. Segundo a Rede Nacional de Colaboração (The National Network for Collaboration, 1995) alguns elementos comuns à colaboração são: a) Base a fundação da colaboração é diversidade, em que pessoas, grupos, organizações e comunidades compartilham um desejo em colaborar; b) Centro o propósito compartilhado e o destino dos esforços colaborativos; c) Resultados aqueles alcançados através da colaboração; e d) Fatores Processuais e Contextuais aqueles que afetam as atividades diárias da colaboração. Dentre os Fatores Processuais os quais têm como foco o como da colaboração e os componentes necessários para a construção de relações de trabalho efetivas e da capacidade da comunidade incluemse: compreensão da comunidade, desenvolvimento da comunidade, liderança, comunicação, pesquisa e avaliação, e sustentabilidade. Cada um desses fatores cobre um largo leque de atividades que impactam o processo de colaboração, e dentre os Fatores Contextuais os quais correspondem às características da ecologia do ambiente relacionadas à efetividade da colaboração estão incluídos: Conectividade, Histórico de Trabalho Conjunto, Clima Político, Leis e Regulamentações, Recursos, e Catalizadores. Ressalta-se que o termo ecologia, nesse contexto, engloba: a) o ambiente físico e estrutural da comunidade, mas não limitado ao mesmo, tais como recursos disponíveis na comunidade; e b) o contexto social, como a atmosfera política. A colaboração pode ser capaz de influenciar essas características, destacam os autores, o grupo, entretanto, não tem controle sobre elas. Cultura da Inovação em Empresas de Tecnologia da Informação Tradicionalmente, departamentos de engenharia em empresas são organizados com base em disciplinas especializadas e foco em tecnologia, sendo que os funcionários das áreas de tecnologia tendem a ser pessoas solitárias, acostumadas a trabalharem sozinhos na resolução de problemas (Katz, 2004). Assim, enfatiza o autor, essas organizações podem tornar-se burocráticas, não flexíveis, e ter dificuldade de adaptação às mudanças do mercado. Contraditoriamente, no entanto, tais mudanças são constantes para as empresas de Tecnologia da Informação, ou TI, em função do contínuo surgimento de novas tecnologias e serviços. Ao mesmo tempo, no intuito de diferenciarem-se no mercado e tornarem-se mais competitivas, muitas empresas de TI têm investido em inovação. Investir em inovação, contudo, como já discutido anteriormente, não é suficiente sem um ecossistema que apóie a colaboração

5 Como criar uma cultura de inovação em empresas de Tecnologia da Informação apoiada pelos métodos do? multidisciplinar, a criatividade e a sustentabilidade, e sem uma estratégia que possibilite superar os entraves culturais de empresas tradicionais de TI. Nesse sentido, este artigo apresenta o estudo de caso de uma empresa de TI situada na cidade do Rio de Janeiro, e descreve sua estratégia e as atividades que estão sendo adotadas para disseminar a inovação entre seus funcionários. Atuando no mercado de tecnologia desde 1996, essa empresa iniciou suas atividades com a alocação de profissionais para departamentos de TI de empresas de grande porte. Com o tempo, passou a fornecer projetos de TI, sendo, então, responsável pelo processo de desenvolvimento da solução, e não mais apenas pela alocação de profissionais. O portfólio de especialidades aumentou gradualmente, sendo que nos últimos anos passou-se a investir em inovação como forma de diferenciação em um mercado altamente competitivo. Hoje, a missão da referida empresa é cultivar a inovação colaborativa, humanizar a tecnologia, e agregar valor sustentável ao negócio de seus clientes. E sua visão é ser reconhecida como uma das empresas mais inovadoras do Brasil, e uma das poucas que combina design thinking - ou pensamento estratégico do design, Tecnologia da Informação e integração mobile. Seu processo de inovação baseia-se em co-criação - envolvendo equipe interna, cliente e usuários - em imersão contextual e em ciclos de prototipação iterativa. E, uma vez agregado ao design thinking, o mesmo facilita a tangibilização de ideias na forma de produtos, serviços ou sistemas, humanizando-os, e transformando-os em experiências que surpreendem e encantam - indo ao encontro de necessidades humanas não articuladas. Para dar suporte à essa mudança, foi necessária uma completa reestruturação da empresa, implementada em seis frentes: a) definição de visão e estratégia de inovação; b) criação de equipes multidisciplinares; c) aplicação e desenvolvimento de métodos e processos de apoio à inovação e gestão sustentáveis; d) estabelecimento de convênios e parcerias; e) implantação de ferramentas e espaços de colaboração; e f) capacitação continuada de funcionários em inovação, gestão e sustentabilidade. Dentre as iniciativas de apoio a esse fim, foi criado um Departamento de Inovação, que conta com antropólogos, designers, desenvolvedores de negócio, publicitários, gestores e estrategistas que trabalham associados a engenheiros e cientistas da computação que desenvolvem projetos de tecnologia. Além disso, especialistas em diferentes segmentos passaram a ser contratados como colaboradores em projetos de forma a trazerem o conhecimento específico que se faça necessário. Dentre os métodos e ferramentas estruturantes para o processo de inovação, foi desenvolvido o Ciclo Estratégico de Design e Gestão da Inovação (Moura, 2010), com base no conhecimento e prática de diversas disciplinas, combinando: etnografia, oriunda da Antropologia Cultural; à pesquisa secundária e inteligência de mercado, utilizados em Marketing; ao método SCRUM de desenvolvimento colaborativo Ágil, utilizado na área de Ciência da Computação; ao plano de negócios, utilizado em Business - dentre outros, de modo complementar. Quanto aos convênios e parcerias, foram formalizadas relações com setores do Governo, associações, universidades e companhias teatrais. Esse último

