UNIP Universidade Paulista DACYR DANTE DE OLIVEIRA GATTO

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1 UNIP Universidade Paulista DACYR DANTE DE OLIVEIRA GATTO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE LIBERAÇÂO DA ITIL APLICADO A LIBERAÇÂO DE VERSÂO DE SOFTWARE: ESTUDO DE CASO DA EMPRESA SOFTPLAN SÂO PAULO 2014

2 DACYR DANTE DE OLIVEIRA GATTO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE LIBERAÇÂO DA ITIL APLICADO A LIBERAÇÂO DE VERSÂO DE SOFTWARE: ESTUDO DE CASO DA EMPRESA SOFTPLAN Monografia apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Especialista na Pós Graduação em Tecnologia da Informação para Estratégia de Negócios, da Universidade Paulista UNIP Campus Paraíso. Orientador: Mestre Prof. Shie Yoen Fang SÃO PAULO 2014

3 DEDICATÓRIA Dedico a minha esposa, minha família e aos meus colegas de trabalho pelo apoio e convivência.

4 AGRADECIMENTOS Agradeço a minha esposa pela sua preocupação e dedicação. Agradeço aos meus familiares pelo apoio moral e que me deram durante esta jornada. Agradeço aos meus colegas de trabalho, pelo companheirismo e profissionalismo. Agradeço a empresa em que trabalho pelo apoio financeiro. E agradeço, sobretudo, a Deus por me permitir a realização deste grande desejo de concluir mais esta etapa da minha vida.

5 Todas as vitórias ocultam uma abdicação. Simone de Beauvoir

6 RESUMO Este trabalho de pesquisa tem por objetivo apresentar o estudo de caso da empresa Softplan, onde será conhecido o processo de Gerenciamento de Liberação de Versão de Software executado para o cliente, assim como os problemas que ocorreram durante a execução do processo no período observado. Serão apresentados conceitos teóricos dos processos contidos na biblioteca da ITIL, com foco no Gerenciamento de Liberação, assim como conceitos relacionados a Gerenciamento de Processos de Negócio, segundo a metodologia BPM. A pesquisa aborda como esta contextualização teórica foi aplicada aos processos da empresa, quais foram as ferramentas adotadas, quais resultados foram obtidos e se foi alcançado o objetivo de se estruturar os processos e solucionar os problemas encontrados. Palavras-chave: Gerenciamento de Liberação, Gerenciamento de Processos de Negócio, ITIL, BPM.

7 ABSTRACT This research aims to present the case study company Softplan, which will be known the process of Release Management Software Version executed for the client, as well as the problems that occurred during the execution of the process in the period observed. Theoretical concepts of the processes contained in the ITIL library, focusing on Release Management, as well as concepts related to Business Process Management will be presented, according to BPM methodology. The research addresses how this theoretical context was applied to business processes, which were the tools used, and what results were obtained if the goal was reached to structure processes and solve the problems encountered. Keywords: Release Management, Business Process Management, Release, ITIL, BPM.

8 SUMÁRIO 1 CONSIDERAÇÔES INICIAIS Introdução Justificativa Hipótese Objetivos da Pesquisa Objetivo Geral Objetivos Específicos Caracterização do Problema REFERENCIAL TEÓRICO Gerenciamento de Processos de Negócios Modelagem de Processos de Negócio Benefícios da BPM Business Process Management Notation (BPMN) Gerenciamento de Serviços Ciclo de Vida do Serviço ITIL Conceito de Melhor Prática Benefícios da Implementação da ITIL Conceitos e Definições da ITIL Estratégia de Serviços Desenho de Serviço Transição de Serviço Operação de Serviço Melhoria de Serviço Continuada Modelo PDCA Matriz RACI Gerenciamento de Liberação As Quatro Etapas da Liberação e Implementação Unidade de Liberação X Pacote de Liberação Papéis Indicadores-Chave de Desempenho (KPIs) Sistema de Gerenciamento da Configuração (SGC)... 35

9 3 METODOLOGIA DE PESQUISA ESTUDO DE CASO Apresentação da Empresa O Cenário Inicial O Problema Encontrado Implementando Melhores Práticas Obtenção e Medição de Resultados Próximos Passos CONCLUSÔES Considerações Finais Recomendações Para Trabalhos Futuros REFERÊNCIAS... 52

10 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 - OBJETOS DE FLUXO (CORREIA, LEAL & ALMEIDA, 2002) FIGURA 2 - OBJETOS DE CONEXÃO (CORREIA, LEAL & ALMEIDA, 2002) FIGURA 3 - SWINLANES (CORREIA, LEAL & ALMEIDA, 2002) FIGURA 4 - ARTEFATOS (CORREIA, LEAL & ALMEIDA, 2002) FIGURA 5 - CICLO DE VIDA DO SERVIÇO (PINHEIRO, 2010) FIGURA 6 - MODELO PDCA (CARTLIDGE, 2007) FIGURA 7 - TOPOLOGIA BÁSICA DA COMUNICAÇÃO ENTRE OS SERVIDORES DE APLICAÇÃO, BORDAS E BANCO DE DADOS. (SOFTPLAN, 2014) FIGURA 8 - CONTROLE DE ITENS DE CONFIGURAÇÃO FIGURA 9 - FLUXO DE PROCESSO DE LIBERAÇÃO DE VERSÃO (SOFTPLAN, 2014) FIGURA 10 - TELA DA APLICAÇÃO CONSOLE DE TRANSFERÊNCIA DE VERSÕES (SOFTPLAN, 2014)... 46

11 LISTA DE TABELAS TABELA 1 - MATRIZ RACI UTILIZADA NO PROCESSO DE LIBERAÇÃO DE VERSÃO (SOFTPLAN,2014) TABELA 2 - CONTROLE DE FALHAS DE SERVIDORES DE BORDA E DE APLICAÇÃO (SOFTPLAN, 2014) TABELA 3 - CONTROLE DE OBJETOS E SCRIPTS (SOFTPLAN, 2014)... 48

12 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ITIL - Information Technology Infraestructure Library CCTA - Central Computing and Telecommunications Agency OGC - Office of Government Commerce TI - Tecnologia da Informação ITSMF - Information Technology Service Management Forum BPM - Business Process Management BPMI - Business Process Management Initiative BPMN - Business Process Management Notation ISO/IEC International Organization For Standardization / International Eletrotechnical Commission PDCA Plan Do Check Act RACI Responsible Accountable Consulted Informed KPI Key Performance Indicator SGC Sistema de Gerenciamento da Configuração MSC - Melhoria de Serviço Contínua

