ESTUDO DO NÍVEL DE RESISTÊNCIA E DIFICULDADE DOS CLIENTES DO INTERIOR DE MINAS GERAIS AO USO DOS CANAIS ALTERNATIVOS DE ATENDIMENTO BANCÁRIO

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1 ESTUDO DO NÍVEL DE RESISTÊNCIA E DIFICULDADE DOS CLIENTES DO INTERIOR DE MINAS GERAIS AO USO DOS CANAIS ALTERNATIVOS DE ATENDIMENTO BANCÁRIO DÊNIS GOMES FERREIRA dennysfgomes@hotmail.com FAPAM MÁRCIA BEATRIZ FERREIRA AMARAL SILVA marciabeatrizamaral@yahoo.com.br FAPAM Resumo:O processo de globalização, avanço da tecnologia e sistema econômico, foram as molas propulsoras para que o sistema bancário aprimorasse sua tecnologia da informação, de forma a prestar a seus clientes um atendimento mais rápido, dinâmico, seguro e que estivesse presente a qualquer hora e em qualquer lugar que o cliente precisasse. O consumidor passou então a usufruir de serviços bancários com mais comodidade, através da internet, telefone e da ampla rede de terminais de autoatendimento espalhados. No entanto, percebe-se que ainda existe muita resistência dos clientes na utilização destes canais. Para tanto, foi realizado um estudo de caso, que tem por objetivo identificar os aspectos de aceitação e resistência dos clientes ao uso dos canais alternativos de atendimento. O ambiente de estudo foi uma instituição financeira localizada na cidade de Pitangui/ MG, cerca de 120 km da capital mineira. A amostra foi composta por 105 clientes. Após a aplicação dos questionários, os resultados confirmaram a resistência dos clientes, bem como as dificuldades dos mesmos na utilização dos canais alternativos. Por fim, são apresentadas recomendações para a instituição analisada. Palavras Chave: Bancos - Autoatendimento - Internet banking - -

2 1. INTRODUÇÃO A automação bancária iniciou-se na década de 60 e seguiu de perto a evolução da própria informática. Depois foi se estendendo pelas décadas de 70 e 80, momento em que as agências adquiriram terminais que interligavam os dados das agências com as centrais de processamentos Isso foi uma grande revolução, pois propiciou um avanço no ambiente bancário, que antes era todo manual, moroso e sujeito a erros. No final da década de 80, a automatização bancária se tornou uma necessidade para melhorar a eficácia das instituições, de forma a aumentar a produtividade e reduzir custos. Ela também proporcionou a expansão do mercado com a ampliação da base de clientes, pois permitiu às instituições atender um número maior de clientes sem perder eficiência e com muita mais agilidade no processamento das transações. E, a partir de 90, deu-se início ao processo de exteriorização das agências para os ambientes residenciais, comerciais e de negócios (JINKINGS, 1995; SEGER, 2007). A automatização do atendimento oferece comodidade para o cliente, uma vez que gera ganho de tempo, praticidade e rapidez. Mas para o banco as vantagens são maiores, como redução de custos operacionais com benefício de escala. Ribeiro (2005) diz que um fator decisivo no processo de alcançar a eficácia com menor custo e que pode ser usado como uma arma competitiva estratégica no mercado de serviços financeiros é a automação dos serviços bancários. Scheuer (2001, p. 10) confirma esse efeito: uma operação no caixa da agência custa, em média, 2 reais. Por meio do telefone, 76 centavos. Pelo autoatendimento, o custo cai para 58 centavos. No home banking, para 29 centavos. Já uma operação bancária, via internet, custa dez vezes menos que no balcão de uma agência física. No entanto, a manifestação de toda a tecnologia por meio dos diversos canais de atendimentos alternativos gerou e ainda gera resistências por parte das pessoas. A resistência de atitude representa, segundo Blackell, Miniard e Engel (2005, p.312), como o grau no qual uma atitude é imune a mudança. Algumas atitudes são fortemente resistentes a mudanças, ao passo que outras são mais maleáveis. O que determina o grau de resistência depende dos fundamentos sobre os quais as atitudes foram moldadas. Desde 1993, os clientes já podiam utilizar-se dos sistemas eletrônicos para realizar suas operações e hoje, 20 anos depois, ainda existem pessoas que são resistentes, têm receios e muitas dificuldades. Pires & Marchetti (1997) falam que o serviço de autoatendimento é considerado pelo cliente com uma perda de contato com o funcionário da agência. Com base no exposto acima, é apresentada a seguinte questão de pesquisa que norteia o artigo: Quais os motivos que levam os clientes, mesmo com toda a comodidade oferecida pelo banco, deixarem de utilizar os canais de autoatendimento e buscarem um atendimento pessoal, muitas vezes enfrentando filas e tempos maiores em espera? O presente estudo aborda os seguintes conceitos: marketing, marketing de serviços e bancário; automação bancária; canais alternativos de atendimento; as diferenças culturais e a aceitação de novas tecnologias e, por fim, a aplicação prática da pesquisa e seus resultados. 2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Marketing Para Arantes (2011), o conceito de marketing está baseado em necessidades, desejos, demandas e inclusão de produtos, que podem ser bens fabricados, serviços ou ideias. Para o autor, está contido no conceito de marketing o valor de produtos e serviços, assim como seu custo e a satisfação que são oferecidos para o consumidor. As trocas, as transações, os relacionamentos, os mercados, as empresas e os consumidores também estão na base do conceito de marketing.