6 A criação de uma cultura de inovação em empresas de Tecnologia da Informação apoiada pelos métodos do possibilitou o treinamento dos funcionários em técnicas de improvisação, que estimulam a rápida resposta a problemas não esperados e a capacidade de prestar atenção aos demais membros do grupo, percebendo momentos de necessidade ou oportunidade para ajudá-los. Finalmente, foram criadas ferramentas para colaboração como: listas de discussão; ferramentas de compartilhamento de arquivos e vídeo conferência; e blogs de discussão de temáticas específicas como o blog de inovação, aberto ao público e escrito com a contribuição de todos da empresa ou blogs específicos para cada projeto, atualizados em tempo real para que os envolvidos possam acompanhar o progresso das atividades. Além disso, as salas de projeto foram equipadas com móveis retráteis sob rodas, que possibilitam a rápida reconfiguração do espaço de acordo com a necessidade momentânea de cada projeto. Assim, espaços individuais rapidamente tornam-se mesas de reuniões, ou são transformados em áreas livres para trabalho colaborativo por exemplo, utilizando as paredes de fórmica como superfície para exposição de conceitos ou para o agrupamento de dados de campo escritos em adesivos de Post-It!, a partir do rápido empilhamento e armazenamento dos móveis. Workshops colaborativos de apoio à Cultura da Inovação Nesse contexto de mudança, foram criados workshops de capacitação em inovação, com o objetivo de proporcionar aos funcionários da empresa oportunidades de vivenciar as etapas do processo. Ao participar do workshop e realizar atividades práticas relativas a cada fase do processo de inovação, além de sensibilizarem-se para o tema, eles adquirem mais condições de entender as diferentes etapas e, assim, de poderem adaptá-las nas suas tarefas diárias e projetos, de modo a contribuir com toda a iniciativa de inovação da empresa. Dentro do Ciclo Estratégico de Design e Gestão da Inovação (Moura, 2010) apresentado no workshop, três fases do processo são destacadas consideradas por Brown (2009) as principais: imersão, ideação e prototipação. A fase de imersão introduzida no workshop, intitulada Etapa de Imersão Contextual, consiste de duas etapas principais: a) o mergulho no contexto do usuário, de forma a entender o papel dos atores envolvidos na cadeia do produto ou serviço, através de métodos de pesquisa etnográfica, e pesquisa secundária sobre tendências tecnológicas e mercadológicas que podem interferir no contexto em questão; e b) a etapa de análise e síntese da pesquisa, na qual os dados levantados são agrupados para identificação de padrões de comportamentos, problemas, necessidades, valores e oportunidades que orientarão a fase seguinte, de ideação chamada de Etapa de Ideação Colaborativa. Realizados semanalmente para grupos de dez funcionários da empresa, oriundos de diferentes áreas, os workshops de inovação já prepararam mais de cento e vinte pessoas. Em função da dificuldade de reunir participantes em horário de trabalho por longos períodos de tempo, foi identificado que os encontros não poderiam durar mais do que meio dia. Em um workshop de quatro horas não seria possível simular a riqueza da fase completa de imersão,