13 12 1 CONSIDERAÇÔES INICIAIS 1.1 Introdução A ITIL (Information Technology Infraestructure Library) foi desenvolvida inicialmente pela CCTA (Central Computing and Telecommunications Agency) e hoje está sob o domínio do OGC (Office of Government Commerce). O OGC é um órgão do governo britânico que tem como objetivo desenvolver metodologias e criar padrões dentro dos departamentos governamentais buscando aperfeiçoar e melhorar os processos internos. Constitui-se de uma descrição coerente e integrada de práticas de Gerenciamento de Serviços de TI (Tecnologia da Informação). Estas práticas ajudam a implantar e manter um Gerenciamento de Serviços de TI focando em pessoas, processos e recursos que são usados na entrega de serviços que atendam às necessidades dos clientes. A ITIL foi criada a partir da necessidade de se padronizar os processos da área de TI. Baseia-se na experiência coletiva de vários praticantes do Gerenciamento de Serviços de TI de organizações privadas e públicas de todo o mundo. Esta é a principal razão pela qual a ITIL tornou-se o padrão na área de Gerenciamento de Serviços, a qual várias organizações líderes já adotaram em seus segmentos de atuação em escala mundial (Magalhães & Pinheiro, 2007).

14 Justificativa Como a TI assumiu um papel estratégico dentro das organizações, surgiu a necessidade de saber como os processos poderiam ser mapeados e geridos de forma eficiente e eficaz. O advento de frameworks de Gerenciamento de Serviços de TI, como a ITIL, possibilitou um maior entendimento e um direcionamento do que fazer para resolver os problemas que fossem encontrados durante a execução de processos. Com a implementação da ITIL, processos puderam ser controlados e monitorados e metas e métricas impuseram a busca por resultados dentro do esperado. 1.3 Hipótese Com o a aplicação das melhores práticas propostas na ITIL, é possível controlar e monitorar processos, de forma a eliminar falhas, e entregar valor ao cliente. 1.4 Objetivos da Pesquisa Objetivo Geral O objetivo deste trabalho consiste em explorar os processos contidos na biblioteca ITIL, com o foco no Gerenciamento de Liberação, utilizando o estudo de caso da empresa Softplan, onde o problema encontrado no processo de liberação de software apresentava falhas críticas que impactavam nos negócios, tanto do cliente como da empresa, gerando retrabalho e perda de qualidade no resultado final.

15 Objetivos Específicos Identificar as deficiências no processo de Liberação de Versão da empresa Softplan, propondo melhorias através da implementação de melhores práticas e ferramentas apresentadas na biblioteca da ITIL. Acompanhar a evolução do processo de Liberação de Versão da empresa. desde o início não gerenciado, até aplicação de ferramentas de BPM para o mapeamento de fluxos dos processos. Com os processos conhecidos e mapeados, aplicar as ferramentas propostas na ITIL e obter resultados mensuráveis e precisos, entregando-se assim valor ao cliente. 1.5 Caracterização do Problema Com o aumento constante do parque de Servidores no cliente, para quem a empresa Softplan fornece seus serviços e produtos, o processo de Liberação de Versão que antes era feito manualmente, tornou-se pouco preciso e sujeito a falhas de distribuição. Ao distribuir-se uma unidade ou pacote de liberação de versão para o sistema, surge a necessidade de se monitorar, controlar e mensurar, as distribuições. É necessário garantir que todos os Servidores recebam as atualizações e estejam prontos para serem utilizados pelas estações sem que ocorram falhas no processo de distribuição.

16 15 2 REFERENCIAL TEÓRICO O objetivo da maioria das organizações atualmente é buscar soluções para melhorar os serviços da área de TI. A busca por boas práticas e melhorias em seus processos vem se tornando imprescindível para obter competitividade e alcançar o sucesso desejado. Com isso, surgiram as metodologias que ajudam as organizações a obterem um melhor gerenciamento de seus serviços e infraestrutura de TI (Schoenfelder, 2010). A TI não pode focar somente com as questões tecnológicas. É necessário também integrar-se com as demais áreas da organização, passando a fazer parte do negócio destas. Com isso, o gerenciamento de serviços de TI passou a ter um caráter formal, e a TI a não ser mais um custo e sim um investimento dentro das organizações (Schoenfelder, 2010). O gerenciamento de serviços de TI tem por objetivo garantir a entrega de serviços que cumprem com os requisitos acordados entre o fornecedor e o cliente, tanto em desempenho quanto em custo, além de estar alinhado aos objetivos estratégicos da organização (Magalhães & Pinheiro, 2007). A ITIL é uma biblioteca de melhores práticas de gerenciamento de serviço de TI que ajudam a implementar e a manter um gerenciamento de serviço focando em pessoas, processos e recursos utilizados na entrega destes serviços. Porém, não possui um descritivo específico, ou etapas a serem seguidas de como estas práticas devem ser implementadas, pois cada organização tem suas características e particularidades que devem ser conhecidas para maior aderência a ITIL. A abordagem da ITIL esta no que fazer, não em como fazer. Essa característica torna a ITIL um framework e não uma metodologia. (PINHEIRO, 2010).

17 16 O presente trabalho irá apresentar uma contextualização das práticas que a biblioteca ITIL oferece, focando no Gerenciamento de Liberação de uma empresa real, através de um estudo de caso, mostrando como sua utilização pode direcionar a solução de problemas apresentados durante o processo de liberação de versão de software. Será abordado brevemente conceitos e a utilização do Gerenciamento de Processos de Negócios, uma vez que processos de negócios e de TI estão intimamente ligados e interagem entre si buscando atingir os objetivos corporativos (Integração entre BPM e ITIL - Estudo de caso na Universidade Federal da Bahia, 2006). 2.1 Gerenciamento de Processos de Negócios O processo de negócio pode ser definido como uma ordenação de atividades de trabalho onde se utiliza espaço e tempo, juntamente com um conjunto de entradas e saídas, ou seja, é um conjunto de atividades que devem ser executados em uma determinada ordem, onde pode ser executada em paralelo ou sequencialmente (Davenport, 1994 apud Siqueira, 2006). O gerenciamento de processos de negócio, ou também conhecido como BMP (Business Process Management) é uma metodologia para a documentação, manipulação e formalização de processos de negócios. Amplia a visão sobre o fluxo de controle e, além disso, possui também métodos e ferramentas de apoio a projetos (Modelagem de Processos de Negócio, 2006).

