Curso 1 - Como trabalhar com projetos? Como Trabalhar com Projetos?

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1 Como Trabalhar com Projetos? 1

2 SUMÁRIO PÁG Como Trabalhar com Projetos?... 1 CONCEITOS E FUNDAMENTOS... 3 O QUE SÃO PROJETOS?... 6 GERENCIAMENTO DE PROJETOS SUCESSO DE PROJETOS REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ESPECIFICAÇÃO DE PUBLICAÇÃO

3 CURSO 1 COMO TRABALHAR COM PROJETOS? Responda: Que espécie é extremamente inteligente, altamente comunicativa e ágil? A Baleia. B Coruja. C Golfinho. D Nenhuma das opções anteriores. Fácil, não? Além disso, os golfinhos são curiosos, e a curiosidade é uma condição necessária para aqueles que almejam APRENDER. Por isso, foram escolhidos como o símbolo do aprendizado e como lema temos Aprenda constantemente e compartilhe o aprendizado!. Esperamos que, ao final deste treinamento, você seja um de nossos golfinhos e dissemine para os outros o que absorveu, tornando-se um multiplicador do conhecimento. Boa leitura! CONCEITOS E FUNDAMENTOS Objetivo do tópico Ao final deste tópico, você será capaz de: conhecer a relação das mudanças organizacionais com projetos; identificar os fatores que influenciam a demanda por planejamento dos projetos; reconhecer os principais benefícios dos projetos na organização; conhecer um pouco da história de projetos. Introdução O que são os projetos, e quais são suas características? Por que este tema tem despertado tanto o interesse das organizações, que estão se reestruturando para adotálos? Por que o gerenciamento de projetos se tornou um mercado de trabalho tão amplo? Por que minha organização tem investido tanto na capacitação de profissionais neste tema? Aqui neste módulo de nosso curso, você irá encontrar respostas a essas perguntas e muito mais. Mudanças Organizacionais Por que o assunto gerenciamento de projetos tem despertado tanto o interesse das organizações? A resposta é bem mais simples do que você imagina: mudanças. 3

4 Atualmente vivemos em um mundo no qual o volume das mudanças tem crescido cada vez mais. Para que as organizações possam sobreviver e progredir, elas precisam modificar constantemente seus produtos, serviços, processos e infra-estrutura. A novidade hoje dura pouco, o ciclo de vida dos produtos tem se reduzido drasticamente. A necessidade de processos produtivos e infra-estrutura adequada são fundamentais para o crescimento das organizações. O conceito de geladeira para toda a vida, de nossa avó, já era. A idéia de comprar determinada marca de televisor pois durava décadas, sem necessidade de reparo, também já está superada. Um outro exemplo é o caso dos telefones celulares. Quantos modelos diferentes já foram lançados de um Natal para o outro? Quantos celulares uma pessoa pode ter comprado nos últimos cinco anos? As mudanças na funcionalidade do aparelho estão acontecendo em um ritmo cada vez mais acelerado. A menos de cinqüenta anos, o telefone preto reinava soberano em cima da mesinha, com um único serviço proporcionado fazer e receber ligações. Heráclito O assunto tem sido percebido desde o tempo dos filósofos gregos. Heráclito, um deles, em 500 a.c., enquanto observava a corrente de um ribeirão, concluiu que nunca se cruzaria um rio com a mesma água pois ela estava sempre correndo. As coisas estão sempre em movimento, portanto sendo continuamente transformadas. Desta brilhante conclusão, ele criou a famosa citação: "nada é permanente exceto as mudanças". Bill Gates Muitos séculos depois, um outro "filósofo da tecnologia ", Bill Gates, afirmou que "os negócios vão mudar mais nos próximos dez anos do que mudaram nos últimos 50 anos!". Além de vivermos em constante mudança, essas estão acontecendo em um ritmo cada vez mais acelerado. Veja por exemplo sua empresa. Quantos tipos de produtos e serviços novos ela tem oferecido nos últimos anos? Então, você deve concordar que a cada dia que passa mais e mais produtos e serviços têm aparecido. Esta aceleração crescente favorece o gerenciamento de projeto. 4

5 Rompendo as Barreiras da Administração Tom Peters Tom Peters, guru americano da gerência de negócios, desde a década de 70 até o presente, é fascinado por esse assunto. Seus livros e artigos repetidamente batem na tecla de que a economia está mudando, de que a inovação é contagiosa e que "fazer a mesma coisa do mesmo modo" é uma receita para acabar com a economia corporativa. Peters tem ótimas justificativas para seu entusiasmo. Os novos produtos e serviços estão explodindo do dia para a noite, enquanto os produtos atuais estão se tornando obsoletos mais rapidamente do que nunca. Uma nova economia está sendo criada por meio da Internet e da disponibilidade de informação por ela fornecida. Os consumidores hoje têm o poder do conhecimento. Antes de comprar um produto, você pode saber tudo sobre ele, que recursos ele pode oferecer, que reclamações têm sido feitas, saber se existem grupos do tipo "eu odeio este produto" ou "adoradores e fanáticos do liquidificador" etc. Tudo isso só é possível através de projetos. Demanda por planejamento Se há uma demanda crescente de projetos, também há uma necessidade de que as pessoas compreendam o modo como se pode dirigi-los eficientemente. Benefícios dos projetos A gestão de projetos oferece às organizações métodos e processos que aperfeiçoam as habilidades dos envolvidos em planejar, monitorar e controlar, de forma integrada, a elaboração do produto ou serviço, bem como o prazo, o custo, a qualidade, os recursos humanos e materiais, as comunicações, os riscos e as aquisições desde a iniciação até o encerramento do projeto, alinhado com estratégia de crescimento da empresa. História Embora os projetos existam desde antes da era das grandes pirâmides, eles experimentaram uma onda de popularidade a partir do começo da década de 60, provavelmente impulsionada pelo Programa Espacial Americano. As últimas décadas foram marcadas pelo rápido crescimento no uso do gerenciamento de projeto como meio pelo qual as organizações poderiam atingir seus objetivos. Caso as organizações continuem a utilizar as técnicas tradicionais e rotineiras, os resultados serão obtidos a prazos e custos maiores. Diversos projetos colocaram o astronauta Neil Armstrong na Lua. Um projeto militar chamado Tempestade no Deserto deu ao Kuwait sua independência. Projetos comunitários formam novos grupos de escoteiros a cada ano, ou preparam a escola de samba para desfilar na avenida. 5