7 Como criar uma cultura de inovação em empresas de Tecnologia da Informação apoiada pelos métodos do? uma vez que ela consiste em um processo divergente, onde se abrem muitas possibilidades para, gradualmente, criar sentido e identificar oportunidades para o projeto. No entanto, como a intenção era demonstrar o aspecto humano desse processo, foram criadas três atividades voltadas a observar as pessoas envolvidas, seus problemas, anseios e necessidades, e, a partir disso, identificar oportunidades. A primeira atividade do workshop é chamada de livro de atividades, ou workbook (Figura 1), a ser preenchido pelos participantes do workshop na semana anterior ao encontro, de acordo com o tema do mesmo, como por exemplo: alimentação e qualidade de vida, fãs e praticantes do esporte, e viagens e turismo cultural. O objetivo dessa tarefa inicial é, ao mesmo tempo, sensibilizá-los para o workshop e prepará-los para a segunda atividade. De acordo com Sanders e William (2001), esse processo de sensibilização aumenta a qualidade e quantidade de contribuições que um participante pode fazer em uma sessão colaborativa. Nos primeiros workshops oferecidos na empresa, o tema do livro de atividades foi alimentação. Figura 1: Exemplo de Workbook de Workshop de Inovação Esse tema foi escolhido devido à universalidade da questão alimentar, e ao fato de que todas as pessoas se alimentam diariamente, sendo que uma parcela grande delas se preocupa com esse processo, associando alimentação à qualidade de vida. Além disso, é um tema que permite as pessoas conversarem sem muita restrição e inibição. Dentre os exercícios do workbook de alimentação incluem-se: descrever (com imagens ou palavras) o ambiente no qual a pessoa normalmente almoça, os horários das refeições, o prato típico e o ideal, os objetos ou companhias que levam, e a melhor e pior experiência alimentar. O objetivo, assim, é obter uma descrição de contexto, pessoas, artefatos, atividades, interações, e comunicações relativos a um dia típico de cada participante, assim como suas variações.

8 A criação de uma cultura de inovação em empresas de Tecnologia da Informação apoiada pelos métodos do No início do workshop é realizada uma atividade de aquecimento, onde cada pessoa se apresenta e fala sobre sua comida preferida. O objetivo desse exercício é deixar os participantes confortáveis e apresentá-los uns aos outros, de modo que fiquem à vontade para trabalhar em conjunto com os outros (Visser et all, 2005). Em seguida, os participantes são orientados a trocar o workbook com o colega ao lado, passando de sujeito da pesquisa a pesquisador. Dessa forma, ao invés de retratar sua própria vida, como foi feito no momento do pré-workshop de preenchimento do livro de atividades, agora eles devem mergulhar na vida e na experiência alimentar do colega para identificar padrões de comportamento, valores, necessidades, situações-problema e oportunidades. Com o objetivo de nortear a síntese em tempo reduzido, os participantes são orientados a explorar o livro do colega com foco em alguns eixos determinados: alimentação saudável ou não, refeição longa ou rápida, em horário fixo ou flexível, a trabalho ou descompromissado, sozinho ou acompanhado, e na rua ou em casa. Na atividade seguinte, os participantes são orientados a posicionarem adesivos de PostIt! com o nome da pessoa analisada na posição adequada em um quadro branco de fórmica, com os eixos ou pólos desenhados (Figura 2). Ou seja, se um determinado participante A ficou responsável por ler o livro do participante B : ele deve posicionar o nome do participante B nos eixos, indicando se ele costuma comer em horário fixo ou flexível, se mantém uma alimentação saudável ou não, e assim por diante. Ao fim desse exercício de análise, o quadro fica repleto de papéis coloridos de PostIt!, cada um representando o comportamento de um sujeito de pesquisa. Os participantes são, então, estimulados a identificar padrões que representam características da população estudada. Quais são os comportamentos mais comuns? Quem são os extremos? Com base nessa reflexão, eles são orientados a criar duas personas representativas do grupo. Figura 2: Exemplo de análise em Workshop de Inovação