18 Modelagem de Processos de Negócio A modelagem de processo de negócio é um conjunto de conceitos, técnicas e modelos que tem por objetivo desenvolver e mapear o modelo de negócio da organização. O modelo elaborado é o resultado obtido pela organização, após o levantamento de informações relevantes, favorecendo com que o negócio venha a ser entendido por completo. (Modelagem de Processos de Negócio para Instâncias Governamentais, 2006). A modelagem do negócio tem por objetivo mapear os processos existentes, permitindo a identificação de problemas e melhorias que podem ser realizadas. Auxilia a organização a compreender o seu negócio de forma clara (Modelagem de Processos de Negócio, 2006) Benefícios da BPM Para Silva e Freitas (2006), os benefícios que se pode ter na utilização de BPM nas organizações são: Melhorar o desempenho do negócio através do seu entendimento; Simular novas formas para atender o negócio; Apoiar a organização em relação às oscilações do mercado; Maior controle da duração dos processos; Representação visual dos processos e dos elementos que o compõem. Na área de TI, o BPM serve também como fonte de informações para as mais diversas atividades como identificação de requisitos de software e definição de soluções de integrações entre as empresas (Integração entre BPM e ITIL - Estudo de caso na Universidade Federal da Bahia, 2006).

19 Business Process Management Notation (BPMN) Desenvolvida pela Business Process Management Initiative (BPMI), a BPMN (Business Process Management Notation) foi criada para fornecer uma notação fácil e que pudesse ser entendida por todos os usuários do negócio (Modelagem de Processos de Negócio, 2006). Os elementos que o compõem são divididos em quatro categorias: objetos de fluxo, objetos de controle, raias e artefatos (Modelagem de Processos de Negócio, 2006). Os objetos de fluxo são: eventos, atividades e gateways: Figura 1 - Objetos de Fluxo (Correia, Leal & Almeida, 2002) Os objetos de conexão são: fluxo de sequência, fluxo de mensagem e associação (Modelagem de Processos de Negócio, 2006): Figura 2 - Objetos de Conexão (Correia, Leal & Almeida, 2002). Swimlanes, ou raias, ajudam a participação e organização das atividades. Pool representa um participante em um processo e lane é uma subdivisão dentro de uma raia utilizada para organizar e categorizar as atividades (Modelagem de Processos de Negócio, 2006).

20 19 Figura 3 - Swinlanes (Correia, Leal & Almeida, 2002). Os artefatos são compostos por objetos de dados que fornecem informações sobre as atividades que necessitam ser executadas, a anotação que é um mecanismo para fornecer informações adicionais para o leitor do diagrama, e grupo que é um conjunto de atividade que estejam dentro da mesma categoria (Modelagem de Processos de Negócio, 2006). Figura 4 - Artefatos (Correia, Leal & Almeida, 2002). 2.2 Gerenciamento de Serviços Grande parte das organizações usam e dependem de TI para serem bem sucedidas. Se os processos e os serviços de TI forem implementados, gerenciados e apoiados de forma adequada, a empresa será bem sucedida, sofrerá menos perturbações e perda de horas produtivas, reduzirão custos, aumentarão os lucros, melhorarão as relações públicas e com isso, alcançarão com mais facilidade seus objetivos. (Cartlidge, Hanna, Rudd, Macfarlane, Windebank, & Rance, 2007)

21 20 O Gerenciamento de Serviço, resumidamente é o gerenciamento da integração das pessoas com os processos e a tecnologia. Possui o objetivo de viabilizar a entrega e o suporte dos serviços que estão focados nas necessidades dos clientes e que esteja alinhada a estratégia de negócio, visando o custo e o desempenho entre a área de TI e as demais áreas (Magalhães & Pinheiro, 2007). Gerenciamento de Serviço é um conjunto especializado de habilidades organizacionais para fornecer valor aos clientes na forma de Serviço (Magalhães & Pinheiro, 2007). Segundo Magalhães e Pinheiro (2007) no Gerenciamento de Serviço são citados os termos: Provedor de serviços: organização que fornece serviços para clientes, onde pode ser interno como externo. Cliente: alguém que compra bens ou serviços.. Negócio: entidade ou organização constituída por um determinado número de unidades de negócio, onde o provedor de serviço fornece os serviços para um cliente está dentro do negócio. Serviço: é um meio de entregar valor ao cliente, facilitando resultados que eles querem alcançar sem ter que assumir custos e riscos. Para entregar valor o serviço tem que funcionar e atender ao que foi acordado com o cliente. Funções: Função é um grupo de pessoas e recursos necessários especializados que realizam um ou mais processos e atividades; Papéis: responsabilidades definidas em um processo e designadas a uma pessoa ou equipe, podendo até uma pessoa ocupar mais de um papel; Processo: é um conjunto de atividades coordenadas que produzem um resultado específico e que de alguma forma agregam valor ao negócio. Responsabilidades: comprometimento de responder por atos próprios ou por algo que lhe foi confiado.

22 21 Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), as características que diferenciam um serviço de um produto são: Intangibilidade (um serviço não pode ser provado ou apalpado); Indivisibilidade (não pode ser separado do seu prestador); Variabilidade (a qualidade do mesmo pode variar); Perecibilidade (não pode ser armazenado para ser utilizado posteriormente) Ciclo de Vida do Serviço Ciclo de vida do serviço é um modelo que apresenta uma visão das fases do serviço desde a concepção até a fase de encerramento, ou seja, é como a ITIL está estruturada (Pinheiro, 2010). Segundo Pinheiro (2010) o ciclo de vida é composto por cinco fases que são: Estratégia de Serviço: conceitua um conjunto de serviços que ajuda o negócio a alcançar seus objetivos. É aqui que são tomadas decisões estratégicas dos serviços que vão ser desenvolvidos; Desenho de Serviço: desenha o serviço focando os objetivos de utilidade e garantia, desenhando o que foi decidido na estratégia; Transição de Serviço: move os serviços do ambiente de homologação para o ambiente de produção. Os serviços são desenvolvidos, testados e liberados de forma controlada; Operação de Serviço: gerencia os serviços em produção para assegurar que seus objetivos de utilidade e garantia sejam alcançados. Aqui estão os processos do dia a dia, que mantém os serviços funcionando; Melhoria de Serviço Continuada: avalia os serviços e identifica formas de melhora-los.