3 Desde a metade do século XX, o termo marketing vem sido amplamente utilizado. Porém, suas definições e orientações variam entre determinados autores e épocas. Kotler (1998, p. 32) apresenta a definição da Associação Americana de Marketing: trata-se do processo de planejamento e execução da concepção, preço, promoção e distribuição de ideias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais. Boone e Kurtz (1998, p. 9) consideram que marketing é uma orientação de toda a empresa para o consumidor com o objetivo de obter sucesso de longo prazo. Já Kotler e Armstrong (1998, p. 3), definem marketing como um processo social e gerencial através do qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam e de que necessitam, criando e trocando produtos e valores uns com os outros. Os autores ainda afirmam que, além de estar relacionado com atividades de troca, o marketing busca a satisfação e as necessidades do cliente, atendendo, simultaneamente também, os objetivos da organização. Minadeo (2008, p. 10) reforça que a área de marketing também pode ser vista como a responsável por a empresa não perder de vista seu foco no mercado, no atendimento às necessidades dos consumidores. Lovelock e Wirtz (2006) falam que a ligação da empresa com seu mercado é feita através de atividades de comercialização, que são representadas por produto, preço, praça e promoção. Estes itens formam o composto de marketing e integram as principais etapas em todos os tipos de comercialização possíveis. A gestão do marketing é um processo de suma importância para que a empresa consiga adquirir por meio de seus consumidores as respostas que desejam em relação ao posicionamento do seu produto ou serviço no mercado. 2.2 Marketing de serviços Na atividade bancária, há uma predominância da prestação de serviços em relação à venda de produtos. Para Kotler (2002, p.448), serviço pode ser definido como qualquer ato ou desempenho essencialmente intangível que uma parte possa oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e que não resulte na propriedade de nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico. A maioria dos autores considera serviços como ações, processos e atuações, devido à propriedade de intangibilidade. Porém, segundo Etzel, Walker e Stanton (2001), é difícil definir serviços, pois existem distinções, considerando que os serviços são vendidos juntamente com os bens, tornando assim suplementares. Reforçam, nesse sentido, Nickels e Wood (1999), afirmando que serviços dificilmente são totalmente intangíveis. Na maioria dos casos, há uma mistura de elementos tangíveis e intangíveis. Os serviços possuem propriedades diferentes dos bens físicos. Os serviços são intangíveis, não podem ser mantidos em estoques, não possuem transferência de propriedade e são heterogêneos. Gronroos (2003, p. 67) aponta três características básicas que podem ser identificadas na maioria dos serviços: 1) Serviços são processos consistindo em atividades ou série de atividades em vez de coisas. 2) Serviços são, no mínimo até certo ponto, produzidos e consumidos simultaneamente. 3) O cliente participa do processo de produção, no mínimo até certo ponto. Dessa forma, os serviços possuem especificidades próprias que precisam ser monitoradas com cuidado pelas empresas para satisfazer o cliente em sua totalidade. Complementando, Lovelock e Wirtz (2006, p.8) definem serviço como atividade econômica que cria valor e gera benefícios a clientes, proporcionando uma mudança desejada em quem recebe o serviço.

4 Os serviços prestados por uma empresa devem ser cuidadosamente planejados e oferecidos com qualidade, pois um serviço bem feito vai gerar satisfação ao cliente atendido, que voltará a comprar outros serviços e indicará os mesmos a outros clientes. A qualidade dos serviços está ligada à satisfação, ou seja, um cliente satisfeito com o prestador de serviços vê os serviços prestados como sendo de qualidade (LAS CASAS, 2007, p.38). 2.3 Marketing bancário O marketing bancário pode-se dizer que é uma ferramenta um tanto quanto recente, tendo em vista que antigamente as instituições bancárias não se preocupavam tanto com a satisfação dos clientes e a busca por relacionamentos duradouros com os mesmos. Os bancos se preocupavam simplesmente em passar uma impressão de solidez, de instituição forte. Segundo Kotler e Armstrong (1998), as agências bancárias eram constituídas em estilo exagerado que impressionavam o público. Não tinham o menor interesse e nem consideração pelo marketing. O cliente era quem procurava o banco, o serviço oferecido parecia mais como um favor ofertado pelo banco. O setor permaneceu sem mudanças, conservador por muito tempo, até a chegada de mudanças no mercado, novas leis e regulamentações, novos clientes e as fusões que criaram megabancos. Assim, os clientes dos bancos passaram a serem considerados um alvo de conquista, tornando-se, ao mesmo tempo, exigentes e em busca de melhores produtos e serviços. Nos bancos, o marketing foi introduzido, não na forma de conceito puro de marketing, mas na forma de conceito de propaganda e promoção. Para vencer a concorrência, os bancos investiam profundamente em propaganda e promoção de vendas, oferecendo determinados atrativos como maneira de apreender novos clientes (KOTLER, p. 66). As mudanças no marketing bancário foram sendo processadas lentamente, conforme se pode observar no Quadro 1. QUADRO 1 Fases do Marketing Bancário 1ª Fase Marketing é propaganda, promoção de vendas e publicidade 2ª Fase Marketing é sorriso e uma atmosfera agradável 3ª Fase Marketing é segmentação e inovação 4ª Fase Marketing é posicionamento 5ª Fase Marketing é análise, planejamento,implementação e controle Fonte: KOTLER; ARMSTRONG, 1998, p ª fase - Para competir com os seus concorrentes, os bancos ofereciam atrativos variados, como sorteios e brindes com o objetivo de os clientes abrirem contas correntes e poupanças; 2ª fase - Os bancos aperfeiçoaram suas agências transformando-as em um ambiente moderno e agradável, deixando para trás o estilo exagerado que impressionava o público. Aconteceram ainda treinamento e desenvolvimento de funcionários quanto à qualidade no atendimento; 3ª fase - Fase da inovação. Surgiram novos produtos, direcionados para cada públicoalvo, de modo a estar à frente dos concorrentes representando, assim, um diferencial competitivo do banco; 4ª fase A hora da vez era o posicionamento, fator fundamental para o banco se destacar entre os demais bancos. E os clientes têm melhores opções para escolher em qual banco ser correntista;

