Comunicação fortalecida - Estudo de caso sobre a contribuição de especialistas em equipes de projetos

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1 Instituto de Educação Tecnológica Pós-graduação MBA em Gestão de Projetos / T 20 28/05/2015 Comunicação fortalecida - Estudo de caso sobre a contribuição de especialistas em equipes de projetos João Marcos Dias de Araújo Analista de Comunicação RESUMO Valorizada, porém ao mesmo tempo negligenciada, a Comunicação ainda não encontrou seu devido espaço nas equipes de projetos. A partir de uma bem-sucedida experiência vivenciada pelo autor, pretende-se evidenciar que a atuação de especialistas da área pode fazer toda a diferença para o sucesso de um empreendimento. Palavras-chaves: comunicação; projetos; desenvolvimento gerencial; partes interessadas. 1 Introdução O presente artigo se dispõe a refletir sobre o papel da equipe de Comunicação na Gestão de Projetos de Capital. A bem-sucedida experiência da Diretoria de Projetos (DP) de uma multinacional brasileira, na introdução da área de Comunicação em seus empreendimentos, é utilizada como referência e embasamento. Pretende-se, assim, defender o ponto de vista de que tal campo do conhecimento ainda não é explorado com toda sua potencialidade no guia Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, também conhecido como PMBOK, publicado pelo Project Management Institute (PMI ). Tal como encontramos no PMBOK, o planejamento, gerenciamento e monitoramento e controle das Comunicações em projetos da Diretoria de Projetos (DP) até 2010 eram atribuições específicas do gerente. A Comunicação era vista apenas como um elemento do desenvolvimento gerencial.

2 2 A expansão dos negócios e a entrada de projetos de grande porte na carteira da DP, em 2010, indicou a necessidade de um trabalho mais estruturado de Comunicação nos empreendimentos. Foi então que as equipes de projeto passaram a contar com analistas de Comunicação, a exemplo do que já ocorria nos complexos de operação da empresa. A partir daí, a recém-formada equipe de Comunicação da DP passou a contribuir e interagir com as demais áreas, tais como Saúde e Segurança, Meio Ambiente, Gestão Fundiária, assessoria de imprensa, além, é claro da gerência. Com base na experiência vivenciada em um dos projetos as DP, o autor pretende mostrar como a presença de um analista de Comunicação foi útil para que os objetivos da multinacional na implantação dos projetos fossem alcançados. 2 Revisão da Literatura Conforme Keelling (2002), a comunicação é o sistema nervoso da liderança, trabalho em equipe, cooperação e controle. Ao mesmo tempo, o autor acrescenta que a comunicação somente é percebida pela maioria quando é falha e a define como o item mais grosseiro na caixa de ferramentas gerenciais. Não por acaso, o ruído na comunicação é uma fonte frequente de conflitos que muitas vezes levam ao fracasso de um projeto. Dados do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2013 Project Management Institute, comprovam a tese de Keelling. Levantamento com empresas brasileiras mostra a aparente contradição entre a comunicação ser uma valência amplamente valorizada em um gestor, porém um calcanhar de Aquiles das organizações. No gráfico abaixo, estão listadas as principais habilidades necessárias e valorizadas ao gerenciar projetos nas organizações. Vê-se que a comunicação encontra-se em primeiro lugar, com 62%, bastante à frente da liderança, em segundo com 50%. Figura 1 - Principais habilidades necessárias e valorizadas ao gerenciar projetos nas Organizações

3 3 Fonte: PMSURVEY.ORG 2013 Edition. Project Management Institute. Ao mesmo tempo em que é valorizada, a comunicação é a vilã dos gerentes. O próximo gráfico evidencia que ela é tida como a principal deficiência dos gerentes de projetos nas organizações, citada por mais de 42% das empresas participantes do levantamento. Figura 2 - Principais deficiências dos gerentes de projetos nas Organizações

4 4 Fonte: PMSURVEY.ORG 2013 Edition. Project Management Institute. Para auxiliar o gerente na inglória tarefa de ser um bom comunicador, as boas práticas do PMBOK indicam quais as abordagens interpessoais devem ser utilizadas a cada momento e para o tipo de informação que se necessita comunicar. E as comunicações são classificadas de acordo com suas dimensões: interna ou externa ao projeto; formal ou informal; vertical ou horizontal na hierarquia; oficial ou não oficial; escrita e oral; verbal e não verbal. É evidente que a sistematização das abordagens não garante que as informações circularão a contento. É aí que o PMBOK aponta para a necessidade de sistematização do processo, que consiste em planejar, gerenciar e controlar as comunicações do projeto. Percebe-se que a ideia de se organizar a comunicação dentro de um empreendimento já foi comprada pelas organizações brasileiras. O gráfico abaixo nos mostra que a comunicação já é o quarto aspecto mais considerado pelas empresas na metodologia de gerenciamento de projeto. Figura 3 Aspectos considerados na Metodologia de Gerenciamento de Projetos Fonte: PMSURVEY.ORG 2013 Edition. Project Management Institute. Se a importância da comunicação como fator de sucesso dos projetos já está incutida na maior parte das empresas brasileiras, é de se imaginar que os resultados estejam aparecendo. Ou seja, que a comunicação funcione bem na maior parte dos projetos,

