Gerenciamento de Projetos. Prof. Carlos Henrique Pereira Mello

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1 Gerenciamento de Projetos Prof. Carlos Henrique Pereira Mello

2 DOIS CASOS DE SUCESSO EM PDP

3 Caso 1: Mextra Metais HISTÓRIA DA EMPRESA 1978 Fundação da MEXTRA - Produção de pós metálicos para o mercado de soldas - Extração de metais a partir de minério, através de uma reação química -Estratégia de substituição de importação Auge do negócio: 80 funcionários e faturamento de US$ 200 mil/mês 1990 Abertura do mercado: Crise por causa do produto obsoleto e queda da demanda

4 1997 Dois filhos assumem como sócios Situação da empresa 12 funcionários, metade sem escolaridade Sem sistema de gestão, somente um computador (XT) Gestão pelo break-even-point. Não há lucro, faturamento de R$ ,00/ano. Produto obsoleto, mercado em queda Máquinas e equipamentos: Fabricação Caseira Que visão de negócio escolher? - Continuar a ser uma pequena fábrica de Metais em Diadema SP OU Fechar a empresa.

5 Pesquisa e Tecnologia P&D Inovou e lançou um novo produto - pastilhas de liga metálica, criadas em Um produto que em contato com o alumínio puro que é líquido age como um efervescente, conferindo ao metal resistência, sem deixá-lo perder a leveza. Mercado: Fabricantes de Alumínio. Inovação: Pastilhas para ligas metálicas feitas a partir de sucata através da tecnologia de atomização à água. Começa a fabricar ligas metálicas para os produtores de alumínio...mas, ninguém compra...

6 OS PRIMEIROS RESULTADOS Contrato na CBA (Companhia Brasileira de Alumínio Grupo Votorantim) Primeiro contrato de importação é fechado na África do Sul. A empresa triplica o faturamento e alcança 30% de market share no Brasil. Vendendo para empresas globais no Brasil, a empresa inicia processo de internacionalização. Alguns anos depois, a paulista Mextra chegou a faturou R$ 18 milhões. Transformou-se em um negócio global, fornecendo para mais de 20 países. Aumentou o número de funcionários de 15 para 135. Aumentou o tamanho da fábrica em seis vezes.

7 Empreendedor: Ivan Calia Barchese Empreendedor de Destaque de 2005, pela revista Você S. A.

8 Caso 2: Gillete King Gillette Era um inventor frustrado, que trabalhava como vendedor de tampas para garrafas em Apesar de suas idéias e sua energia, e dos pais ricos, nada dava certo.

9 Seu chefe da fábrica de tampinhas lhe deu, porém, um conselho valioso: inventar algo que as pessoas usassem e jogassem fora, assim comprariam sempre. Um dia, quando se barbeava com uma navalha tão gasta que não poderia ser afiada nem uma vez, surgiu a ideia.

10 Depois de alguns anos de teste, nascia o aparelho de barbear. A novidade não agradou de imediato. Em 1903, primeiro ano de comercialização, foram vendidos 51 barbeadores e 168 lâminas.

11 Curiosidade: o aparelho custava, na época do seu lançamento, cerca de U$ 5,00, que correspondiam, em média, a dois dias de pagamento para um trabalhador. Por isso, era considerado um item de luxo, sendo vendido até mesmo em joalherias. Em pouco tempo, porém, tornou-se um produto acessível a todas as classes.

12 Nas duas décadas seguintes, Gillette recorreu a artifícios de marketing: Imprimiu seu rosto na embalagem; Forneceu milhões de aparelhos ao exército norte-americano no período de guerra; Vendeu lotes a alguns bancos, para que fossem oferecidos como brindes na abertura de contas; Vários produtos utilizavam o aparelho de barbear como brinde; Como os aparelhos são inúteis sem a lâmina, criava demanda para seu produto; Assim foi criado o princípio de marketing de que é possível ganhar dinheiro dando algo de graça.

13 A grande inovação da Gillette foi fazer uma lâmina que pudesse ser usada com segurança, evitando cortes na pele durante o barbear. O grande problema de comunicação, porém, era convencer as pessoas a trocarem o hábito de usar uma lâmina que podia ser afiada e durava toda a vida, muitas vezes passando de pai para filho, pelo uso de lâminas descartáveis da Gillette.

14 Se o tempo, dinheiro, energia e raciocínio utilizados nas barbearias dos EUA fossem aplicados numa única obra, o canal do Panamá poderia ser escavado em quatro horas. Liberta o homem do ato escravo de ser barbeado por outro

15 O apelo das lâminas descartáveis era aumentar o conforto e deixar mais tempo livre para outras atividades. King C. Gillette tratava a lâmina como sua criação. Não como a de uma indústria ou companhia. Ele acreditava na venda de seus produtos através de um diálogo íntimo com seu consumidor. O olhono-olho. Em todas as embalagens havia o seu rosto, em toda lâmina, sua assinatura.

16 Conhecimentos CAMINHO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

17 São as pessoas e organizações cujos interesses são afetados pelos resultados do projeto. Cliente; Patrocinador do projeto; Equipe do projeto; Organização executora do projeto; Comunidade externa ao projeto, que é afetada pelo projeto; Gerente do projeto.

18 ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GP

19 Inclui: Iniciação; Planejamento do Escopo; Definição do Escopo; Verificação do Escopo; Controle de Mudanças de Escopo. Áreas do Conhecimento - PMBOK Gerenciamento do Escopo Descreve os processos requeridos para assegurar que o Projeto inclua todo e tão somente o trabalho necessário para ser concluído com sucesso.