5 5ª fase As contas se alastraram, os clientes se multiplicaram. Assim foi preciso um banco mais eficaz no controle e planejamento, de forma a gerir melhor os negócios. Com o aumento da concorrência nas últimas décadas, as instituições bancárias tiveram a necessidade de se preocupar em manter e rentabilizar os clientes, até mesmo como forma de garantir sua existência e perpetuidade. Então, iniciou-se um processo pelo qual os bancos passaram a ser tornar mais acessíveis às pessoas e o relacionamento tornou-se uma importante ferramenta de contato. Dallabrida (2007) aponta que se levarmos em consideração o fato de que os produtos e serviços bancários são muito parecidos em quase todas as instituições, a necessidade de os bancos capacitarem melhor seus funcionários, no que tange à oferta de produtos/serviços, bem como no quesito qualidade do atendimento, passou a ser a principal ferramenta de fidelização de clientes. Polidoro (2006) reforça que o setor bancário tem um papel fundamental na economia nacional. Porém, foi só recentemente que os bancos destacaram os clientes como meio das atenções na definição de seus produtos e serviços. 2.4 Automação bancária A automação bancária iniciou-se na década de 60 e seguiu de perto a evolução da própria informática. Depois foi se estendendo pelas décadas de 70 e 80, momento em que as agências adquiriram terminais que interligavam os dados das agências com as centrais de processamentos Isso foi uma grande revolução, pois propiciou um avanço no ambiente bancário, que antes era todo manual, moroso e sujeito a diversos erros. No final da década de 80, a automatização bancária se tornou uma necessidade para melhorar a eficácia das instituições, de forma a aumentar a produtividade e reduzir custos. Ela também proporcionou a expansão do mercado com a ampliação da base de clientes, pois permitiu às instituições atender um número maior de clientes sem perder eficiência e com muita mais agilidade no processamento das transações. E, a partir de 90, deu-se início ao processo de exteriorização das agências para os ambientes residenciais, comerciais e de negócios (JINKINGS, 1995; SEGER, 2007). Ao se fazer uma análise mais ampla do processo de automação e reestruturação do sistema bancário brasileiro, é possível observar que, cada vez mais, são e serão introduzidos novos mecanismos para a automatização do atendimento. O desenvolvimento dessas novas tecnologias tem como objetivo diminuir os custos aos bancos, uma vez que reduz a necessidade de pessoal e utiliza o próprio cliente, como mão de obra, na realização do atendimento em uma ampla rede de autoatendimento, permitindo a utilização dos serviços onde ele esteja, tudo com mais comodidade (SEGER, 2007). Sabe-se que a automação bancária diminui a necessidade de funcionários na execução das tarefas, visto que agora elas são desenvolvidas, em grande parte, pelos próprios clientes através dos canais de autoatendimento. Toda a parte de processamento, que antes era feita manualmente e necessitava de centenas de pessoas, passou a ser automatizada e agora realizada pelos sistemas com muita rapidez, segurança e eficiência. Ribeiro (2005) diz que um fator decisivo no processo de alcançar a eficácia com menor custo e que pode ser usado como uma arma competitiva estratégica no mercado de serviços financeiros é a automação dos serviços bancários. Scheuer (2001, p. 10) confirma essa eficiência: uma operação no caixa da agência custa, em média, 2 reais. Por meio do telefone, 76 centavos. Pelo autoatendimento, o custo cai para 58 centavos. No home banking, para 29 centavos. Uma operação bancária, via internet, custa dez vezes menos que no balcão de uma agencia física.

6 FIG.1 Origem das Transações Bancárias Fonte: FEBRABAN (2012) A figura 1 apresenta a evolução dos números de transações realizadas no sistema bancário brasileiro de 2007 a Pode-se perceber um grande aumento das transações, por meio do internet banking, passou de 6,0 bilhões de transações em 2007 para 15,7 bilhões em 2011, um aumento de 161,6%. Também houve a utilização de cartões de crédito como meio de pagamento, que passou de 4,4 bilhões, em 2007, para 8,3 bilhões,em 2011, um aumento de 88,6%. Enquanto isso, as transações, através dos guichês de caixa, que eram 5,4 bilhões, em 2007, passaram para 7,2 bilhões, em 2011, apresentando um crescimento de 33,3%, um número bem menor se comparado aos outros dois outros meios citados. O processo de automação bancária vem se consolidando ao longo do tempo e apresentando inúmeras considerações positivas e negativas a respeito. Filho (2000, p.11) apresenta algumas vantagens e desvantagens do mesmo: vantagens da automação: conveniência, disponibilidade, praticidade, baixo custo, padronização, e como vantagens da personalização: relacionamento, prestígio, atenção, cordialidade, confiança pessoal e segurança psicológica. Desvantagens: Impessoalidade, resistência, fobias, medos, bloqueios, desumanização do atendimento, redução do contato com os clientes, e como desvantagens da personalização: alto custo e baixa personalização. Cada vez mais, a intenção dos bancos é que o cliente possa administrar sua vida financeira usando os canais alternativos de atendimento, de forma que consiga sozinho resolver os problemas que exigem a participação de um funcionário e consumo da estrutura da instituição. No entanto, é preciso cautela, para que os clientes não fiquem insatisfeitos com essa mudança, uma vez que qualquer empresa e ou negócio precisa se pautar pelo atendimento das necessidades dos clientes. Nesse sentido, a automação bancária também deve ser um meio para se alcançar a satisfação do cliente. Nesse ínterim de transformações pelo qual os bancos passam, e os clientes experimentam, a relação funcionário/cliente continua ainda sendo determinante para o sucesso da instituição, mesmo porque, em alguns tipos de serviços bancários, o atendimento pessoal não pode ser substituído.