5 5 correto? Surpreendentemente, não. É o que mostra o gráfico seguinte, sobre os problemas mais frequentes em projetos. A comunicação aparece em primeiro lugar, com 68,1%. Figura 4 Problemas mais frequentes em projetos Fonte: PMSURVEY.ORG 2013 Edition. Project Management Institute. É com base nessa sensação de que falta alguma coisa que se pretende mostrar, neste artigo, a contribuição que o profissional de Comunicação pode dar em uma equipe de projetos. A maneira com que elementos não de todo contemplados nas boas práticas do PMBOK podem estar na raiz dos tão citados problemas de comunicação. Afinal, conforme Keeling (2002), o planejamento e o esforço consciente podem lançar as bases de uma boa rede de negócios para evitar, ou, em último caso, sanar as sérias consequências do colapso da comunicação. 3 Desenvolvimento Responsável pela implantação de projetos de capital em área específica da empresa, a Diretoria de Projetos (DP) permaneceu apartada da área de Comunicação da multinacional até As obras que serviriam para promover o crescimento da empresa eram executadas sem o mesmo apoio de comunicação consolidado na área de operação. Perdiase, dessa maneira, a oportunidade de trabalhar a imagem dos investimentos; tal como não era viável inserir o empregado terceiro dentro da cultura organizacional da empresa.

6 6 Vale ressaltar que o presente estudo de caso refere-se ao Projeto que aqui vamos chamar de MBS, empreendimento do qual o autor participou como analista de Comunicação. Um dos primeiros a possuir profissionais de Comunicação Social, o projeto consistiu na duplicação e retificação de traçado ferroviário entre duas cidades. Ao longo da extensão da obra, foram eliminadas as interferências da linha férrea no cotidiano dos moradores e construídas novas ruas, praças e áreas de recreação. Por se tratar de obra de interesse público e fora das áreas de operação da empresa, o Projeto MBS é um estudo de caso atípico e bastante rico quando se pensa nas necessidades e oportunidades de comunicação que ele demanda e proporciona. No que se refere à Comunicação Externa, a equipe dedicada pôde explorar as possibilidades se trabalhar o investimento como um ativo de imagem para a empresa. Já na Comunicação Interna, conseguiu-se aproximar a companhia do empregado terceiro. Ações institucionais da pensadas originalmente para o empregado direto passaram a ter um tratamento diferenciado, sob o filtro da equipe de Comunicação dedicada, que permitiu uma maior assertividade no processo comunicativo. É aí que o PMBOK, no que se refere à Gestão das Comunicações, não satisfaz por completo as necessidades de um gestor de projetos. Existem espaços por serem preenchidos quando pensamos em um projeto de capital, com organização matricial rígida, no qual há grande contingente de mão-de-obra terceirizada. O PMBOK faz muito sentido quando se pensa na figura do gerente de projeto fazendo circular o fluxo de informações com sua equipe direta. Mas não há muito no que se basear quando se pensa na empresa conversando com o empregado terceiro e que contribuirá por um curto período de tempo. 3.1 Comunicação Externa A 5ª edição do Guia PMBOK avançou no que diz respeito ao relacionamento com o público externo à equipe de um projeto. Se antes compunha o capítulo 10, das comunicações, agora o gerenciamento das partes interessadas tornou-se uma área de conhecimento específica, reunida no capítulo 13. Como o Projeto MBS foi uma obra de interesse público, boa parte de seus Stakeholders eram moradores das duas cidades. O que veremos neste item é a contribuição da equipe de Comunicação nos processos de gerenciamento e engajamento das partes interessadas do Projeto.