20 Inclui: Definição de atividades; Sequenciamento de atividades; Estimativa de duração de atividades; Controle da programação. Áreas do Conhecimento - PMBOK Gerenciamento do Tempo Descreve os processos requeridos para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto.

21 Áreas do Conhecimento - PMBOK Gerenciamento dos Custos Descreve os processos requeridos para assegurar que o projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado. Inclui: Planejamento de recursos; Estimativas de custos; Orçamento; Controle de custos.

22 Áreas do Conhecimento - PMBOK Gerenciamento da Qualidade Descreve os processos requeridos para assegurar que o projeto atenda as necessidades pelas quais ele foi empreendido. Inclui: Planejamento da qualidade; Garantia da qualidade; Controle da qualidade.

23 Áreas do Conhecimento - PMBOK Gerenciamento dos Recursos Humanos Descreve os processos requeridos para utilizar de maneira mais eficaz o pessoal envolvido no projeto. Inclui: Planejamento organizacional; Recrutamento de pessoal; Desenvolvimento de equipe.

24 Áreas do Conhecimento - PMBOK Gerenciamento das Comunicações Descreve os processos requeridos para assegurar a geração, coleta, disseminação, armazenamento e disposição das informações do projeto. Inclui: Planejamento de comunicações; Distribuição de informações; Relatório de desempenho; Comunicação com as partes interessadas.

25 Inclui: Planejamento do gerenciamento de riscos; Identificação de riscos; Análise qualitativa de riscos; Análise quantitativa de riscos; Planejamento de respostas a riscos; Monitoração e controle de riscos. Áreas do Conhecimento - PMBOK Gerenciamento dos Riscos Descreve os processos relacionados à identificação, análise e respostas aos riscos do projeto.

26 Áreas do Conhecimento - PMBOK Gerenciamento dos Suprimentos Descreve os processos requeridos para aquisição de bens e serviços de terceiros. Inclui: Planejamento do suprimento; Planejamento do processo de solicitação; Processo de solicitação; Seleção de fornecedores; Administração de contratos; Encerramento de contratos.

27 Áreas do Conhecimento - PMBOK Gerenciamento da Integração Descreve os processos requeridos para assegurar que os vários elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. Inclui: Desenvolvimento do plano global Custos WBS Desenvolvimento Técnico Programação Risco do projeto; Execução do plano global do projeto; Controle integrado de mudanças.

28

29 A Evolução e Dinâmica do Plano de Ger. do Projeto

30 Aspectos abordados pelas metodologia para gerenciamento de projeto Prazo 84% Escopo Custo 78% 83% Riscos Cominicação Qualidade Recursos Humanos Integração 63% 62% 58% 55% 54% Aquisições 43% Não possuimos metodologia 8% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Pesquisa PMI Brasil 183 empresas e diversos setores econômicos

31 PMBOK GUIDE Third Edition Project Management Body of Knowledge Iniciação 5.1 Grupo de Processos de Planejamento Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto (4.3) Planejamento de Escopo (5.1) Definição do Escopo (5.2) Criar WBS (5.3) Definição de Atividades (6.1) Grupo de Processos de Execução Dirigir e gerenciar a Execução do Projeto (4.4) Garantia Qualidade (8.2) Grupo de Processo de Início Plano de Gerenciamento de Riscos (11.1) Identificação Riscos (11.2) Análise Qualitativa Riscos (11.3) Análise Quantitativa Riscos (11.4) Plano de Compras Aquisições (12.1) Desenvolvimento do do Plano de Respostas Riscos (11.5) Estimativa de Custos (7.1) Plano de Comunicação (10.1) Plano de Contratação (12.2) Estimativa de Recursos por atividade (6.3) Orçamento dos Custos (7.2) Plano de Qualidade 8.1 Plano de RH (9.1) Estimativa de Duração de Atividades (6.4) Seqüênciamento de Atividades (6.2) Desenvolvimento do Cronograma (6.5) Pedido de Propostas (12.3) Seleção de Fornece-res (12.4) Encerramento dos Contratos (12.6) Contratação da Equipe (9.2) Desenvolvimento da Equipe (9.3) Distribuição Informações (10.2) Grupo de Processos de Encerramento Encerramento do Projeto (4.7) Grupo de Processos de Controle Monitoramento e Controle do trabalho do Projeto (4.5) Controle Integrado de Mudanças (4.6) Verificação de Escopo (5.4) Controle do Escopo (5..5) Gerência da Equipe (9.4) Controle Cronograma (6.6) Controle Qualidade (8.3) Controle Custos (7.3) Gerenc.de Stakeholders (10.4) Controle Riscos (11.6) Relato Desemp. (10.3) Adm.de Conratos (12.5) Escopo Prazo Custo Qualidade Rec.Human Comunicação Riscos Suprimentos Integração

32 Softwares De acordo com o site estão catalogados mais de 300 softwares de projetos

33 Softwares de gerenciamento de projetos utilizados Outros 20% WBS Chart Pro 4% Enterprise Project Management - Micosoft 9% SAP - Módulo PS 16% Primavera 22% Software desenvolvido internamente 32% 79% MS Project (sem integração) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Pesquisa PMI Brasil 183 empresas e diversos setores econômicos

34 EXERCÍCIO O CASO LOVAX

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