7 2.5 Canais alternativos de atendimento Assim como as outras instituições financeiras do mercado brasileiro, o banco estudado vem desenvolvendo vários canais alternativos de atendimento para seus clientes. Os canais alternativos são aqueles que substituem o atendimento presencial ou pessoal do cliente na agência bancária. Dentre os canais alternativos oferecidos aos clientes, podem-se destacar os terminais de Autoatendimento (ATM) ou caixa eletrônico, o Internet banking, a Central de atendimento e o Mobile banking (aplicativo para celulares) Terminais de Autoatendimento ATM Os terminais (caixas eletrônicos), instalados nas agências e em diversos pontos no Brasil e no exterior, representam uma ferramenta de autoatendimento oferecida pelo banco. Nos caixas eletrônicos, os correntistas têm à sua disposição uma grande quantidade de serviços como: saques, consulta de saldo, depósitos, emissão de cheques, solicitação de empréstimos, transferências, pagamento de títulos e tributos, recarga de telefone, dentre muitas outras transações. As operações são realizadas por meio de cartão magnético com chip, cartão chave de segurança e, mais recentemente, pode-se substituir o cartão chave pela biometria, que é a leitura da palma da mão do correntista, previamente cadastrada na agência. A biometria foi uma grande novidade no setor de autoatendimento, pois, além de oferecer uma segurança muito maior, pelo fato de a leitura biométrica ser única para cada pessoa, ela fez com que algumas operações como saques e consultas de saldos pudessem agora ser feitas somente com a biometria, sem a necessidade de nenhum outro dispositivo ou cartão. Os terminais de autoatendimento externos funcionam 24 horas por dia, enquanto os terminais, nas salas das agências, funcionam das 6h às 22h, o que permite que as transações sejam feitas com flexibilidade de horário, independente do horário de funcionamento das agências. Segundo relatório da FEBRABAN (2012) O número de ATMs no Brasil continua crescendo e mantém-se como importante meio para transações bancárias. Na análise do parque de caixas automáticos, observa-se que a vasta maioria, cerca de 75% do total, está localizada nas agências bancárias. No entanto, a participação de ATMs localizados em locais públicos e em postos de atendimento apresentou crescimento nos últimos anos ( p.13). Em virtude das facilidades apresentadas pelos terminais de autoatendimento, eles são considerados o canal alternativo com maior evolução de transações realizadas Internet banking Com a chegada dos meios informáticos, começou a existir uma propagação de operações bancárias. Surgiu, assim, o home banking ou office banking, oferecido pela instituição bancária. Ele permite a realização de negócios, por meio de computadores equipados com mecanismos como o modem, para acessar a rede privada do banco. Em muitos casos, os clientes dispensam os serviços oferecidos pelos terminais bancários e os realizam por meio do internet banking. Segundo Diniz, Porto e Santos (2007), a internet banking tem evoluído muito rapidamente em seus poucos anos de história. Este tipo de serviço se iniciou em 1996 e, a partir daí, vem se tornando cada vez mais significativo, ao ponto de as principais instituições financeiras não conseguirem mais imaginar seus clientes sem acesso aos dados de suas contas bancárias pela Web. O internet banking caminha para se tornar o principal elemento no

8 conceito de serviços bancários virtuais (p.85). Segundo relatório da FEBRABAN, este canal continua exibindo crescimento sólido, nos últimos anos, e se consolidando como um dos principais meios de acesso dos clientes. Sob o ponto de vista técnico, o home banking (ou office banking) não se confunde com internet banking, na medida em que neste último o acesso à rede bancária (que ocorre pela internet) dispensa a prévia instalação de sistemas próprios dos bancos nos computadores de seus clientes. O banco pela internet é uma forma de atendimento on-line em que o cliente se utiliza do seu computador para realizar transações bancárias. A maioria das transações, que pode ser realizada nos caixas eletrônicos, pode também ser realizada no internet banking, com exceção das que envolvam papel moeda ou emissão de cheques Central de atendimento Na central de atendimento, os clientes podem realizar operações financeiras através do telefone. Esse canal de atendimento permite realizar diversas transações, como pagamentos, transferências, saldos, extratos via fax, realizar aplicações, solicitar cartões de crédito, enfim, quase todas as transações disponíveis nos terminais de autoatendimento. A central de atendimento funciona como o internet banking, 24 horas por dia, 7 dias por semana, sendo possível o atendimento por meio eletrônico ou com a equipe de atendentes. A FEBRABAN define o papel das centrais de atendimento: Central de atendimento - o cliente pode utilizar para realizar diversas operações bancárias, sem precisar ir a uma agência; SAC (Serviço de Atendimento ao Cliente) - é um serviço exclusivo para o atendimento a reclamações, sanar dúvidas ou obter informações genéricas sobre produtos e serviços. No entanto, não realiza operações bancárias; Ouvidoria - canal que permite ao cliente solicitar uma reavaliação do seu pedido, caso não tenha resolvido seu problema e ou ficado satisfeito com uma resposta ou solução apresentada. A central, além de atender os clientes, ainda realiza serviços ao banco, no sentido de ofertar e negociar alguns dos produtos que o banco comercializa, como seguros, capitalizações, empréstimos e cartões Mobile banking Salgado (2011, p.54) cita que o mobile banking é o conjunto de serviços bancários móveis, envolvendo o uso de tecnologias e dispositivos portáteis conectados a redes de telecomunicações móveis, permitindo aos usuários a realização de pagamentos móveis, transações bancárias e outros serviços financeiros. Dentre os principais serviços relacionados ao mobile banking estão: aplicação e resgate em fundos de investimento e cadernetas de poupança; consulta a operações com cartão de crédito; pagamentos por débito automático; transações financeiras e remessas nacionais e internacionais; recarga de créditos de telefone celular, etc.. O relatório anual da FEBRABAN (2012) apresenta a seguinte afirmação: o mobile banking tem potencial para ocupar um espaço relevante, assim como o internet banking atual, mas ainda depende de definições mais claras do próprio segmento de aplicações e dispositivos móveis. Num cenário positivo, a estimativa de uso do mobile banking pode chegar a patamares comparáveis ao internet banking em número de contas correntes habilitadas nos próximos cinco a sete anos. Uma maior convergência tecnológica pode acelerar o crescimento, tendência observada em outros países entre setembro de 2010 e junho de 2011, o número de usuários de aplicativos de bancos em smartphones nos EUA passou de 7,3 milhões para 13,7 milhões.