6 Continua em crescimento o uso do gerenciamento de projetos para execução de diversos objetivos de variadas organizações da sociedade: desde os pequenos grupos comunitários até as grandes organizações têm se beneficiado dele. Comentamos sobre o crescimento e a contribuição que o modelo de projeto pode trazer para as organizações e os seus colaboradores, mas precisamos agora compreender o que são projetos e como saber se estamos fazendo parte de um projeto. Resumindo Estamos vivendo em constante mudança, que está acontecendo em um ritmo cada vez mais acelerado. Para que as organizações possam sobreviver e progredir, elas precisam mudar constantemente seus produtos, serviços, processos e sua infra-estrutura através de projetos alinhados à estratégia organizacional. Há uma demanda crescente de projetos e uma necessidade de dirigi-los eficientemente. Projetos existem desde antes da era das grandes pirâmides. As práticas de gestão de projetos começaram a ser desenvolvidas a partir do começo da década de 60, provavelmente impulsionadas pelo Programa Espacial Americano. Hoje continuam crescendo e são utilizadas para diversos objetivos, de pequenos grupos comunitários a grandes organizações O QUE SÃO PROJETOS? Objetivo do tópico Ao final deste tópico, você será capaz de: definir projetos; explicar o que é PMI e PMBOK ; reconhecer os atributos de um projeto; reconhecer o término de um projeto. Definição de Projetos O conceito mais fundamental no campo de gerenciamento de projetos é a idéia do projeto em si mesmo. Muita gente confunde o termo projeto com algo que ainda não existe, que está no imaginário de alguém. Na verdade, a casa em construção também faz parte do projeto, corresponde à execução do projeto depois de seu planejamento. Segundo o PMI (Project Management Institute) [PMBOK 2004], projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. 6

7 - Temporário significa que o projeto possui um início e um fim definidos. - Exclusivo significa que o resultado final do projeto é diferente dos resultados de outros já produzidos. O que é o PMI? E o que é PMBOK? PMI, Project Management Institute, é uma organização sem fins lucrativos, voltada ao Gerenciamento de Projetos. Com sede nos Estados Unidos e abrangência global, dedica-se à compreensão e ao uso dos princípios e das boas práticas do gerenciamento de projetos PMBOK, Project Management Body of Knowledge, é um livro que contém um conjunto das práticas de gestão de projetos compiladas pelo PMI, em forma de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Atributos de um projeto A definição mostra que projetos têm duas características-chave ou atributos que os distinguem de outros empreendimentos: Projetos são temporários e têm um resultado final único e exclusivo. A seguir, detalharemos um pouco mais o significado destas características e apresentaremos outras igualmente importantes. Projetos têm atributos que os fazem diferentes das atividades rotineiras do dia-a-dia. Na definição apresentada anteriormente, vimos que projetos são algo temporário e único. A seguir, detalharemos um pouco mais o significado destes conceitos. Temporário: O que significa dizer que um projeto é temporário? Significa que ele tem um começo e um término definidos. Isso é, o que distingue um projeto de um outro empreendimento. Por exemplo, gerenciar um negócio ou mesmo um processo dentro dele terá um começo definido, mas geralmente espera-se que ele não termine, ou que continue a operar com sucesso pelo maior tempo possível. Assim sendo, isso não caracteriza um projeto. Contudo, o esforço de iniciar este novo negócio é um projeto, porque ele tem um início e um final definidos quando for entregue e o negócio começar a operar. Único: O significado de dizer que um projeto é único? O ponto chave é que projetos não são a mesma coisa que processos destinados a produzir o mesmo resultado por repetidas vezes. Se um banco decide construir uma nova agência, então isso será um projeto de construção. As características da agência e do local formam uma instalação única. Depois que a agência iniciar suas operações e os clientes começarem a abrir contas e efetuarem transações, teremos atividades padronizadas para estes serviços, que não diferem entre si. 7

8 Se um negócio assume uma iniciativa de melhoria de processo, como a criação de posições de atendimento preferencial com mais conforto para idosos, o desenvolvimento e a implementação deste processo novo ou melhorado constitui-se em um projeto, enquanto o subseqüente desempenho repetido do processo não caracteriza um projeto, mas sim uma operação. Alguns projetos, como desenvolver novas tecnologias com cartões inteligentes, são únicos porque nunca foram tentados. Outros, como a implementação da infra-estrutura de cabeamento de uma nova agência ou o planejamento de uma festa de inauguração, são únicos pelo grau de customização exigido. Propósito ou objetivo: O que significa propósito ou objetivo?todo projeto serve para produzir algo e esse resultado deve ter um propósito ou um objetivo que atenda às expectativas dos interessados. O objetivo de um projeto costuma ser definido em termos de escopo (o que ele fará?), cronograma (quando cada etapa estará concluída?) e orçamento (quanto custará?). Por exemplo, o objetivo de um projeto pode ser lançar no mercado, em dez meses e dentro de um orçamento de R$ 500 mil, um novo sistema de segurança para a agência que atenda a certas especificações de desempenho e uso. Além disso, esperase que o escopo (resultado) do trabalho seja atingido com qualidade e que gere a satisfação dos clientes. Este resultado é chamado no vocabulário dos projetos de entregáveis (deliverables em inglês). Algumas pessoas também o chamam de escopo do produto. Por exemplo: no projeto de criação deste treinamento, o material de leitura, a apresentação das lições na tela do computador e o aspecto visual e lúdico do curso foram constituídos em resultados entregáveis. O propósito ou objetivo do projeto é disseminar as práticas de gestão de projetos na organização, oferecendo o conhecimento fundamental de como trabalhar com projetos através de um curso em formato de e-learning. Recursos: O que se pretende dizer com Recursos? Todos os projetos necessitam de recursos para alcançar seus objetivos, e esses podem incluir pessoas, organizações, equipamentos, materiais e instalações. Por exemplo, a cerimônia de inauguração de uma nova agência bancária é um projeto que envolve recursos, tais como pessoas que trabalham para que o evento se realize, um bufê, uma floricultura, e o espaço para a recepção dos convidados. Cliente: Quem são os clientes de um projeto? Todo projeto tem um cliente. Este é a entidade que fornece os recursos financeiros necessários para realizar o projeto. Pode ser uma pessoa, um grupo ou uma organização. Por exemplo, quando uma empresa constrói a nova sede do Clube de Campo, a diretoria atual do clube é o cliente que está financiando o projeto. Quando uma organização recebe fundos de um banco para projetos de preservação da Amazônia, o cliente é o banco. Se o banco fornece recursos para uma equipe de funcionários desenvolver uma nova versão do extrato de contacorrente, o termo cliente passa a assumir uma definição mais ampla, incluindo não 8