23 22 A Melhoria do Serviço Continuada ocorre simultaneamente com todas as demais fases do ciclo de vida do serviço (Pinheiro, 2010). A Figura 5 ilustra este conceito. Figura 5 - Ciclo de Vida do Serviço (Pinheiro, 2010) ITIL Information Technology Infraestructure Library (Biblioteca de Infraestrutura de TI), ou simplesmente ITIL, é um framework que reúne as boas práticas para gerenciamento de TI que são mais aceitas no mundo (Gaspar, Gomez, & Miranda, 2010). Segundo Gaspar, Gomez e Miranda (2010) hoje, as pessoas adotam a ITIL para obter melhores resultados quanto à entrega e suporte aos serviços de TI, sendo o modelo mais utilizado para o Gerenciamento de Serviços. Dentre as principais razões estão: Modelo não proprietário: pode ser utilizado por qualquer empresa independente de plataforma tecnológica.

24 23 Não é um modelo prescritivo: é um modelo flexível, ou seja, deve ser adotada e adaptada além de não depender do tamanho da empresa ou do setor. Fornece as boas e as melhores práticas: as empresas se beneficiam dessa forma não tendo que investirem tempo para reinventar a roda. Usada por milhares de empresas no mundo: ajuda a estabelecer uma terminologia comum entre os provedores internos e externos de TI. Ajuda a atender os requisitos da norma ISO/IEC (padrão internacional para Gerenciamento de Serviços de TI). Os três grandes fatores que motivam a implementação da ITIL são os excelentes resultados no aspecto financeiro, na qualidade e na competitividade, que as boas práticas favorecem (Um Processo para Implementação das Práticas ITIL para Gerenciamento de Serviços de TI, 2008). A implantação destas boas práticas traz resultados positivos principalmente por não ser vinculada a nenhuma tecnologia ou fornecedor (Gaspar, Gomez, & Miranda, 2010). Segundo Gaspar, Gomez e Miranda (2010), o principal foco das boas práticas da ITIL é descrever os processos necessários para gerenciar toda a infraestrutura de TI de forma eficaz e eficiente.

25 Conceito de Melhor Prática As empresas buscam aperfeiçoar seus processos para se tornarem mais eficientes e competitivas. Inovações que dão certo se transformam em melhores práticas. Com o tempo várias empresas começam a usar essas melhores práticas e elas se transformam em boas práticas para as empresas do setor. Ao longo do tempo as boas práticas tornam-se comuns, deixando de ser um diferencial e tornando-se commodities. Práticas consideradas necessárias acabam sendo incorporadas por padrões ou requisitos regulatórios (Gaspar, Gomez, & Miranda, 2010). A ITIL é baseada nas melhores práticas de governança de TI, que é formado por um modelo de referencia para implantação de processos que utilizam uma padronização de terminologias definindo assim, um conjunto de atividades técnicas e operacionais (Integração entre BPM e ITIL - Estudo de caso na Universidade Federal da Bahia, 2006). Uma melhor prática é o melhor resultado aplicado em situações reais, ou seja, significa que um modelo que foi implementado após ter sido comprovada a sua relevância. Essa implementação é a capacidade de implantar modelos e experiências já adquiridas por outras organizações, porém adaptando-se a organização (Integração entre BPM e ITIL - Estudo de caso na Universidade Federal da Bahia, 2006). Os principais objetivos das melhores práticas do ITIL é melhorar desempenho e reduzir os custos. Além disso, fornece indicadores para fortalecer os controles da gestão dos ambientes de TI, assim reduz o tempo de execução e de distribuição de serviços (Integração entre BPM e ITIL - Estudo de caso na Universidade Federal da Bahia, 2006).

26 Benefícios da Implementação da ITIL Segue uma relação benefícios mais notórios que podem ser considerados quando implementado a ITIL em uma organização (Gaspar, Gomez e Miranda (2010): Adotar práticas já homologadas, onde acarreta ganho de tempo; Retorno mais dinâmico sobre o projeto de implementação; Melhorar a qualidade dos serviços em relação a usuários e a clientes; Alinhar os serviços de TI com as necessidades da organização sejam elas atuais e futuras; Aumentar a satisfação do cliente; Manter a equipe motivada e focada; Os processos se tornarão mais eficientes e eficazes; Ter visão mais clara e compreensão da capacidade atual Conceitos e Definições da ITIL Estratégia de Serviços A fase Estratégia de Serviço tem por objetivo integrar a TI com o negócio. É nesta fase que a área de TI procura entender quais são as necessidades de seus clientes, sejam eles internos ou externos. Busca identificar as oportunidades e riscos que serão encontrados e também decidir se os serviços serão ou não terceirizados e qual será o retorno que a organização irá ter realizando este investimento (Pinheiro, 2010).

27 26 Como o departamento de TI possui sempre maior demanda de serviço do que capacidade em realizá-la, nesta fase é decidida quais serão as prioridades de cada uma das tarefas já que nem sempre uma demanda virará um serviço. Assim, o que é definido nesta fase, será aproveitado nas fases de desenho, desenvolvimento e implantação do Gerenciamento de Serviços (Pinheiro, 2010). A Estratégia de Serviço é composta por atividades e processos onde se destacam as atividades de definição de mercado, desenvolvimento de ativos estratégicos, ofertas e preparação para a execução da estratégia. Os processos pertencentes são (ITIL - Information Technology Infrastructure Library, 2011): Gerenciamento do Portfólio de Serviço Gerenciamento Financeiro; Gerenciamento da Demanda Desenho de Serviço Na fase de Desenho de Serviço devem-se produzir desenhos com qualidade, segurança e resiliência para serviços novos ou melhorados. Os objetivos estratégicos, definidos na fase anterior, são convertidos em serviços de portfólio. Devem ser analisados os riscos envolvidos, avaliar os fornecedores necessários e compreender a capacidade da infraestrutura para suportar o serviço (Pinheiro, 2010). É necessário considerar nesta fase tudo o que é necessário para gerar um serviço que atenda os requisitos e gere valor ao cliente, ou seja, é no Desenho que os objetivos e metas de qualidade são alinhados para que o serviço seja entregue dentro das condições necessárias do negócio (Pinheiro, 2010) (Gili, 2009).