9 Ainda segundo Salgado (2011), vale ressaltar que a definição e as características dos serviços de mobile banking, oferecidos pelos bancos, são fortemente influenciadas pelo público-alvo pretendido. Isso porque o perfil socioeconômico do público determina a tecnologia a ser adotada nos domínios dos prestadores e dos clientes-usuários. 2.6 O cliente como mão de obra na prestação de serviços Cada dia mais, as agências bancárias vêm reduzindo o número de funcionários, estratégia de contenção de custos e variável competitiva. Uma forma que os bancos encontraram para continuar prestando serviços, mediante redução de pessoal, aumento da base de clientes e pontos de atendimento, com a mesma competência e qualidade, foi através da utilização do próprio cliente como mão de obra na realização dos procedimentos bancários. Para isso, o banco investiu e investe cada dia mais nos meios tecnológicos, como rede sustentável. Segundo a FEBRABAN (2012), o número de ATMs no Brasil passou de 124 mil em 2002 para 182 mil em A utilização do internet banking passou de 9 milhões em 2002 para 42 milhões em O mobile banking passou de 1,3 milhões de contas cadastradas em 2009 para 3,3 milhões em Fica claro que os investimentos em tecnologia de autoatendimento têm tido resultados satisfatórios para as instituições, pois são canais com um custo operacional muito menor, se comparados aos meios tradicionais, como os guichês de caixa. A intenção é que o cliente visite a agência, somente em casos de extrema necessidade, onde realmente é necessária uma ajuda pessoal e as agências se tornem centros de negócios. 2.7 Diferenças culturais e a aceitação de novas tecnologias Ao investir em tecnologias, os bancos visam a proporcionar mais comodidade e independência ao cliente no atendimento, porém nem todos estão preparados para acatar tais tecnologias. Em muitas cidades, em função das diferentes realidades e culturas, a tecnologia pode causar estranhamento e resistência por parte dos clientes, uma vez que muitos não conseguem se adaptar e mudar facilmente o comportamento. Para Seger (2007), a padronização dos serviços bancários é um fator importante, pois os procedimentos são realizados com homogeneidade, os serviços são realizados com a mesma qualidade, independente de quem seja, o que não ocorre quando os serviços são prestados por pessoas. No entanto, quando a automação é despersonalizada, o contato humano reduz. Isso pode gerar insegurança por parte de alguns clientes. Já o atendimento personalizado, prestigia o relacionamento com o cliente, transmitindo segurança e gerando uma relação de confiança entre o funcionário/empresa e o cliente. Os bancos, por trabalharem com grande público, possuem como clientes diferentes pessoas, espalhadas por distintas regiões com grande diversidade cultural. O público dos grandes centros, por exemplo, é diferente do público de cidades pequenas, do interior, com nível cultural diferente e, muitas vezes, possuindo outras necessidades e expectativas em relação aos serviços bancários. Por exemplo, em determinadas cidades do interior, muitos clientes vão até a agência para ver saldo, tirar extrato e aproveitam para conversar, levar um agrado para o gerente, muitas vezes como forma de sair mesmo de casa, passear. Essa atitude demonstra que eles precisam do banco para buscar soluções financeiras, mas isso vai além de suas expectativas. Nem sempre eles desejam somente interagir com máquinas, eles querem contato humano. Além disso, nas cidades menores, muitos clientes criam laços de amizades com os funcionários do banco, o que muitas vezes facilita o contato bancário e, em alguns momentos,

10 o serviço bancário deixa de ser um serviço desinteressante e passa a se tornar agradável em função do contato que pode acontecer entre funcionário e cliente. Nesse sentido, é preciso cautela, pois as agências precisam ser direcionadas segundo seu público alvo, em consonância com o atendimento dos desejos e necessidades dos clientes. Em uma cidade grande, ao contrário, o que se vivencia é uma grande correria e uma superficialidade imensa nas relações pessoais. Todos correm contra o tempo para realizarem suas tarefas, o que implica não perder tempo em filas de banco e contatos desnecessários. Nesse caso, a tecnologia vem de encontro a essa necessidade. Os canais alternativos fazem com que as pessoas tenham acesso ao banco no momento em que quiserem e precisar sem que isso seja uma tarefa difícil e desgastante (SEGER, 2007). Os costumes e tradições de uma determinada região são muitas vezes um grande obstáculo na implantação de novas tecnologias, pois exige uma mudança de hábito, mudança esta que pode provocar reações emocionais, tanto positivas como negativas nas pessoas. Nas pequenas, o que acontece, na maioria das vezes, é a resistência, pois as pessoas estão menos acostumadas com o bombardeio de novidades que existem nos grandes centros, onde são implantadas pioneiramente. A resistência de atitude representa, segundo Blackell, Miniard e Engel (2005, p.312), como o grau no qual uma atitude é imune a mudança. Algumas atitudes são fortemente resistentes a mudanças, ao passo que outras são mais maleáveis O que determina o grau de resistência depende dos fundamentos sobre os quais as atitudes foram moldadas. A resistência se manifesta de diversas maneiras, tais como: atraso e demora para iniciar o processo de mudança, ineficiência e esforços contrários, tudo isso tem o objetivo de frustrar o processo final. A resistência é influenciada pelos temores, desejos, suspeitas e crenças dos indivíduos e sua variação depende da personalidade dos sujeitos, da natureza da mudança, das atitudes desses e das forças que atuam no contexto de mudança onde se está estabelecido (JUDSON, 1980). As pessoas percebem cada situação de forma diferente. Para alguns, os sistemas automatizados tendem a causar um impacto negativo nos indivíduos, pelo fato de serem percebidos como impessoais, uma vez que reduzem e eliminam o elemento humano presente nos sistemas operacionais e pelos indivíduos sentirem a perda da sua identidade devido à informatização (TURBAN et al., 2004). Pires & Marchetti (1997) falam que o serviço de autoatendimento é considerado pelo cliente com uma perda de contato com o funcionário da agência. O banco, para o cliente, passa a ser uma máquina ATM (automated teller machine) e não mais um ser que busca resolver seus problemas. Essa situação se traduz, portanto, em um forte argumento para a formação de resistência dos clientes em utilizar os terminais de autoatendimento. Lopez-Oliva e Bojorquez (1991) falam que no que tange à automação, podem acontecer situações nas quais os indivíduos podem ficar receosos, inseguros e desconfiados daquilo que eles não estão acostumados e não conhecem muito bem. Esse fato pode estar relacionado à hábitos herdados, crenças, costumes e atitudes enraizadas ao longo do tempo. Para os clientes que já estão acostumados com as novas tecnologias, prevalece a questão da comodidade, da praticidade e conveniência dos serviços oferecidos pelo banco, como no caso do autoatendimento. No entanto, a forma como a tecnologia afeta cada indivíduo pode variar, já que vai depender de como essa pessoa encara as ferramentas automatizadas (O BRIEN, 2001). Blackell, Miniard e Engel (2005) apontam três caminhos básicos para mudar as atitudes dos consumidores: a) mudar as crenças, b) mudar a importância do atributo e c) mudar os pontos ideais. Mudar as crenças dos consumidores envolve destacar as vantagens do produtos/serviços, priorizando os pontos fortes em detrimento aos pontos anteriores e ou que foram alterados. Outro caminho é mudar a importância que os consumidores associam a vários atributos. Dependendo de como o produto, serviço, marca é percebida, pode-se