9 apenas o financiador, mas também outras partes interessadas, como as pessoas que serão os usuários finais deste novo extrato. O projeto deve atingir seus objetivos com sucesso, a fim de satisfazer estes clientes. Incertezas: Como relacionar incertezas com projetos? Todos os projetos envolvem um certo grau de dúvida ou incerteza. Ao longo do projeto, é preparado um plano com base em certas suposições e estimativas conhecidas. É importante documentar estas hipóteses, pois elas influenciarão o desenvolvimento do projeto, como o cronograma, escopo do trabalho, custo e uso de determinados recursos. É claro que alterações nessas premissas trarão conseqüências muitas vezes adversas. No exemplo de construção da nova agência, durante a preparação do terreno e a fundação, podemos assumir certa quantidade de dias de chuva, e na realidade poderemos ter o dobro disso. O prazo da obra certamente será afetado. Todos os projetos baseiam-se em um conjunto único de atividades e estimativas do tempo que cada uma delas consumirá, vários recursos e suposições sobre a disponibilidade deles, além das estimativas sobre os custos associados aos recursos. Essa combinação de hipóteses e estimativas causa certo grau de incerteza em relação ao cumprimento dos objetivos do projeto. Por exemplo, seu custo final pode ser muito maior que o previsto, em função de estimativas iniciais baixas para determinados recursos. À medida que o projeto avança, algumas das suposições podem ser melhoradas ou substituídas por informações com maior precisão. Resumo Aprendemos até aqui a definição de um projeto e suas principais características: Projeto é um empreendimento temporário, com um início e um fim. Não é algo que é feito repetidamente como uma linha de produção ou como processos administrativos cíclicos, como aqueles que levam ao fechamento contábil, a uma venda, compra, ou a um faturamento. Cria um produto, serviço ou resultado único. Sempre haverá algo de novo entre um projeto e outro, mesmo que aparentemente estejam entregando produtos ou serviços que à primeira vista são semelhantes. Por exemplo, no caso de construção de uma agência bancária em duas cidades diferentes, apesar da similaridade por conta da identidade visual, cada local oferecerá desafios distintos. Possui um propósito ou objetivo e é definido em termos de o que ele fará, em quanto tempo e quanto custará, atendendo às expectativas dos interessados. Faz uso de recursos humanos e materiais. O produto, serviço ou resultado atende às necessidades de um cliente. Oferece um certo grau de incerteza. Os projetos sofrem influência de fatores, por exemplo, prazo de entrega, qualidade dos produtos e custos, de uma maneira mais forte e 9

10 abrangente que em uma linha de produção. Por isso, projetos são mais "arriscados" que operações cíclicas, cujos fatores intervenientes já são conhecidos e tratados. O projeto se encerra quando os critérios de encerramento, definidos em seu início com todos os interessados, são atendidos ou superados. Quando o projeto termina, seu produto passa a ser utilizado em um processo contínuo GERENCIAMENTO DE PROJETOS Objetivo do tópico Ao final deste tópico, você será capaz de: definir gerenciamento de projetos; reconhecer quando surgiu o gerenciamento de projetos; listar as áreas de especialização conforme o PMBOK ; demonstrar as fases e o ciclo de vida de um projeto; nomear as disciplinas do gerenciamento ou áreas de conhecimento conforme o PMBOK ; O que é gerenciamento de projetos? Um papel importante e essencial para que um projeto seja bem-sucedido é o do gerente de projetos. Com certeza, o principal papel dele é o de gerenciar o projeto, mas o que vem a ser exatamente gerenciamento de projetos? Muitas pessoas acreditam que o gerenciamento de projetos consiste apenas em ficar tomando conta de tarefas, verificando quando começaram e terminaram, ou então juntar a equipe para discutir o que está feito e o que não está. Outros pensam que gerenciar projetos é apenas pilotar um programa especializado. Gerenciar projetos é uma ciência e uma arte e segue um processo sistemático. Até mesmo os gerentes mais experientes estão se atualizando com novos conhecimentos, aprimorando suas habilidades e promovendo melhores resultados na gestão de seus projetos. A resposta para O que é gerenciamento de projetos? Pode envolver termos técnicos e processos, mas também envolve funções, responsabilidades e nível de autoridade. Gerenciamento de projetos significa aplicar habilidades e conhecimentos, bem como ferramentas e técnicas consagradas de gerenciamento de projetos, aos métodos de realização do projeto, a fim de produzir os melhores resultados possíveis. Isso implica adotar um conjunto de processos para conduzir os projetos. Primeiro se estabelece um plano, que depois será implementado para se atingir o objetivo proposto e negociado. Utilizar o tempo necessário para se desenvolver um plano bem concebido é fundamental para o sucesso de qualquer projeto. Uma vez 10