28 27 A fase de Desenho contempla as atividades de: Gerenciamento do Catálogo de Serviço; Gerenciamento de Nível de Serviço; Gerenciamento da Capacidade; Gerenciamento da Disponibilidade; Gerenciamento da Continuidade do Serviço de TI; Gerenciamento da Segurança da Informação; Gerenciamento de Fornecedor Transição de Serviço Esta etapa trata do planejamento e gerenciamento da transição de um serviço para o ambiente de produção do cliente. Aqui a preocupação é em testar, medir capacidade e recursos necessários, definir pacotes e implantar liberações no ambiente. Nessa etapa devem-se prever possíveis riscos e traçar planos de contenção ou retrocesso caso algo aconteça durante a implantação de um serviço e sempre manter todos os envolvidos informados (internos e externos) (Gili, 2009) (Pinheiro, 2010). Um dos objetivos que se espera atingir com esses controles é o aumento da satisfação do cliente, minimizando o impacto que uma alteração/ implantação de um serviço pode causar no negócio do cliente. Esta fase atua fazendo a ligação entre as fases de Desenho de Serviço e Operação de Serviço (Gili, 2009).

29 28 A fase de Transição é composta das atividades (Gili, 2009).: Gerenciamento de Mudança; Gerenciamento de Configuração e de Ativos de Serviço; Gerenciamento de Liberação e Implantação; Gerenciamento de Conhecimento de Serviço; Planejamento e suporte a transição; Validação e testes de serviço Operação de Serviço A operação de serviço coordena e realiza as atividades e os processos para realizar a entrega do serviço além de gerenciar os serviços que foram acordados com os clientes. É a etapa mais longa de todo o ciclo de vida, pois aqui o serviço deve ser mantido até que seja aposentado (retirado do ambiente de produção). Essa etapa representa as atividades do dia a dia (ITIL - Information Technology Infrastructure Library, 2011). Nesta fase é necessário realizar alguns balanceamentos que são de extrema importância para manter o serviço com qualidade e assim, ter sempre a satisfação do cliente garantida. Esses balanceamentos se referem a (Pinheiro, 2010): Visão interna e externa do negócio. Não basta ter somente a visão interna do que o serviço faz e usa de recursos, mas sim ter a visão externa (do cliente) para saber o que é importante e torna o serviço valoroso para ele. Estabilidade e agilidade. Se a equipe demorar a estabilizar um serviço quando este ficar indisponível, pode causar prejuízos ao negócio do cliente e com isso gerar insatisfação. Se por outro lado for rápido, pode fazer com que a qualidade diminua e mais falhas ocorram devido a falta de planejamento.

30 29 Qualidade e custo. O cliente cobra o tempo todo serviços com alta qualidade, mas uma alta qualidade pode ocasionar em um alto custo, assim é necessário saber usar o que se tem de recursos para prestar a melhor qualidade (ser eficiente). Reativo e proativo. Uma equipe reativa está sempre trabalhando para corrigir problemas e isso pode passar uma imagem negativa ao cliente. Mas, uma equipe muito proativa pode elevar os custos operacionais para se manter o serviço. A fase de operação de serviço representa o dia a dia das pessoas envolvidas com a TI, enquanto as demais fases englobam os processos mais táticos e estratégicos (ITIL - Information Technology Infrastructure Library, 2011). Esta fase é composta pelos processos: Gerenciamento de Evento; Gerenciamento de Incidente; Gerenciamento de Problema; Gerenciamento de Acesso; Execução de Requisição Melhoria de Serviço Continuada A fase de Melhoria de Serviço Continuada do ciclo de vida implementa melhorias em cada uma das demais fases, ou seja, procura melhorar a eficiência e eficácia dos processos e serviços (Pinheiro, 2010). As atividades desta fase devem ser executadas em paralelo com todas as fases, pois cada fase gera saídas que são utilizadas como entradas para a fase seguinte (ITIL - Information Technology Infrastructe Library, 2011).

31 30 Esta última fase é baseada em medição, ou seja, os serviços e processos precisam ser implantados com objetivos e metas claras e a medição também deve ser definida de forma clara. Pode-se entender sobre gerenciamento e medição (Pinheiro, 2010): Você não pode gerenciar o que você não pode controlar; Você não pode controlar o que você não pode medir; Você não pode medir o que você não pode definir Modelo PDCA A ITIL recomenda a utilização desta ferramenta para o processo de Melhoria de Serviço Contínua (MSC) (ITIL - Information Technology Infrastructure Library, 2011). Criada por W. Edwards Deming é um método interativo de gestão de quatro passos, utilizado para o controle e melhoria contínua de processos (Pinheiro, 2010). Pinheiro (2010) apresenta o PDCA sendo composto por quatro etapas: Planejar (Plan): Identifica o escopo, objetivos, e requisitos para a MSC Executar (Do): Alocar papéis e responsabilidades para trabalhar nas iniciativas da MSC; Verificar (Check): Medir e revisar se o plano da MSC está sendo executado e se seus objetivos estão sendo atingidos; Agir (Act): Decisão na implementação de melhorias adicionais.

32 31 Figura 6 - Modelo PDCA (CARTLIDGE, 2007) Matriz RACI É o modelo indicado pela ITIL, para auxiliar na definição de uma estrutura organizacional. Define papéis e responsabilidades de cada indivíduo frente às atividades de um processo (ITIL - Information Technology Infrastructure Library, 2011): Responsible (Responsável): Papel de quem executa a atividade; Accountable (Prestador de contas): Papel de quem é o responsável final pelo resultado da decisão ou ação relacionada a atividade; ação; Consulted (Consultado): Papel de quem é envolvido antes da decisão ou Informed (Informado): Papel de quem precisa tomar conhecimento após a decisão ou ação, ou seja, de quem deve ser mantido atualizado sobre o processo de uma atividade.