11 trabalhar de forma a salientar os atributos que são vistos como mais importantes para os consumidores. Por exemplo, no caso bancário, reforçar o atributo de atendimento rápido. E a última opção seria mudar as preferências dos consumidores em relação a como o produto/serviço ideal seria. 3 UNIDADE EM ANÁLISE A empresa estudada, Banco X, é uma das maiores instituições financeiras do país. Em 2012, ele contava com 20,1 milhões de correntistas, agências, correspondentes bancários, máquinas de autoatendimento, um lucro líquido de R$ bilhões de reais e um quadro de funcionários. (Fonte: site do Banco, acesso em 25/04/2013). A agência, objeto de estudo, situa-se na cidade Pitangui, fundada no Estado de Minas Gerais em A cidade pertence hoje à associação das Cidades Históricas de Minas Gerais e ainda ao Circuito Verde Trilha dos Bandeirantes. Possui uma população estimada em habitantes, segundo censo do IBGE de A agência Pitangui possui 27 anos de atuação na cidade, conta com um quadro de 7 colaboradores, sendo 5 atuando na agência e 2 atuando em postos externos, que funcionam como uma extensão da agência em comunidades. O número de correntistas é de cerca de A agência oferece duas máquinas de autoatendimento, sete correspondentes bancários e três postos de atendimento. Atualmente a missão da instituição é: fornecer soluções, produtos e serviços financeiros e de seguros com agilidade e competência, principalmente por meio da inclusão bancária e da promoção da mobilidade social, contribuindo para o desenvolvimento sustentável e a construção de relacionamentos duradouros para a criação de valor aos acionistas e a toda a sociedade (Fonte: site do Banco, acesso em 25/04/2013). 4 METODOLOGIA CIENTÍFICA O presente trabalho é de natureza aplicada, pois conforme explica Gil (1999), apresenta uma característica fundamental que é o interesse na aplicação, utilização e consequências práticas do conhecimento. A abordagem usada na pesquisa foi a quantitativa que considera que tudo pode ser quantificável, o que significa traduzir em números, opiniões e informações para classificá-los e analisá-los. Trata-se de um estudo exploratório que objetiva oferecer ao pesquisador um maior conhecimento acerca do tema ou problema proposto. Segundo Gil (1999, p. 43) a pesquisa exploratória visa a proporcionar uma visão geral de um determinado fato, do tipo aproximativo. Quanto aos procedimentos, caracteriza-se como estudo de caso, uma vez que o mesmo tem a intenção de explorar o tema para melhor compreender o processo (HARTLEY, 1994) A população estudada é de clientes pessoas físicas da agência de Pitangui-MG, sem distinção daqueles que utilizam os canais e dos que não utilizam. Sua base era composta de 3400 clientes em agosto de A amostra da pesquisa foi composta de 105 pessoas. O instrumento utilizado para a coleta de dados foi o questionário, que segundo Gil (1999) tem por objetivo o conhecimento de opiniões, crenças, sentimentos, interesses, expectativas, etc.. O questionário aplicado nesta pesquisa foi elaborado pelo autor com base em instrumentos conhecidos na literatura e testado por meio de um pré-teste. Ele foi composto de 18 questões fechadas, de múltipla escolha, nas quais o cliente marcava a opção que melhor condizia com sua percepção. A aplicação dos mesmos ocorreu, na própria agência bancária, no período de 01 a 30 de agosto de O tratamento dos dados obtidos na pesquisa foi através de