11 iniciados, esses processos de gerenciamento envolvem o monitoramento do progresso, de modo a garantir que tudo está caminhando conforme planejado. O segredo para um controle eficaz do projeto é medir seu progresso real e compará-lo ao progresso planejado em intervalos regulares, adotando medidas preventivas ou corretivas, se necessário. O gerenciamento de projetos é um conjunto de processos que exige várias atividades, incluindo planejar, colocar em ação o plano do projeto e acompanhar seu o progresso e desempenho. A importância do gerenciamento de projetos Você pode estar achando que esse negócio de processos para o gerenciamento de projetos parece um acréscimo de muito tempo extra ao projeto. Por que não começar a trabalhar logo? Esse negócio de processos para o gerenciamento de projetos faz perder muito tempo extra no projeto. Na verdade, esse modo de pensar está errado. Já dizia o provérbio que tempo é dinheiro, então o planejamento, a execução e o monitoramento apropriado do projeto gerarão economia de tempo a longo prazo. O gerenciamento de projetos minimiza os impactos de eventos não previstos e fornece ferramentas que permitem a avaliação dos resultados durante a execução do projeto. Definição de gerenciamento de projetos A definição do PMI, citada no seu Guia PMBOK, diz que: Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir os requerimentos do projeto. O Gerenciamento do Projeto é acompanhado através do uso de processos agrupados em momentos tais como: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. A equipe de projeto gerencia o trabalho do projeto e este tipicamente envolve: - demandas concorrentes: escopo, tempo, custo e qualidade; - interessados com diferentes necessidades e expectativas; - identificação de requisitos técnicos e funcionais. Histórico - gerenciamento de projetos A gestão de projeto não é novidade. Os palácios, as pirâmides e os aquedutos da Antigüidade certamente necessitaram da habilidade de coordenação e planejamento de um gerente de projeto. Provavelmente, durante a supervisão da construção da Basílica de São Pedro em Roma, Michelangelo deve ter enfrentado todos os tipos de tormentos de um gerente de projeto dos dias atuais: especificações incompletas, mão-de-obra insuficiente e inadequada, verbas indefinidas e um cliente muito poderoso. Posteriormente, as técnicas foram aplicadas nas grandes obras no setor de engenharia civil e naval. Na verdade, só recentemente (início dos anos 90) é que a gestão de projeto ultrapassou os limites tradicionais dos grandes projetos de construção civil; 11

12 atualmente, está presente em todas as áreas, de planos de saúde a indústrias, de programas de software a recursos naturais e eventos. As grandes companhias cinematográficas americanas passaram a aplicar técnicas de gerenciamento de projetos em seus filmes, obtendo excelentes resultados. A revista PM Network do PMI publicou, em sua edição de julho de 2002, um interessante artigo sobre a aplicação do gerenciamento de projetos na indústria cinematográfica. Os projetos também são destaque na TV. Diversos canais exibem diariamente documentários sobre grandes e pequenos projetos, que vão desde a construção de pontes a reformas de casa ou banho de loja na "lata-velha". Procure assistir a algum destes programas e observe as características do projeto apresentado. Embora o gerenciamento de projetos exista desde a construção das grandes pirâmides, palácios e aquedutos da Antigüidade, foi apenas no século XX que surgiu o tema, tornando-se mais conhecido no começo da década de 60, na visão de muitos autores, a partir do programa espacial da NASA O Homem na Lua (The Man on the Moon). Mas foi durante a Segunda Guerra Mundial, no desenvolvimento do Projeto Manhattan, que começou a se estruturar, sendo a idéia aprimorada em outros projetos de âmbito militar (Projeto Polaris). Posteriormente, as técnicas foram aplicadas nas grandes obras no setor de engenharia civil e naval. Na verdade, só recentemente (início dos anos 90) é que a gestão de projeto ultrapassou os limites tradicionais dos grandes projetos de construção civil; atualmente, está presente em todas as áreas, de planos de saúde a indústrias, de programas de software a recursos naturais e eventos. Projetos precursores - gerenciamento de projetos A seguir, são destacados alguns dos projetos precursores da utilização das técnicas do gerenciamento de projetos. Projeto Manhattan O Projeto Manhattan, que produziu a primeira bomba atômica, foi iniciado na primavera de 1942 com um orçamento de dois bilhões de dólares. Teve no seu comando, em vez de cientistas experientes, um militar com vasto conhecimento em administração e que havia participado da gestão do projeto de construção do Pentágono o General Leslie Groves. Não foram nenhuma surpresa os resultados surpreendentes obtidos no Projeto Manhattan, graças à utilização de técnicas "especiais" de administração adotadas pelo General Groves. A grande contribuição deste projeto foi o fato de ele ter sido gerenciado não por um especialista técnico (um físico nuclear, por exemplo), mas por um administrador profissional, generalista. A lição aprendida é: para gerenciar projetos, você não precisa ser o especialista do assunto, mas sim ter habilidades de gestão, liderança e delegação. Projeto Polaris O propósito deste projeto era proporcionar mecanismos para melhorar o sistema de defesa americano, agilizando a "entrega" de armas - mísseis para os "clientes (inimigos). Conduzido pela Marinha Americana durante o auge da Guerra Fria, aplicou 12