33 Gerenciamento de Liberação Segundo Pinheiro (2010) o processo de Gerenciamento de Liberação, o qual faz parte da etapa Transição de Serviços, entra na etapa final do processo, ou seja, logo após o Gerenciamento de Mudança aprovar uma mudança para liberar novas versões de software no ambiente de produção. O Gerenciamento de Liberação vai se preocupar com todos os aspectos relacionados com a liberação de serviço, inclusive com o treinamento dos usuários e equipe de suporte. Gerenciamento de Liberação é o processo responsável pela implementação das mudanças no ambiente de infraestrutura, isto é, pela colocação de um conjunto de itens de configuração que podem ser tanto novos como os que sofreram alterações e que foram testados (Magalhães & Pinheiro, 2007). Define as políticas de liberação de versões de todos os recursos existente, controla a distribuição de versões confiáveis, mudanças emergenciais e frequência de atualização (Integração entre BPM e ITIL - Estudo de caso na Universidade Federal da Bahia, 2006). É o Gerenciamento de Liberação o responsável por introduzir as mudanças que foram desenvolvidas, testadas e empacotadas no ambiente de produção, além de gerenciar as demais atividades que são relacionadas com a liberação (Magalhães & Pinheiro, 2007). O processo de Gerenciamento de Liberação é o que protege o ambiente de produção, ou seja, são realizados procedimentos formais ou testes exaustivos relacionados à mudança tanto de software como hardware (Holanda, 2006). Segundo Pinheiro (2010) o processo de liberação consiste nas atividades de: Planejamento: construção de um plano que deve incluir escopo, conteúdo de liberação, riscos, responsabilidades e interessados na liberação; Preparação para construção, testes e implantação: validação do serviço novo ou alterado com base nas especificações; Construção e teste: gerenciamento de toda a infraestrutura e controle dos ambientes de testes;

34 33 Testes de serviços e pilotos: verificar se os componentes estão funcionando corretamente e se está pronto para entrar em operação; Planejamento e preparação para a implantação: verifica se a equipe está pronta para colocar em produção; Transferência, implantação e retirada: transição do negócio e operação. Verificação da implantação: verifica se tudo foi feito conforme o planejado; Suporte para o período experimental: suporte extra que deve ser feito pela equipe responsável pela implantação As Quatro Etapas da Liberação e Implementação O objetivo do processo de Gerenciamento de Liberação e Implantação é planejar, programar e controlar a construção, o teste e a implementação da liberação de serviços novos ou modificados no ambiente de produção que agregarão valor e atenderão aos requisitos do negócio (ITIL - Information Technology Infrastructure Library, 2011). Segundo Pinheiro (2010) as quatro etapas da liberação e implementação são: Planejamento da liberação e implementação; Construção e teste da liberação; Implementação; Revisão e encerramento.

35 Unidade de Liberação X Pacote de Liberação No gerenciamento de liberação os termos unidade de liberação e pacote de liberação são frequentemente utilizados. A Unidade de Liberação são pequenas quantidades de um serviço que são liberadas de acordo com a política de liberação adotada. Essas pequenas quantidades podem variar de acordo com o serviço, ou seja, pode ser liberado o sistema todo ou somente um módulo (Pinheiro, 2010). Pacote de liberação é um conjunto de unidades de liberação ou até mesmo uma única unidade. Pode ser liberada uma nova versão de um software contendo o novo aplicativo, script de banco de dados e manuais de usuário, por exemplo. Esse conjunto é um pacote de liberação (Pinheiro, 2010) Papéis Para Pinheiro (2010) existem papéis, ou seja, responsáveis pelo gerenciamento de liberação em cada uma de suas fases. O primeiro papel é o do Gerente de Liberação que é responsável pelo planejamento, desenho, construção, configuração e teste para a criação do pacote de liberação. O Gerente de Empacotamento e Construção de Liberação tem como responsabilidade de estabelecer a configuração final da liberação. E por fim, a equipe de implementação é responsável pela entrega/física da implantação do serviço/componente (Pinheiro, 2010).

36 Indicadores-Chave de Desempenho (KPIs) Os Indicadores-chave de desempenho, ou Key Performance Indicators - KPI, são estipulados para mensurar o nível de desempenho de um processo. Consequentemente estes indicadores determinam se é preciso tomar atitudes diferentes que melhorem os resultados atuais. Os indicadores-chave de desempenho só devem ser alterados se os objetivos primários de uma empresa também sofrer alteração (Pinheiro, 2010). Em gerenciamento de liberação podemos ter como KPIs (ITIL - Information Technology Infrastructure Library, 2011): O número de mudanças implementadas com sucesso; Redução do número de mudanças não autorizadas; Redução da quantidade de requisições de mudanças acumuladas; Redução do número e da percentagem de mudanças não planejadas e correções de emergência; Redução do número de mudanças com falhas Sistema de Gerenciamento da Configuração (SGC) Item de Configuração é qualquer componente que precisa ser gerenciado para garantir a entrega de um serviço de TI (Pinheiro, 2010). Sistema de gerenciamento da Configuração é o sistema responsável por manter informações sobre Itens de Configuração requeridos na entrega de um serviço de TI, incluindo seus relacionamentos (Pinheiro, 2010).

37 36 3 METODOLOGIA DE PESQUISA Para a elaboração deste trabalho foram utilizadas literaturas (obras, trabalhos acadêmicos e websites) referentes ao tema ITIL e BPM. É fundamental o conhecimento teórico sobre o tema referenciado neste trabalho, para que se possa contextualizar, analisar e direcionar os eventos observados no estudo de caso apresentado nesta pesquisa. A pesquisa contempla, entre seus procedimentos técnicos, a pesquisa bibliográfica, citada anteriormente, a pesquisa documental, levantamento de dados através de entrevistas focalizadas, e principalmente no estudo de caso da empresa Softplan. A pesquisa documental utiliza documentos, planilhas e ferramentas de uso da equipe responsável pela administração dos procedimentos estudados, fazendo vinculação a teoria pesquisada na bibliografia. Para o estudo de caso, foi utilizada a metodologia de pesquisa qualitativa, coletando-se dados, observando se o ambiente, participando e interagindo com os membros das situações investigadas, efetuando anotações a respeito do comportamento observado, assim como seus resultados, através do acompanhamento das atividades entre Abril de 2013 e Abril de Foram efetuados levantamentos com os membros da equipe investigada, na forma de entrevistas focalizadas, coletando-se informações técnicas e de procedimentos que impactam ou influenciam os processos analisados no estudo de caso.