12 tabulação por meio de gráficos configurados no Excel onde os mesmos apresentam o percentual de cada valor sobre as respostas. 5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS O presente estudo foi desenvolvido com o intuito de identificar os aspectos de aceitação e resistência dos clientes, pessoas físicas, de uma instituição financeira da cidade de Pitangui/ MG ao uso dos canais alternativos de atendimento. A amostra total de 105 clientes foi composta por 51,5% pessoas do sexo feminino e 48,5% do sexo masculino; a idade da amostra foi dividida da seguinte forma: 31% de 18 a 25 anos, 43% de 26 a 40 anos e 26% com mais de 40 anos. A faixa de renda prevalecente da amostra foi composta de 40% que ganham de 1500,01 a 3000,00. Com relação ao nível escolar, 60% da amostra possuem nível médio. No que tange às respostas que visam a atender o objetivo do estudo, os dados mostraram que com relação ao tipo de atendimento que os clientes preferem, 48% dos entrevistados disseram que preferem o atendimento pessoal, 23% preferem o autoatendimento e 29% ambos. Com relação aos canais de atendimento que os clientes utilizam atualmente, 40% responderam que utilizam o caixa eletrônico, 25% utilizam o internet banking, 11% utilizam o fone fácil, 11% utilizam o aplicativo para celular e 13% não utilizam nenhum canal de autoatendimento. Esse resultado mostra que ainda é baixo o número de clientes que utilizam o caixa eletrônico. Um sistema que já é usado nos bancos há mais de 20 anos. Outro ponto são os canais como o aplicativo para celular e internet banking, que também são considerados canais práticos, e estão sendo muito pouco utilizados. Segundo Diniz, Porto e Santos (2007) a internet banking tem evoluído muito rapidamente em seus poucos anos de história, este tipo de serviço se iniciou em 1996 e a partir daí vem se tornando cada vez mais significativo, ao ponto de as principais instituições financeiras não conseguirem mais imaginar seus clientes sem acesso aos dados de suas contas bancárias pela Web. O internet banking caminha para se tornar o principal elemento no conceito de serviços bancários virtuais (p.85). Quando se perguntou aos clientes se eles têm dificuldade para utilizar os canais de autoatendimento 52% da amostra disse que têm dificuldade (35% sempre e 17%, às vezes), enquanto 48% dos respondentes disseram que não. No quesito segurança no autoatendimento, o que mais preocupa os clientes, a maioria, 63%, disse que é o medo de ser assaltado ou ter sua senha roubada; por outro lado, quando perguntados com relação à confiança nos autoatendimentos, 68% da amostra disse que eles são confiáveis e seguros. Quando se perguntou aos clientes, o que eles consideram mais importante na prestação dos serviços bancários, 77% das pessoas disseram ser a rapidez no atendimento. No entanto, uma parte, 31%, respondeu que acha importante ser atendido por funcionários. Observa-se, portanto, que os clientes, ao mesmo tempo em que querem agilidade, eles também querem ser acompanhados por um funcionário do banco. Quando questionados sobre como eles se sentem em relação à insistência do banco para que utilizem os canais de autoatendimento, 43% dos clientes se sentem incomodados e 57% dos clientes acham normal. Com relação à percepção dos clientes quanto à disponibilidade de funcionários e treinamento para utilizar as ferramentas, 63% dos entrevistados disseram que não foram treinados para utilizar os canais alternativos. Quando questionados se o banco frequentemente disponibiliza funcionários para o autoatendimento, 60% dos clientes disseram que não. Além disso, 57% da amostra afirmou que gostariam de receber treinamento.

13 Seger (2007) diz que a qualidade dos serviços bancários oferecidos está baseada na capacidade de pôr à disposição dos clientes um sistema rápido e eficaz, porém sempre orientando o cliente com informações completas que possam capacitar a tomada de decisões onde eles estiverem. Nesse sentido, o fato de o banco não disponibilizar funcionários para auxiliar no atendimento, pode ser um problema, pois os clientes, em muitos casos, podem não realizar suas transações pelo fato de não ter alguém para auxiliá-los, em caso de dúvidas. Dando sequência ao questionário, a partir da pergunta 15, que relata de que forma os clientes utilizam os canais de autoatendimento, somente os clientes que disseram utilizar os respectivos canais responderam a sequência. Assim, 55% dos clientes relataram que sempre utilizam os canais e não precisam de ajuda de funcionários do banco; 28% dos clientes falaram que necessitam de ajuda em algumas operações e 17% dos clientes disseram que somente utilizam se tiverem ajuda de um funcionário, ou seja, 45% disseram que precisam de algum tipo de ajuda. Ao perguntar à amostra sobre quando, momento em que utiliza os canais de autoatendimento, obteve-se que 41% utiliza em quase todas as transações, 31% somente quando tem muita fila no caixa convencional e 28% utiliza quando precisa ir ao banco fora do expediente bancário. Quando os clientes foram questionados, com relação ao fato de que se a agência estiver cheia e eles perceberem que pode demorar para serem atendidos no caixa o que eles fariam. 38% dos clientes disseram que procurariam um canal alternativo, 31% voltariam em outro horário e 24% aguardariam até serem atendidos, ou seja, 55% dos entrevistados seriam atendidos pelo caixa. Por fim, o questionário finaliza perguntando sobre o nível geral de satisfação dos clientes com os canais alternativos oferecidos pela agência. O resultado geral foi satisfatório, 82% dos clientes disseram estarem satisfeitos. 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS E CONCLUSÃO Resumindo, pode-se destacar que 48% dos clientes preferem atendimento pessoal. O canal alternativo mais utilizado é o caixa eletrônico. Mais da metade da amostra relatou ter dificuldade em utilizar os canais de autoatendimento; 45% disseram que sempre necessitam de ajuda para usar os canais; 55% relataram que quando a agência está cheia, eles preferem voltar em outro horário e ou esperar na fila, mas preferem ser atendidos pelos caixas convencionais. Esses resultados confirmam a resistência dos clientes aos canais alternativos de atendimento, bem como as dificuldades dos mesmos na utilização destes canais. Pode-se dizer, portanto, que os clientes do interior privilegiam mais o contato humano e, talvez, seja esse o fato da resistência ser confirmada. Pires & Marchetti (1997) falam que o serviço de autoatendimento é considerado pelo cliente com uma perda de contato com o funcionário da agência. O banco, para o cliente, passa a ser uma máquina ATM (automated teller machine) e não mais um ser que busca resolver seus problemas. Essa situação se traduz, portanto, em um forte argumento para a formação de resistência dos clientes em utilizar os terminais de autoatendimento. No entanto, aqueles clientes que utilizam os canais alternativos e que apresentam certas dificuldades, demonstraram interesse em aprender, bem como de serem treinados para melhor utilizar os canais alternativos. Esse estudo corrobora a pesquisa de Dallabrida (2007) no que tange à resistência dos clientes do Banco do Brasil ao uso dos canais alternativos. Uma vez que o autor concluiu que o baixo índice de utilização dos canais deve-se, além de questões culturais, ao falho trabalho de convencimento dos clientes, uma vez que o banco não oferece o suporte necessário aos mesmos.