13 muitas das técnicas adotadas pelo Projeto Manhattan e desenvolveu novas, como: diferenciação da equipe ("camisetas de outro estilo"), cooperação, disciplina e foco no objetivo principal (resultado), bem como inovação gerencial com a adoção de ferramentas, como PERT, planos de gestão e técnicos, reuniões executivas semanais e um centro de gerência (precursor do conceito de PMO - project management office). Projeto "O homem na Lua" As técnicas especiais adotadas nos projetos anteriores e seus resultados de sucesso foram aprimorados pela NASA durante o Programa Espacial americano. O projeto teve o envolvimento de milhares de fornecedores que, por solicitação da NASA, tiveram de adotar técnicas de gestão diferenciadas, comprovadas historicamente, nos projetos anteriores citados. Mas como "ninguém nasce sabendo", a NASA teve de capacitar seus fornecedores no uso destas "técnicas. Como conseqüência, provocou uma disseminação destas práticas no mercado, não ficando restritas apenas à esfera militar ou de engenharia. A NASA possui um grande repositório de acesso livre, via Internet, a diversos documentos descrevendo técnicas de gestão e documentação de projeto, que servem de exemplos destas práticas. Para uma pesquisa mais atualizada, utilize seu serviço de busca predileto utilizando as palavras-chave NASA project management. Outros projetos de destaque Durante a "era moderna, até mesmo antes dos anos 40, muitos projetos de destaque aconteceram. Apesar de muitos historiadores citarem o Projeto Manhattan como um dos projetos pioneiros no uso das técnicas de gerenciamento, outros projetos grandiosos foram edificados, por exemplo, a construção do Empire State Bulding na década de 30, em pleno período da Grande Depressão. Pelo que foi citado na documentação do projeto, os resultados dele foram extraordinários. Concluído antes do prazo previsto e abaixo do orçamento, a sua construção, iniciada em 17 de março de 1930, foi concluída em apenas 11 meses! Eram construídos quatro andares e meio por semana. Tempo recorde, abaixo do custo, com poucos acidentes, e um produto com quase 80 anos, ainda tão imponente e belo quanto na data de sua inauguração. Isso que é projeto! Certamente que boas práticas de gerenciamento foram empregadas para obter resultados desta magnitude. Outro projeto grandioso e interessante foi o da construção da Represa Hoover, considerada uma das maiores obras dos tempos modernos. Esse projeto foi um desafio devido às adversidades da época. A construção foi à prova da capacidade de uma nação para empreender com sucesso um grande projeto em condições bastante adversas, tanto climáticas quanto econômicas. Construída durante o período da depressão (anos 30), milhares de homens, juntamente com suas famílias, foram para Black Canyon com o firme propósito de domar o Rio Colorado e erigir uma obra monumental. Em menos de cinco anos, em 13

14 uma terra árida e selvagem, foi construída a maior represa da sua época. Hoje, mais de sessenta anos depois, a Represa Hoover ainda permanece como uma das estruturas mais famosas e renomadas do mundo moderno. É considerada nos Estados Unidos como um marco histórico, e foi classificada pela American Society of Civil Engineers como uma das sete maravilhas da engenharia civil moderna. Com uma altura de 230 metros e pesando mais de 6,6 milhões de toneladas esta estrutura monolítica foi construída com milhares de blocos (estilo Lego) colados uns aos outros. Um dos grandes desafios foi resfriar o concreto para isso, foi construída a maior estrutura de refrigeração da época, com quase mil quilômetros de tubulação com uma polegada de diâmetro e produzindo mil toneladas de gelo por dia. Já que falamos sobre a Represa Hoover, um dos maiores projetos atualmente em execução é o da construção da nova ponte que cruzará próximo à Represa Hoover. Áreas de especialização conforme PMBOK O PMI destaca que apenas o conhecimento em gerenciamento de projetos não garante uma gestão eficaz, é necessário compreender e aplicar o conhecimento e as habilidades de cinco áreas de especialização. 1. Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação. 2. Entendimento do ambiente do projeto. 3. Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral. 4. Habilidades interpessoais. 5. Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. Não é necessário que todos os participantes da equipe do projeto sejam especialistas em todas as áreas. No entanto, é importante que a equipe de gerenciamento de projetos tenha conhecimento do Guia PMBOK e esteja familiarizada com o Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos e com as outras quatro áreas citadas para que possam gerenciar um projeto de maneira eficaz. As áreas de especialização não são elementos distintos, elas interagem entre si, nenhuma delas pode existir sozinha. Equipes de projetos eficazes as integram em todos os aspectos de seus projetos. 1. Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação Áreas de aplicação são categorias de projetos que possuem elementos comuns significativos nesses projetos, mas que não são necessárias ou estão presentes em todos os projetos. Cada área de aplicação, em geral, possui um conjunto de normas e práticas aceitas, freqüentemente codificadas em regulamentos. A distinção entre normas e regulamentos, conforme descrito pela ISO*, é que as normas são documentos estabelecidos por consenso e aprovados por um organismo reconhecido. Já os regulamentos são exigências impostas pelo governo que especifica características do 14

15 produto, processo ou serviço, inclusive as cláusulas administrativas aplicáveis com as quais a conformidade é obrigatória. As áreas de aplicação são geralmente definidas em termos de: Departamentos funcionais e disciplinas de apoio, como departamento jurídico, gerenciamento de produção e estoque, marketing, logística e pessoal; Elementos técnicos, como desenvolvimento ou engenharia de software e, ocasionalmente, um tipo específico de engenharia, como engenharia de recursos hídricos, engenharia de saneamento ou engenharia civil; Especializações em gerenciamento, como contratações governamentais, desenvolvimento comunitário e desenvolvimento de novos produtos; Setores, como automotivo, químico, agricultura e serviços financeiros. * A missão da ISO é promover o desenvolvimento da estandartização, objetivando facilitar a troca de bens e serviços. Os trabalhos contemplados pela ISO resultam em acordos internacionais publicados como padrões internacionais. Os requisitos estabelecidos pela ISO formam um modelo de normas para organizações que podem, se desejarem, certificar seus sistemas através de organismos de certificação ISO. 2. Entendimento do ambiente do projeto Praticamente todos os projetos são planejados e implementados em um contexto social, econômico e ambiental e têm impactos intencionais e não intencionais positivos e/ou negativos. A equipe do projeto deve considerar o projeto em seus contextos ambientais cultural, social, internacional, político e físico. Ambiente cultural e social: A equipe precisa entender como o projeto afeta as pessoas e como as pessoas afetam o projeto. Isso pode exigir um entendimento de aspectos das características econômicas, demográficas, educacionais, éticas, étnicas, religiosas e de outras características das pessoas afetadas pelo projeto ou que possam ter interesse no projeto. Deve-se examinar a cultura organizacional e determinar se o gerenciamento de projetos é reconhecido como uma função válida com responsabilidade e autoridade para gerenciar o projeto. Ambiente internacional e político: Talvez seja necessário que alguns membros da equipe estejam familiarizados com as leis e os costumes internacionais, nacionais, regionais e locais aplicáveis, além do clima político que poderia afetar o projeto. Outros fatores internacionais a serem considerados são as diferenças de fuso horário, os feriados nacionais e regionais, a necessidade de viagens para reuniões com a presença física dos membros e a logística de teleconferência. Ambiente físico: Se o projeto afetar seu ambiente físico, alguns participantes da equipe precisarão conhecer bem a ecologia local e a geografia física que podem afetar ou ser afetadas pelo projeto. 15