38 37 4 ESTUDO DE CASO 4.1 Apresentação da Empresa A empresa Softplan, foco de nosso estudo, é uma fábrica de software, situada no sul do país, a qual fornece suas soluções para clientes em todos estados brasileiros, América Latina e nos Estados Unidos (SOFTPLAN, 2014). Atuante desde 1990 em vários segmentos de marcado: Justiça, Infraestrutura e Obras, Gestão Pública, Projetos Cofinanciados por Organismos Internacionais e Indústria da Construção; esta empresa possui um contingente de mais de 1500 colaboradores atuantes em suas sedes regionais e alocados dentro de seus clientes (SOFTPLAN, 2014).. A atenção será voltada a solução da área de Justiça, entregue ao seu cliente de São Paulo, onde o número de usuários excede os O estudo mostrará o problema que a equipe de infraestrutura de aplicação, alocada no cliente, encontrou na execução do processo para a liberação de versão de software, a busca de soluções focadas na ITIL, a aplicação de suas ferramentas, e a solução encontrada para que os objetivos da empresa junto ao cliente fossem alcançados. 4.2 O Cenário Inicial O produto entregue a este cliente consiste numa solução de software clienteservidor distribuída em um parque de servidores classificados como mencionados abaixo: Servidores de Aplicação: Servidores de grande porte, localizados em Datacenters, responsáveis pela conexão da aplicação localizada nas estações de trabalho com os Servidores de Bancos de Dados;

39 38 Servidores de Borda: Servidores de pequeno porte situados nas localidades físicas do cliente, servindo como repositório para distribuição dos pacotes de liberação. Servidores de Banco de Dados: Servidores onde as instâncias de banco de dados são configuradas e executadas. A aplicação funciona tendo seus objetos (executáveis, bibliotecas, arquivos de ajuda, entre outros objetos) distribuídos entre os Servidores de Aplicação e os Servidores de Borda. O conceito dos Servidores de Borda funciona como um servidor central na localidade física das estações para quando houver atualização de versão, as estações recebam a atualização de forma rápida diretamente do Servidor de Borda, sem onerar a infraestrutura da localidade, como por exemplo sobrecarregar o link de dados na transmissão dos objetos para todas estações de trabalho. 4.3 O Problema Encontrado Em termos quantitativos o cliente possui 197 Servidores de Aplicação e 502 Servidores de Borda, que durante o processo de liberação de versão devem ser alimentados com os objetos da versão e estarem prontos para uso assim que finalizado o procedimento. Também fazem parte 21 Servidores de Banco de Dados, onde os Scripts de configuração de parâmetros e tabelas são executados para que os bancos de dados se adequem a cada versão de software. A Figura 7 mostra o esquema básico da comunicação entre os servidores.

40 39 Figura 7 - Topologia básica da comunicação entre os Servidores de Aplicação, Bordas e Banco de Dados. (SOFTPLAN, 2014) Para compreender como era o processo de liberação de versão antes de implementada as melhores práticas da ITIL neste processo em específico, segue como as atividades eram realizadas: Quando uma versão de software era liberada da fase de homologação, está era encaminhada para a equipe de infraestrutura de aplicação para que fora do horário comercial executasse a atividade de atualização. Para que a versão fosse distribuída e liberada com sucesso, atividade dependia da execução das seguintes etapas: Parar os serviços da aplicação nos Servidores de Aplicação; Apagar uma estrutura definida de pastas dentro de cada servidor de aplicação, onde arquivos da versão antiga não seriam mais úteis, e que se continuassem nos servidores, poderiam causar conflito com a versão nova; Transferir os objetos direcionados aos servidores de aplicação que consistiam em executáveis, bibliotecas, documentos informativos entre outros;

41 40 Transferir os objetos direcionados aos servidores de borda, assim como os de aplicação, cada qual com sua particularidade; Configurar parâmetros do sistema; Executar os Scripts de Banco de Dados; Subir os serviços da aplicação nos Servidores de Aplicação; Testar a conectividade de cada aplicação, O cumprimento destas etapas é essencial para o perfeito funcionamento do sistema. Anteriormente quando o parque de Servidores era de poucas máquinas, o trabalho de atualização por ser feito manualmente, máquina a máquina atendia as expectativas, porem como mencionado anteriormente, o parque de servidores tornou-se grande e a distribuição destes objetos e execução de Scripts não seguia nenhum critério documentado, ou processo definido e era executado por colaboradores que apesar de terem conhecimento técnico, se perdiam no gerenciamento da atividade, pelo aumento contínuo de sua proporção. Sempre quando o expediente no cliente iniciava era catastrófico o resultado, onde vários servidores de aplicação não estavam com as versões corretas, vários servidores de borda não estavam atualizados, o que não permitiam a atualização de diversas estações de trabalho; scripts executados com erro ou não executados, impedindo vários usuários de executarem suas atividades, uma vez que a aplicação não funcionava de forma adequada, quando muitas as vezes nem inicializava. Sendo assim a equipe que acompanhava o inicio do expediente tinha que identificar a atualizar cada servidor de forma manual e pontual, analisar se algum script havia falhado em sua execução, o que levava quase um dia inteiro, quando não mais, causando um impacto negativo no cliente e também nas demais atividades diárias da equipe. Diante deste cenário, o que acontecia durante a liberação de versão, uma vez que várias vezes esta situação se repetia, causando enorme transtorno, para todas as partes interessadas?

42 41 Observaram-se as seguintes situações: Apenas um analista da equipe ficava responsável por todas as transferências de objetos para todos os servidores, fossem estes de Aplicação ou de Borda; As transferências eram executadas utilizando um arquivo de lote para cada tipo de servidor com os endereçamentos IP de cada máquina. Assim que este arquivo era executado era iniciada a transferência de servidor por servidor, porém não era confirmado se a transferência havia sido executada com êxito; Sempre novos servidores eram acrescentados ao parque pelo cliente, porém não se tinha um controle destes servidores, o que acarretava em vários casos de servidores desatualizados em cada atividade de atualização, pois estes não eram mapeados a tempo no arquivo de lote; Vários Servidores de Borda eram desligados pelo cliente ao término do expediente de cada localidade, o que fatalmente impedia a atualização destes durante a atividade; Scripts não eram executados de forma correta, ou não eram executados, faltando parametrizações em alguns servidores de Banco de Dados. Sendo assim: Seria possível a implementação de alguma metodologia ou a aplicação de algum framework de gerenciamento de TI para se obter o controle do processo de Liberação de Versão de Software desta empresa, e corrigir as falhas que prejudicavam os negócios do cliente e da empresa, assim como a sua imagem?