14 Diante das conclusões, apresentam-se as contribuições do trabalho para a instituição bancária: Divulgar melhor os canais de autoatendimento, mostrando a importância dos mesmos como forma de agilidade e comodidade no atendimento; Divulgar os canais alternativos que são pouco utilizados, porém com grande tendência de crescimento, como o mobile banking e internet banking; Intensificar a presença de funcionários no autoatendimento para treinamento e suporte; Orientar os funcionários a instruir os clientes sobre como utilizar os canais de autoatendimento, sanando dúvidas, fornecendo guias de utilização e se possível realizando demonstrações; Apresentar informações sobre a segurança dos canais alternativos, bem como, os meios e formas que os clientes podem utilizar para evitarem transtornos e assaltos; Compreender e respeitar o tipo de cliente, buscando entender suas necessidades específicas, de forma a criar uma relação de troca, onde ambos saiam ganhando e fiquem satisfeitos. Por fim, sugere-se para trabalhos futuros, a realização de uma pesquisa qualitativa de forma a esclarecer melhor o ponto de vista dos clientes, bem como repetir a pesquisa após a aplicação dos procedimentos de melhorias sugeridos. Como limitações do trabalho, pode-se citar a dificuldade na obtenção de dados, pois a empresa estudada é extremamente sigilosa quanto a informações operacionais, de clientes e estratégicas. Outro ponto seria com relação ao tamanho da amostra, que poderia ter sido maior, mas a limitação do tempo para aplicação do questionário foi um empecilho. REFERÊNCIAS ARANTES, Elaine Cristina. Marketing de Serviços. Curitiba, Ibpex, BLACKELL, Roger D.; MINIARD, Paul W.;ENGEL James F..Comportamento do Consumidor. 9 ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, CASARIN, Helen de Castro Silva;CASARIN, Samuel Jose Casarin. Pesquisa científica: da teoria à prática. Curitiba: Ibpex, COBRA, Marcos. Marketing de serviços financeiros. São Paulo, DALLABRIDA, Jonas Cadore. Resistência dos clientes do Banco do Brasil de Palmeira das Missões ao uso dos canais alternativos de atendimento. Trabalho de conclusão de curso de Pós-Graduação em administração. Rio grande do Sul: UFRGS, DINIZ,E.H.; PORTO,R.M.; SANTOS,H,M..Relacionamento virtual via internet banking: uma análise de respostas de . RAC Eletrônica, v. 1, n.1, p.84-99, ETZEL, M. J.; WALKER, B. J.; STANTON, W. J.. Marketing. São Paulo: Makron Books, FILHO, Péricles José; FILHO, Bento Alves da Costa. O Autoatendimento Humano como suporte e Incentivo ao uso do autoatendimento em Bancos. São Paulo: Picoral, FEDERAÇÃO BRASILEIRA DE BANCOS - Pesquisa CIAB FEBRABAN 2012, o setor bancário em números, 20ª edição Disponível em Acesso em 10/05/2013. GIL, A.C.. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. São Paulo: Atlas, GRONROOS, Chistian. Marketing: Gerenciamento e Serviços. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, HARTLEY, Jean F.. Case studies in organizational research. In: CASSELL, Catherine & SYMON, Gillian (Ed.). Qualitative methods in organizational research: a practical guide. London: Sage, p. p JINKINGS, Nise. O mistério de fazer dinheiro. São Paulo: Bomtempo, JUDSON, A. S. Relações humanas e mudanças organizacionais. São Paulo: Atlas, 1980.

15 Powered by TCPDF ( KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo: Atlas, KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo: Atlas, KOTLER, Philip; ARMISTRONG, Gary. Principios de Marketing. Tradução ALexandre S. Martins. Rio de Janeiro: PHB LAS CASAS, Alexandre luzzi. Marketing de serviços. São Paulo: Atlas, LOPEZ-OLIVA, E.; BOJORQUEZ. Cultural barriers for work-automation in developing countries. IFAC WORKSHOP ON CULTURAL ASPECTS OF AUTOMATION: Krem, Austria, LOVELOCK, Christopher; WIRTZ, Jochen. Marketing de serviços: pessoas, tecnologia e resultados. 5.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, NICKELS, William G.; WOOD, Marian Burk. Marketing: relacionamentos, qualidade, valor. Rio de Janeiro: LTC, O BRIEN, J.A.. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da internet. São Paulo: Saraiva, Pires, P.J. & Marchetti, R.Z..O perfil dos usuários de caixas-automáticos em agências bancárias na cidade de Curitiba. RAE Revista de Administração de Empresas. São Paulo: FGVSP, vol. 1, set/dez. p , RIBEIRO, W. H. P.. Tecnologia bancária: um estudo de caso sobre o comportamento e a satisfação do consumidor Dissertação (Mestrado) Disponível em: < Acesso em: 25 jun SALGADO, Lucas Moraes Teixeira. Mobile Banking no contexto das estratégias de Bancarização no Brasil. Trabalho de conclusão de curso de especialização em economia. UNICAMP: Campinas, SCHEUER, Lucio. A qualidade do atendimento eletrônico em uma agencia bancária segundo a percepção de seus clientes. Dissertação (Mestrado em engenharia de produção). Centro tecnológico: UFSC, Florianópolis, SEGER, Cândida. Canais Alternativos de resistência, Confiabilidade e segurança na percepção dos clientes pessoa física da agência de Dom Feliciano. Trabalho de conclusão de curso de pós-graduação. Rio Grande do Sul: UFRGS, TURBAN, E.; MCLEAN, E.; WETHERBE, J.. Tecnologia da informação para gestão: transformando os negócios na economia digital. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em Administração. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2000.

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