16 3. Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral O gerenciamento geral inclui o planejamento, a organização, a formação de pessoal, a execução e o controle de operações de uma empresa existente. Ele inclui disciplinas de apoio como: Contabilidade e gerenciamento financeiro Compras e aquisições Vendas e marketing Contratos e legislação comercial Fabricação e distribuição Logística e cadeia de abastecimento Planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional Estruturas organizacionais, comportamento organizacional, administração de pessoal, compensação, benefícios e planos de carreira Práticas de saúde e segurança Tecnologia da Informação O gerenciamento geral fornece a base para a criação das habilidades de gerenciamento de projetos e muitas vezes é essencial para o gerente de projetos. Em qualquer projeto específico, talvez sejam necessárias habilidades em diversas áreas de gerenciamento geral. 4. Habilidades interpessoais Muitas vezes, as organizações denominam especialistas técnicos como gerentes de projeto. Acredita-se, erroneamente, que as habilidades e a experiência graças às quais esses profissionais se destacaram em suas áreas técnicas vão se traduzir em aptidão para o gerenciamento de projetos. Entretanto, não é necessariamente o que acontece. As habilidades interpessoais são um fator importante para o sucesso de qualquer projeto e estas incluem: Comunicação eficaz. Uma das características mais importantes do bom gerente de projetos é uma imensa aptidão para a comunicação. As formas escrita e oral de comunicação constituem o alicerce de todo projeto bem-sucedido. Diversas modalidades de comunicação serão utilizadas no decorrer do seu projeto. Como responsável pela autoria ou administração de grande parte das atividades de comunicação do projeto (documentos, atualizações em reuniões, relatórios de status etc.), você deve assegurar que as informações sejam explícitas, claras e completas, de modo que seus interlocutores não tenham dificuldades para entender as mensagens transmitidas. Após a divulgação das informações, passa a ser responsabilidade do receptor certificar-se de que realmente as entendeu. Influência sobre a organização. A capacidade de fazer com que as coisas aconteçam. A influência consiste em convencer nossos interlocutores de que picanha é melhor do que frango frito (mesmo que eles prefiram frango), bem como em levar a 16

17 cabo as decisões tomadas. Para tanto, é preciso um profundo conhecimento das estruturas formal e informal de todas as organizações envolvidas no projeto. O poder e a política são técnicas usadas para influenciar pessoas. Poder é a capacidade de levar o outro a fazer algo que, do contrário, ele não faria, bem como de induzir indivíduos a mudarem de idéia, de alterar o rumo dos acontecimentos e influir nos resultados. Já a política implica conseguir que grupos de pessoas com interesses diferentes colaborem de maneira criativa, mesmo em meio ao conflito e à desordem. Liderança. Desenvolver uma visão e uma estratégia e motivar as pessoas para que alcancem essa visão e essa estratégia. Liderança e gerenciamento não são sinônimos. Os líderes expressam sua visão, obtêm consenso quanto às metas estratégicas, estabelecem uma direção e inspiram e motivam os demais. Os gerentes concentram-se nos resultados e se preocupam em finalizar o trabalho de acordo com as exigências. Embora líderes e gerentes não sejam o mesmo, os gerentes de projeto devem ter características de ambos, em diferentes etapas. Saber quando é necessário dar preferência à liderança ou ao gerenciamento é uma habilidade delicada e preciosa.. Negociação e gerenciamento de conflitos. Uma solução eficiente de problemas requer competências de negociação e influência. Todos nós usamos habilidades de negociação de uma forma ou de outra, todos os dias. Por exemplo, no final do dia uma família se depara com a seguinte situação: uns querem comer picanha e outros querem comer frango no jantar. Tem início então a negociação sobre o que vamos comer. Em termos simples, negociar envolve um esforço conjunto para se chegar a um acordo. Nos projetos, será preciso negociar, desde a definição do escopo até cronogramas, orçamentos, contratos, alocação de recursos e muito mais. Isso pode envolver negociações de um para um ou pode envolver equipes e pode ocorrer diversas vezes no decorrer do projeto. Motivação e formação de equipes. Os gerentes de projeto são profundamente dependentes das habilidades de formação e motivação de equipes. Geralmente, as equipes são formadas por pessoas de diferentes áreas da organização, que podem ou não já ter trabalhado juntas. Sendo assim, o gerente do projeto pode ser fundamental na base da formação da equipe; ele é quem vai definir o espírito da equipe e a ajudará a atravessar as diversas etapas da sua formação, de modo a tornar-se plenamente funcional. A motivação da equipe, em especial durante projetos longos ou naqueles que passam por muitos percalços ao longo do caminho, é outra responsabilidade importante do gerente do projeto. Um alerta interessante com relação ao papel da formação da equipe é que os gerentes de projeto são muitas vezes responsáveis por motivar integrantes da equipe que não são seus subordinados diretos o que acarreta seus próprios dilemas e desafios. Uma maneira de contornar a situação é pedir ao gerente funcional que lhe permita participar nas avaliações de desempenho dos integrantes da sua equipe. Use as habilidades de negociação e influência apresentadas anteriormente para não deixar de fazer parte desse processo Resolução de problemas. Refere-se à combinação entre definição do problema, identificação e análise de alternativas e tomada de decisões. Após a definição do 17