43 Implementando Melhores Práticas A imagem da empresa em relação ao cliente estava desgastada, o que levou a inúmeras quebras de contrato e não cumprimento de prazos, por parte da empresa Softplan. Foi necessária uma reestruturação urgente por parte da empresa, em relação a este processo e a equipe responsável por ele, uma vez que o cliente já insatisfeito estaria encerrando o contrato em definitivo, caso nenhuma solução fosse dada a este problema. A empresa então iniciou um trabalho de reestruturação de colaboradores, processos e tecnologias, buscando orientação na biblioteca da ITIL e em metodologias de modelagem de processos, como a BPM. Foi-se nomeado um Coordenador, o qual era certificado ITIL. Este escolheu colaboradores também cerificados ITIL, para que então fossem pesquisados neste framework, quais melhores praticas se adequaria a realidade que a área de infraestrutura vivia naquele momento. Analisando-se o cenário pode-se verificar a necessidade de se implementar práticas que coordenassem as etapas do processo desde a sua estratégia, desenho, transição e operação de forma a chegarem a um resultado gerenciável e mensurável. Utilizando a Biblioteca da ITIL, principalmente o livro Transição de Serviços, focando no processo de Gerenciamento de Liberação e Implantação, buscou-se orientações de como organizar o processo. A ITIL por ser um framework estrutural, permite que outras técnicas e processos de outros frameworks possam ser utilizados em conjunto. Isto permitiu que técnicas da metodologia BPM fossem utilizadas para o mapeamento do processo e posteriormente de seus sub-processos.

44 43 Foram estas as melhores práticas adotadas: Foi elaborado um Catálogo de Serviços, onde ficaram claras quais eram as atividades da equipe, e onde devia-se concentrar as atenções para o aperfeiçoamento das técnicas e quais processos deveriam ter maior atenção. Neste catálogo ficou claro as atividades que a equipe seria responsável, entre elas a de gerenciamento de liberação de versão: Criou-se um Controle de Itens de Configuração, onde todos os Servidores (Aplicação, Bordas e Banco de Dados) foram mapeados, e as informações eram atualizadas diariamente. De maneira simples centralizou-se todas informações de todos os servidores (IPs, hostnames, ranges, endereços físicos das localidades, etc...) em uma planilha na nuvem (onde todas as partes interessadas poderiam ter acesso as informações de maneira constante). Este recurso faz o papel de um Sistema de Gerenciamento da Configuração, conforme ilustra a Figura 8. Figura 8 - Controle de Itens de Configuração

45 44 Instituem-se papéis: Neste processo haveria de ter um responsável pela Liberação e Implementação de cada tipo de Servidor (Borda e Aplicação); um responsável pela execução de Scripts nos servidores de Bancos de Dados; um responsável pela elaboração de um catálogo de Itens de Configuração, onde estariam documentados e cadastrados cada Servidor de Aplicação, de Borda e de Banco de Dados que faziam parte do parque de servidores, cada qual segundo seu conhecimento e expertise no assunto e no framework. Foi definido fluxos de processos, utilizando-se a metodologia BPM, mostrada neste trabalho, onde ficou claro as responsabilidades de cada membro da equipe, assim como o fluxo a ser seguido, para que cada etapa do processo ficasse bem clara. Foi elaborada uma matriz de responsabilidades (Matriz RACI). A Matriz RACI permitiu que ficassem definidos os responsáveis, prestadores de contas, consultados e informados, durante todo o processo. A Tabela 1 ilustra a ferramenta Tabela 1 - Matriz RACI utilizada no processo de Liberação de Versão (SOFTPLAN,2014)

46 45 Utilizando as 4 etapas de liberação da ITIL, o processo foi planejado, programado e controlado: Definiu-se estratégias de execução de como as atividades de liberação seriam executadas de forma coordenada e contínua entre os novos responsáveis pelas tarefas, e após a conclusão desta a mesma seria revisada, de forma a se eliminar erros de execução. Os fluxos criados com o auxilio da metodologia BPM permitiram a visualização necessária para que as estratégias fossem criadas, conforme Figura 9: Figura 9 - Fluxo de Processo de Liberação de Versão (SOFTPLAN, 2014)

47 46 Baseado no PDCA citado na ITIL, foi-se implementado uma ferramenta que faria o trabalho de distribuição dos Servidores de Borda de forma automática, gerando logs de assertividade, e indicando quais servidores falharam, podendo-se assim gerar um plano de contingência para a atualização destes, antes da liberação em produção. O software conhecido internamente como Console foi elaborado pela equipe de desenvolvimento da empresa, para substituir os arquivos de lote, de primeiro momento, dos Servidores de Borda, para efetuar a distribuição dos objetos de forma simultânea para todas as localidades. A Figura 10 mostra a tela principal da aplicação. Figura 10 - Tela da aplicação Console de Transferência de Versões (SOFTPLAN, 2014)

48 Obtenção e Medição de Resultados De acordo com a definição da ITIL, todo processo é mensurável, sendo assim era necessário a elaboração de métricas para se avaliar se o Processo de Liberação de Versão atingiu ou não seu objetivo. Estipularam-se Indicadores-Chave de Desempenho (KPIs), para julgar a eficiência e efetividade do processo. As métricas iniciais eram identificar no momento da atualização de versão quantos e quais servidores (aplicação e borda) encontravam-se indisponíveis. Era mensurada a complexidade da versão a ser liberada através do número de objetos a serem transferidos assim como a quantidade dos scripts a serem executados. As Tabelas 2 e 3 exemplificam as métricas utilizadas para a mensuração dos processo. Tabela 2 - Controle de falhas de Servidores de Borda e de Aplicação (SOFTPLAN, 2014).

49 48 Tabela 3 - Controle de Objetos e Scripts (SOFTPLAN, 2014) Com os resultados em mãos foi possível criar sub-processos, para direcionar a atualização das estações de trabalho para Servidores de Borda provisórios, até que os servidores principais fossem recuperados e liberados para atualização. Com o Controle de Itens de Configuração implementado era possível ter o conhecimento de todos Servidores ativos e operacionais. Caso algum fosse ativado ou desativado tinha-se um controle diário para gerenciar os Servidores. Todo o processo foi-se aperfeiçoando, de forma que até mesmo o tempo para execução das etapas de atualização de versão foi reduzido. Em menos de seis meses, obteve-se o controle do processo de forma a gerencia-lo e mensura-lo, tendo os resultados sendo mostrados ao cliente tanto na qualidade quanto no valor do serviço, uma vez que o trabalho dos usuários não foi mais afetado pelo processo liberação de versão, uma vez que se tornou transparente a eles.