7 7 O apoio da equipe na Comunicação com o público externo começou antes da implantação do Projeto MBS (que teve início em 2011). Com uma área de abrangência extensa e composta por dez bairros entre as duas cidades, o empreendimento teve que dialogar com os 250 mil moradores da região. Ainda em 2008, foram identificadas essas partes interessadas, reunidas em uma Matriz de Stakeholders. Neste documento, ficaram mapeados autoridades de governo, prefeituras, lideranças, associações de bairro, escolas e moradores mais próximos da linha férrea que viria a ser retificada. A Matriz de Stakeholders alimentou e recebeu dados de outro documento, a Planilha de Manifestações. Toda e qualquer comunicação recebida da comunidade era registrada e a equipe do Projeto tinha um prazo para que fosse dado o retorno, encaminhado pela equipe de Relações com a Comunidade. Ainda na fase de pré-implantação, foram definidos o posicionamento do projeto, a mensagem-chave, bem como um questionário de perguntas e respostas sobre o empreendimento. Para facilitar esse primeiro contato com Stakeholders equivalentes a uma cidade de médio porte, foi produzida uma maquete eletrônica. Através de imagens em 3D, o vídeo mostrava de maneira bem clara as intervenções que seriam feitas. O material foi bastante utilizado em reuniões e eventos externos do Projeto durante a implantação. Um público específico mereceu atenção especial, já que para a realização de empreendimento, foi necessária a remoção de aproximadamente 500 famílias, a maioria residente na faixa de domínio da ferrovia e em situação de vulnerabilidade. Entre 2010 e 2011, a Comunicação apoiou a área de Gestão Fundiária com a realização das chamadas reuniões de partida, em que todos os moradores impactados foram chamados a conhecer o projeto e receber esclarecimentos sobre o processo de realocação. Outro apoio à área de Gestão Fundiária aconteceu já durante o período de negociação com as famílias. Foi produzido um vídeo institucional sobre o trabalho realizado, a partir de depoimentos das próprias famílias, e que evidenciava a melhoria que tiveram em qualidade de vida após a mudança. O material foi utilizado pela equipe do Projeto MBS em eventos e reuniões em órgãos como o Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes (DNIT) e o Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (Ibama). Também no período que antecedeu a implantação do projeto, a área de Comunicação planejou um programa socioambiental, que levou conhecimento a crianças, jovens e adultos da área de abrangência, entre 2011 e 2013, com os temas Memória,

8 8 Sustentabilidade e Segurança. O trabalho foi realizado junto a 16 escolas, além de associações, prefeituras e comunidades próximas à obra. O trabalho atendeu a uma condicionante do Ibama e fez parte dos relatórios semestrais encaminhados ao órgão. Outras mídias foram trabalhadas para que o Projeto se comunicasse com os 250 mil beneficiados pelas obras. Um jornal que normalmente circula nas cidades em que a empresa opera foi produzido para informar a comunidade sobre o andamento das intervenções e as demais ações da companhia na região. Tapumes de obras em área urbana foram revestidos com imagens em 3D do projeto, dando uma referência de antes e depois aos moradores. Outros materiais foram criados para a comunicação de impactos de obra, tais como totens com flyers informativos distribuídos no comércio e em escolas. Soluções também tiveram de ser criadas em termos de Comunicação Externa. A mais relevante delas foi a instalação de um ponto de informação em cada uma das cidades. Em locais estratégicos próximos às obras, os moradores ganharam locais onde se informar sobre as intervenções e mesmo encaminhar algum tipo de reclamação ou pedido. O Projeto MBS teve outro ganho no que diz respeito à repercussão que inevitavelmente obteve na mídia de massa, como uma obra de interesse público. Com uma equipe de Comunicação dedicada, a gerência do Projeto ganhou em assertividade no relacionamento com a assessoria de imprensa da companhia. 3.2 Comunicação Interna Keelling (2002) nos alerta sobre a importância de se compreender a diversidade de públicos dentro de uma mesma equipe de projetos. Diferenças culturais devem ser mapeadas e levadas em conta a todo momento no processo de comunicação. A avaliação e a consideração das necessidades individuais dos interessados ajudam o entendimento e são uma base essencial para a comunicação eficiente, ensina o autor. Os empregados do Projeto MBS foram um público bastante trabalhado pela equipe de Comunicação. O grande desafio para o Projeto foi se relacionar com uma mão-de-obra na maior parte terceirizada, de baixo nível de instrução, vinda de vários cantos do país e com alta rotatividade. Para a empresa, era importante que esses empregados se ambientassem à sua maneira de trabalhar e que o clima organizacional fosse o mais semelhante possível ao que se encontra nas áreas de operação.