9 Como criar uma cultura de inovação em empresas de Tecnologia da Informação apoiada pelos métodos do? Personas são arquétipos de usuários específicos, personagens fictícios que representam características reais observadas em pesquisa. Para auxiliar no processo, personas precisam ser específicas e, portanto, devem ser descritas em ricos detalhes, incluindo nome, idade, sexo, profissão, hobbies, dentre outras características, a fim de que representem um personagem crível para cada participante, e proporcionem um elemento comum de comunicação relativo ao usuário (Cooper, 1999). Além dessas características, também são identificadas: a) necessidades das personas, segundo o ponto de vista de qualidade de vida; e b) critérios norteadores, que vão orientar a geração de ideias. Critérios norteadores são características que as soluções finais devem, necessariamente, englobar, a fim de atender às necessidades daquelas personas. No workshop, o processo de criação de personas representa a subetapa de síntese da Etapa de Imersão Contextual. A fase seguinte, chamada de Etapa de Ideação Colaborativa, consiste de um brainstorming em grupo (Osborn, 1953), orientado pelas necessidades das personas e pelos critérios norteadores. Nela, os participantes são divididos em dois grupos, cada um responsável por gerar ideias para uma persona. A fim de estimular a geração de ideias e inspirar-se em dados sobre tendências tecnológicas, um conjunto de imagens de diferentes tipos de tecnologias das tradicionais as que ainda estão em fase de teste e desenvolvimento. é apresentado a cada grupo (Figura 3). Os participantes são orientados a gerar o maior número de ideias possível, sem criticar a ideia dos colegas, e, em seguida, a aperfeiçoar tais ideias, combinando-as ou não para apresentá-las ao outro grupo. Figura 3: Exemplo de imagens de referência tecnológicas para geração de ideias em Workshops de Inovação Após a apresentação das ideias geradas, segue-se para a Etapa de Prototipação Iterativa, na qual é proposto a cada grupo uma atividade para o desenvolvimento dos

10 A criação de uma cultura de inovação em empresas de Tecnologia da Informação apoiada pelos métodos do conceitos gerados pela outra equipe. Ou seja, o grupo que havia gerado ideias para a persona 1 deve prototipar uma ideia do grupo que trabalhou com a persona 2, e vice-versa. Assim, cada equipe tem a oportunidade de trabalhar com as duas personas e de trazer uma perspectiva nova para a fase de prototipação. Nessa atividade, os participantes são introduzidos, inicialmente, ao conceito de um protótipo - que pode ter baixa, média ou alta fidelidade e ser testado em baixo, médio ou alto grau de contextualidade (Moura, 2010). Adicionalmente, são orientados a criarem um protótipo na forma de história em quadrinhos, encenação teatral, maquete ou qualquer outro tipo de representação que auxilie no processo de detalhamento da ideia para apoiar o teste da mesma (Figura 4). Em resumo, os participantes são instruídos a: detalharem a solução, esclarecerem sua proposição de valor, apresentarem um protótipo que permita testar como o produto ou serviço gerado seria usado na vida real, e descreverem um possível modelo de negócio ou seja, uma representação de como o mesmo poderia gerar renda (Osterwalder e Pigneur, 2009), ou uma estrutura de suporte para a criação de um escopo econômico, social, ou outras formas de valor. Ao fim dessa atividade, cada grupo apresenta seu protótipo para o outro grupo e discute-se seu potencial de inovação dentro do mercado. Em seguida, é apresentada a estratégia de inovação da empresa, e discutida a importância da criação de uma cultura de inovação, e as ações planejadas para atingir este objetivo, de modo a obter-se feedback dos funcionários que devem tornar-se atores ativos. Figura 4: Exemplo de protótipo apresentado em um Workshop de Inovação Conclusão Agilidade nos negócios, vanguardeirismo e inovação são os pilares de empresas de Tecnologia da Informação bem sucedidas em todo o mundo. Com freqüência, no entanto, firmas de TI carecem de uma cultura de inovação, e inovam através de um processo pouco estruturado envolvendo, muitas vezes, apenas seus executivos, e distante das reais necessidades dos usuários para a qual a solução se destina. Inovação, como proposto, depende