18 problema, você terá algumas decisões a tomar. Precisará de algum tempo para examinar e analisar a questão, o que o ocasionou e as alternativas existentes. A seguir, o gerente de projeto determinará o melhor curso de ação a ser tomado e implementará a decisão. O momento dessa execução costuma ser tão importante quanto a decisão em si; uma boa decisão, se colocada em prática tarde demais, pode acabar se revelando uma péssima opção. As habilidades interpessoais são empregadas o tempo todo, em todas as áreas dos projetos. Comece a desenvolvê-las e aprimorá-las continuamente, porque, com certeza, você já precisa delas em seus projetos. 6. Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos Este conjunto de conhecimentos se traduz no conhecimento exclusivo da área de gerenciamento de projetos e se sobrepõe às outras disciplinas de gerenciamento. Parte da estrutura deste conhecimento está contida no Guia PMBOK e inclui: definição do ciclo de vida do projeto; grupos de processos do gerenciamento de projetos; as áreas ou disciplinas de conhecimento. Ao longo deste curso destacaremos cada um destes itens. Ciclo de vida do projeto Os ciclos de vida do projeto são semelhantes aos ciclos experimentados pelos pais ao acompanhar o crescimento de seus filhos até a fase adulta. Os filhos começam como bebês e dão muitas alegrias aonde quer que vão. Entretanto, a princípio não os conhecemos muito bem. Assim, nós os acompanhamos em seu crescimento e avaliamos suas necessidades; com o passar do tempo, eles amadurecem e crescem, até o dia em que a responsabilidade dos pais em relação a eles termina. Os projetos começam exatamente do mesmo modo e percorrem uma trajetória semelhante. Alguém apresenta uma excelente idéia para um projeto e solicita apoio para tal. Depois de aprovado, o projeto passa pelas fases intermediárias até a fase final, quando é concluído e encerrado. Todos os projetos são divididos em fases. No mínimo, um projeto terá um estágio inicial ou de iniciação, uma fase (ou fases) intermediária(s) e uma etapa final o número depende da complexidade do projeto e do ramo de atividade. Os projetos de tecnologia da informação, por exemplo, podem passar por fases como definição dos requisitos, projeto, programação, teste e implementação. O conjunto das fases coletivas atravessadas pelo projeto é denominado ciclo de vida do projeto. O término de cada estágio representa para o gerente do projeto, os seus interessados e o patrocinador, uma oportunidade de avaliar se o projeto deve avançar para a fase seguinte. As entregas de cada fase devem ser revisadas e aprovadas. E assim as etapas 18

19 se sucedem, percorrendo o ciclo de vida numa série de estágios encadeados. Veja ao lado um exemplo de um projeto de tecnologia da informação, com suas respectivas etapas. Os projetos nascem quando uma necessidade é identificada pelo cliente - a pessoa ou organização disposta a fornecer fundos para que a necessidade seja atendida. Por exemplo, para uma família em crescimento, a necessidade pode ser uma casa maior, enquanto em uma empresa o problema pode ser um elevado índice de desperdício em seu processo de fabricação, que está elevando os custos e determinando que seu tempo de produção seja maior que o de seus concorrentes. O cliente deve primeiro identificar a necessidade ou o problema. Às vezes, o problema é rapidamente identificado. Em outras situações, pode levar meses até que um cliente identifique claramente uma necessidade, reúna dados sobre o problema e defina certos requisitos que devem ser atendidos pela pessoa, equipe de projeto ou fornecedor, a fim de resolver o problema. A figura abaixo representa um ciclo de vida genérico de um projeto com quatro fases e a quantidade relativa de esforço e tempo dedicada a cada fase. À medida que o projeto avança em seu ciclo de vida, diferentes organizações, pessoas e recursos podem desempenhar papéis dominantes. Identificação das necessidades Essa primeira fase do ciclo de vida do projeto envolve a identificação de uma necessidade, problema ou oportunidade e pode resultar na solicitação de propostas pelo cliente para atender à necessidade identificada ou resolver o problema. A necessidade e os requisitos relativos a ela normalmente são descritos pelo cliente em um documento denominado Solicitação de Propostas (SDP) em inglês, Request for Proposal ou RFP. Por meio da SDP, o cliente solicita a fornecedores, que podem ser internos ou externos 19

20 à organização, propostas sobre como resolver o problema, com os respectivos custos e cronogramas Um casal que precisa de uma casa nova pode levar certo tempo para identificar os requisitos para a casa - tamanho, estilo, número de quartos, localização, valor máximo que querem gastar e a data na qual gostariam de se mudar. Eles podem descrever esses requisitos e pedir que vários fornecedores enviem planos e estimativas de custos para o projeto. Contudo, nem todas as situações envolvem uma Solicitação de Propostas formal, muitas necessidades costumam ser definidas informalmente durante reuniões ou discussões entre grupos de pessoas. Algumas delas podem se oferecer ou receber a ordem para preparar uma proposta que determine se um projeto deve ser realizado para atender a uma necessidade. Em um outro cenário como esse pode acontecer quando o gerente de um hospital deseja estabelecer uma creche no local para os filhos de seus funcionários. A equipe de gerência ou um gerente específico pode relacionar os requisitos em um documento e transmiti-lo à equipe interna de projetos, que, por sua vez, enviará a proposta de como montar a creche. Nesse caso, o fornecedor é a própria equipe interna de projeto, e o cliente é o administrador do hospital, ou até mesmo sua diretoria. Definir a necessidade certa é importante. Por exemplo, a necessidade é oferecer uma creche no local, ou simplesmente ter um lugar onde os funcionários do hospital possam deixar seus filhos enquanto trabalham? É realmente necessário que o local seja no próprio hospital? É comum haver situações em que uma empresa identifica várias necessidades, mas dispõe de recursos e pessoal limitados disponíveis para a realização de projetos para atender a todas as necessidades identificadas. Nesses casos, a empresa deve passar por um processo de decisão, a fim de selecionar as necessidades que, se forem atendidas, resultarão no maior benefício global. A seleção de projetos envolve a avaliação de várias necessidades ou oportunidades e uma posterior decisão sobre quais entre elas deveriam evoluir para um projeto a ser implementado. Os benefícios e conseqüências, as vantagens e desvantagens, os pontos positivos e negativos de cada oportunidade precisam ser considerados e avaliados. Estes podem ser quantitativos e qualitativos, tangíveis e intangíveis. Desenvolvimento de uma solução proposta A segunda fase do ciclo de vida do projeto é o desenvolvimento de uma solução proposta para a necessidade ou problema. Essa fase resulta na entrega de uma proposta ao cliente. Nessa fase, o esforço do fornecedor é dominante. Os fornecedores podem levar várias semanas para desenvolver abordagens para resolver o problema, estimando os tipos e a quantidade de recursos que seriam necessários, bem como o tempo gasto para conceber e implementar a solução proposta. O(s) fornecedor(es) documenta(m) essas informações em uma proposta escrita e a envia(m) ao cliente. Por exemplo, vários fornecedores podem enviar propostas a um cliente para desenvolver e implementar um sistema automatizado de cobrança e recebimento que 20