9 9 Como primeiro passo, foi elaborado pela equipe de Comunicação um conteúdo de ambientação para empregados, ministrado no momento da mobilização. Os recémcontratados então passaram a conhecer o que é a empresa, sua missão, visão e valores, o código de conduta ética do fornecedor, bem como o próprio empreendimento no qual iriam trabalhar e as ações socioambientais da empresa na região. Outro alinhamento dizia respeito a que nenhum empregado poderia falar em nome do Projeto com terceiros. O tema mais sensível a ser trabalhado com os empregados das frentes de obra era a Segurança do Trabalho. Em parceria com a área de Saúde e Segurança, foram desenvolvidas campanhas com o intuito de conscientizar os empregados sobre os procedimentos corretos para se minimizar os riscos das atividades. Com o apoio da Comunicação, o Projeto MBS pôde seguir o calendário de campanhas institucionais para com seus empregados. Datas e eventos trabalhados na área de operação, tais como Carnaval, Dia Mundial da Água, Semana do Meio ambiente, Semana Interna de Prevenção ao Acidente de Trabalho (SIPAT) e Dia do Voluntariado foram adaptados para a área de projetos pelos analistas de Comunicação. O Projeto MBS também ganhou em visibilidade interna. Os marcos do Projeto foram divulgados em notas produzidas para newsletters internas, jornais murais e jornais impressos que chegam para todos os empregados da multinacional no Brasil. Dessa maneira, distintos complexos de uma empresa grande e espalhada em vasta extensão territorial ficaram informados do passo a passo do empreendimento. O Projeto contou com a produção de vídeos institucionais em dois momentos. O primeiro, na entrega da linha férrea duplicada e retificada para o cliente interno. Outro foi feito já na fase final, de término das obras de urbanização que tinham a comunidade como cliente externo. Ambos os vídeos evidenciam e resumem os benefícios trazidos pela obra e ficam como um legado para a empresa sempre que se quiser demonstrar o que foi o Projeto MBS. 4 Resultados e Discussão O momento de apresentar os resultados é o de maior embate de uma ciência humana com outra exata. O resultado prático de ações de comunicação se dá no dia-a-dia do empreendimento e nem sempre é mensurável em números. No caso do Projeto MBS, o próprio sucesso do empreendimento, ao superar de dificuldades com os públicos interno e externo, e ser concluído dentro do prazo estabelecido, é um indicativo de êxito.

10 10 Em última análise, no entanto, o que norteia o trabalho da Comunicação na empresa é a imagem que fazem dela. Além do objetivo cumprido com a obra realizada, era de suma importância para o projeto que pensassem bem dele os seus Stakeholders. Ou seja, a percepção do outro é o que nos indica que o trabalho de comunicar foi bem feito. Ante os resultados da pesquisa de reputação feita pela multinacional periodicamente, percebe-se claramente a evolução positiva da opinião pública sobre a companhia em uma das cidades envolvidas com a obra. Tendo em vista que a empresa não tem operação dentro dos limites do município pesquisado, e que por quatro anos sua face mais visível para os moradores foi o Projeto MBS, fica evidenciada a contribuição deste para a imagem da companhia. Dificuldade maior, neste caso, é o caráter estratégico que a Comunicação tem dentro da empresa. Como há um código interno que exige dos empregados confidencialidade sobre assuntos intramuros, sequer se pôde citar o nome da multinacional no presente artigo. Da mesma forma, os resultados da pesquisa de reputação não podem ser divulgados aqui. 5 Conclusões Ante a bem-sucedida experiência narrada no presente artigo, tem-se a convicção de que a Comunicação pode, e deve, ser melhor entendida e trabalhada dentro do Gerenciamento de Projetos. Trata-se de uma área ainda não explorada em sua máxima potencialidade e, até por isso, fator importante de insucesso em projetos no Brasil. O autor entende, assim, que analistas de Comunicação deveriam ser profissionais mais assíduos em equipes de projetos, dando ao gerente a chance de conduzir melhor os processos da disciplina. 6 Referências UM GUIA do conhecimento em gerenciamento de projetos: ( GUIA PMBOK ). 5. ed. Newtown Square, PA: Project Management Institute, xxi, 589 p. ISBN KEELING, Ralph. Gestão de Projetos: uma abordagem global / Ralph Keeling ; tradução Cid Knipel Moreira ; revisão técnica Orlando Cattini Jr. São Paulo : Saraiva, 2002 PMSURVEY.ORG 2013 Edition. Project Management Institute.

11 11 AUTORIZAÇÃO PARA PUBLICAÇÃO AUTORIZO A PUBLICAÇÃO DO ARTIGO TÉCNICO NA INTERNET, JORNAIS E REVISTAS TÉCNICAS DO IETEC. NÃO AUTORIZO A PUBLICAÇÃO OU DIVULGAÇÃO DO ARTIGO TÉCNICO CURSO: SEMESTRE/ANO: TURMA: TÍTULO DO ARTIGO: NOME (LEGÍVEL) ASSINATURA BELO HORIZONTE, / /

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