11 Como criar uma cultura de inovação em empresas de Tecnologia da Informação apoiada pelos métodos do? da cultura de inovação e de um ecossistema de apoio criado na empresa. O presente artigo discutiu a ecologia da inovação e apresentou o estudo de caso de uma empresa de TI situada no Rio de Janeiro. Nele foram descritas características de empresas de tecnologia, e delineadas ações que compõem a estratégia de inovação da referida empresa, organizadas em seis frentes: a) definição de visão e estratégia de inovação; b) criação de equipes multidisciplinares; c) aplicação e desenvolvimento de métodos e processos de apoio à inovação e gestão sustentáveis; d) estabelecimento de convênios e parcerias; e) implantação de ferramentas e espaços de colaboração; e f) capacitação continuada de funcionários em inovação, gestão e sustentabilidade. Dentre as atividades listadas, foram destacados seus workshops colaborativos de inovação, que tem como objetivo sensibilizar os funcionários da empresa para a inovação e capacitá-los para este fim. Até o presente, os workshops de inovação já prepararam mais de cento e vinte pessoas da empresa, ao mesmo tempo que vêm sido utilizados para capacitar grupos de clientes das áreas de Governo, Seguros, e Telecomunicações, dentre outras.

12 A criação de uma cultura de inovação em empresas de Tecnologia da Informação apoiada pelos métodos do Referências AHMED, P. K. Culture and climate for innovation. European Journal of Innovation Management, v. 1, n. 1, p , ANGEL, R. Putting an innovation culture into practice. IVEY Business Journal, Improving the Practice of Management. January/February BROWN, T. Change by design: how design thinking transforms organizations and inspires innovation. Nova Iorque: HarperCollins Publishers, COOPER, A. The Inmates Are Running the Asylum: Why High Tech Products Drive Us Crazy and How To Restore The Sanity. Indianápolis: SAMS, a division of Macmillan Computer Publishing, GIBBS ET AL. Global Innovation Trends Study: Innovating in a crisis. In: PRTM, ( Global_Innovation_Trends_2009(1).pdf) HILL, Charles W. L.; JONES, Gareth R. Strategic Management. Houghton Mifflin, HORTH, D.; BUCHNER, D. Innovation Leadership: How to use innovation to lead effectively, work collaboratively and drive results. Center for Creative Leadership, KATZ, R. The human side of managing technological innovation. Nova Iorque: Oxford University Press, OSBORN, Alex F. Applied Imagination: Principles and Procedures of Creative Thinking. Nova Iorque: Scribner, OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model generation: A Handbook for visionaries, game changers and challengers. OSF: Amsterdam, MEYER, C. Five Levers to Speed Innovation. In: Fast Cycle, ( MOURA, H. T. Ciclo Estratégico de Design e Gestão da Inovação. In: WikiD, ( NEGROPONTE, N. Creating a culture of ideas. MIT Technology Review, n. 106, p , 2003.

13 Como criar uma cultura de inovação em empresas de Tecnologia da Informação apoiada pelos métodos do? PALMER, D.; KAPLAN, S. A Framework for Strategic Innovation: Blending strategy and creative exploration to discover future business opportunities. In: Innovation Point, ( PATTERSON, F.; KERRIN, M.; Gatto-Roissard, G.; COAN, P. Everyday innovation: How to enhance innovative working in employees and organizations, Relatório de Pesquisa: Dezembro, ( SANDERS, E.B.,WILLIAM, C.T. Harnessing people s creativity: Ideation and expression through visual communication. In: Focus Groups: Supportive Effective Product Development, Langford, J., McDonagh-Philp, D. (Eds), Londres: Taylor and Francis, SMITH, Kenneth R. Building an Innovation Ecosystem: Process, culture and competencies. In: ERIC, ( detailmini.jsp?_nfpb=true&_&ericextsearch_searchvalue_0=ej743616&ericextsearch_ SearchType_0=no&accno=EJ743616) THE NATIONAL NETWORK FOR COLLABORATION. Collaboration Framework. In: National Network for Collaboration, ( framework.html) VISSER, F. S., STAPPERS, P.J. & VAN DER LUGT, R.. Contextmapping: experiences from practice.in: CoDesign: International Journal of CoCreation in Design and the Arts, Vol. 1 No. 2, Taylor and Francis, Agradecimentos Agradecemos a Ysmar e Mauricio Vianna por ter criado o Departamento de Inovação, estimulado a aplicação dos workshops e todas as outras iniciativas de inovação na empresa. Além disso, somos muito gratas a toda equipe do Departamento que trabalha colaborativamente nessa empreitada. Nosso muito obrigada a Bruno Medina e Everton Ávila pela contribuição no artigo.