21 avalia as propostas entregues e seleciona a vencedora, o cliente e o fornecedor vencedor negociam e assinam um contrato (acordo). Em muitos casos, uma solicitação de propostas pode não envolver a solicitação de propostas concorrentes de fornecedores externos. A própria equipe de projeto interna de uma empresa pode desenvolver uma proposta em resposta a uma necessidade ou requisito definido pela gestão. Nesse caso, o projeto seria conduzido pelos próprios funcionários da empresa, e não por um fornecedor externo. Em outros casos, o projeto pode ser desenvolvido por uma equipe interna e também envolver fornecedores que poderão desenvolver parte do projeto. Implementação da solução proposta A terceira fase do ciclo de vida do projeto é a implementação da solução proposta. Essa fase começa depois que o cliente decide qual das soluções propostas melhor atende à sua necessidade e ele e o fornecedor chegam a um acordo. Essa fase, conhecida como execução, é na verdade subdividida em duas partes: a primeira envolve o planejamento detalhado do projeto e, em seguida, a implementação deste plano para atingir seu objetivo. Durante a execução do projeto, diferentes tipos de recursos serão utilizados. Por exemplo, se o projeto for conceber e construir um edifício comercial, este trabalho pode primeiramente envolver alguns arquitetos e engenheiros para desenvolver e documentar as soluções técnicas de construção. À medida que o trabalho avança, a utilização de recursos necessários aumenta consideravelmente, incluindo empreiteiros, carpinteiros, eletricistas, pintores etc. As coisas ficarão mais calmas depois que a construção estiver concluída e uma quantidade menor de trabalhadores estiver terminando os detalhes e dando os últimos retoques no interior do prédio. Essa fase resulta no cumprimento do objetivo do projeto, deixando o cliente satisfeito com a conclusão do escopo total do trabalho com qualidade, dentro do prazo e sem superar o orçamento. Ao longo desta fase é que a grande maioria dos processos apresentados anteriormente nas áreas de conhecimento será utilizada. Conclusão A fase final do ciclo de vida de um projeto é a conclusão. Quando um projeto é concluído, algumas atividades de encerramento precisam ser conduzidas, como a devolução dos recursos emprestados a suas áreas correspondentes e a confirmação de que todos os itens, serviços e produtos foram fornecidos e aceitos pelo cliente, as parcelas foram recebidas e as faturas, pagas. Uma outra tarefa muito importante nesta fase é avaliar o desempenho do projeto para aprender o que poderia ser melhorado se outro projeto semelhante for conduzido no futuro. Essa fase deve incluir a obtenção do retorno do cliente para determinar seu nível de satisfação e se o projeto atendeu às suas expectativas. Do mesmo modo, deve-se obter retorno da equipe, na forma de recomendações para um melhor desempenho de em projetos futuros. 21

22 Disciplinas do gerenciamento Na visão do PMI e de outras instituições envolvidas no profissionalismo da ciência, a divisão do gerenciamento do projeto em áreas ou disciplinas facilita a tarefa de gestão do projeto, melhorando as chances de sucesso na entrega dos resultados. No Guia PMBOK estas gerências são chamadas de áreas do conhecimento ou disciplinas gerenciais, e cada uma delas se constitui em um determinado capítulo do guia. São nove as áreas de conhecimento. 1. ESCOPO: Todos os projetos devem entregar um resultado, algo real e concreto. A preocupação aqui é com O QUE deve ser entregue e como esta entrega pode ser segmentada ou particionada em componentes menores para facilitar sua construção. Nos projetos o resultado final se constitui em um conjunto integrado de certos elementos, os resultados menores. Saber identificar estes componentes contribui para que os projetos fiquem mais focados e seus limites melhor delineados, ou seja, clarificar o que deve e o que não deve ser feito. A representação destes elementos constituintes do resultado do projeto é chamado de Estrutura Analítica do Projeto, no linguajar dos gerentes conhecido por EAP ou WBS (Work Breakdown Structure). A disciplina que cuida deste aspecto, de acordo com as práticas do PMI, é o Gerenciamento do escopo do projeto. Por exemplo, Pense em algo bem simples, geralmente uma entrega comum nas noites de sábado: uma pizza. Agora pense que esta pizza na verdade é o resultado da integração de diversos elementos: massa + molho + cobertura. 2. TEMPO: Uma característica fundamental dos projetos é sua temporalidade. Como visto na definição de projeto, ele é algo finito e deve produzir resultados dentro de um prazo estabelecido. Para que os resultados sejam produzidos, as ações (tarefas ou atividades) devem utilizar recursos em um determinado tempo. É importante que as atividades de elaboração do produto sejam estimadas em termos de esforço, considerando os recursos empregados e a sua disponibilidade, e também que elas possam ser seqüenciadas da melhor forma. O somatório destes fatores considerados leva à criação de um importante documento do projeto, o cronograma de atividades ou a programação, chamado na linguagem dos gerentes de projeto de schedule. A disciplina que cuida deste aspecto, de acordo com as práticas do PMI, é o Gerenciamento do tempo do projeto. 3. CUSTO Para financiar as atividades do projeto, é necessário algum tipo de recurso financeiro, pois tudo na vida tem um custo. Os projetos, na sua grande maioria, existem para trazer resultados positivos para as organizações envolvidas, por isso são chamados de projetos de investimento. 22