Gerenciamento das Aquisições em Projetos. Gerenciamento de Riscos em Projetos. Gerenciamento das Comunicações em Projetos

Transcrição

1 Gerenciamento das Aquisições em Projetos A área de Gerenciamento de Suprimentos e Contratos inclui os processos necessários para a aquisição de bens e serviços fora da organização executora do projeto. Tem como objetivo dar garantia ao projeto de que todo elemento externo participante do projeto irá garantir o fornecimento de seu produto, ou serviço, para o projeto. O gerenciamento de aquisições do projeto também inclui a administração de qualquer contrato emitido por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo o projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração de obrigações contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato. Gerenciamento de Riscos em Projetos A área de Gerenciamento de Riscos inclui os processos relacionados com a identificação, análise e estabelecimento de contramedidas para os riscos do projeto. O Gerenciamento de riscos possibilita uma chance de melhor compreender a natureza do projeto, envolvendo os membros do time de modo a identificar e responder às potenciais forças e riscos do projeto de modo a responder a eles, geralmente associado a tempo, qualidade e custos. O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, um ou mais impactos. Gerenciamento das Comunicações em Projetos A área de Gerenciamento de Comunicações inclui os processos necessários para assegurar a adequada geração, disseminação e armazenamento de informações do projeto. Um efetivo processo de comunicação é necessário para garantir que todas as informações desejadas cheguem às pessoas corretas no tempo certo e de uma maneira economicamente viável. Comunicação possui uma importância especial no gerenciamento de projetos. A maioria dos problemas em um ambiente projetizado pode ser caracterizada como algum tipo de problema de comunicação. Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicação com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador. Todos os envolvidos no projeto devem entender como as comunicações afetam o projeto como um todo.

2 Gerenciamento dos Recursos Humanos em Projetos A área de Gerenciamento de Recursos Humanos inclui os processos necessários para que se faça o melhor uso dos recursos humanos envolvidos no projeto. O gerenciamento dos recursos humanos tem como objetivo central fazer o melhor uso dos indivíduos envolvidos no projeto (Stakeholders). Considerado um dos principais fatores de sucesso em um projeto. Compreende todo o envolvimento do projeto com os Stakeholders e suas influência nas variáveis de sucesso e fracasso em um projeto. Os sete pecados capitais do recrutamento em TI E as soluções para cada um deles, segundo uma especialista na contratação de pessoas para a área de tecnologia da informação CIO (EUA) Publicada em 28 de maio de 2008 às 18h36 Na função de CIO, você precisa contar com uma equipe de TI forte para ajudá-lo a atingir metas estratégicas, ter uma boa imagem perante seus colegas e se concentrar em aspectos mais estratégicos do seu trabalho. Sem uma boa equipe, principalmente no nível da liderança, você terá dificuldades para crescer na organização. Da minha perspectiva de recrutador que ajuda os CIOs a montar seus times, vejo que muitos atingiram o ponto máximo. Suas práticas de contratação são sólidas e suas buscas são rápidas, eficientes e bem-sucedidas. Mas alguns ainda se atrapalham um pouco, apesar do forte desejo de contratar os melhores. Para ajudá-los, compilei uma lista dos sete maiores pecados no recrutamento de talentos de TI. Insista neles e sua carreira ficará estagnada. Resista e eles e saboreie os frutos de uma equipe de primeira classe. Pecado nº. 1: Presumir que seu comitê de contratação fará uma ótima entrevista As entrevistas com candidatos são complicadas. Parte é avaliar habilidades, parte é criar relacionamento e parte é vender a empresa e a função. Alguns candidatos chegaram a me dizer: cada pessoa com quem me reuni tinha uma percepção diferente do cargo, eu não creio que elas saibam realmente o que querem ou a entrevista foi boa, mas não há nada de verdadeiramente atrativo na empresa ou na função. Solução: Você deve se reunir com sua equipe de entrevistadores antes das entrevistas para assegurar que todos falam a mesma língua em relação à função. Lembre-os de que o papel de todos eles é vender a empresa e a função, assim como avaliar os candidatos. Uma grande parcela da minha entrevista é convencer o candidato de que este é um bom lugar para trabalhar, com a combinação certa de desafio, estabilidade e possibilidade de crescimento profissional, diz John Ulen, CIO da K. Hovnian Homes. Instruo minha equipe a fazer o mesmo.

3 Pecado nº. 2: Demorar demais para tomar uma decisão Ainda está faltando o feedback de Joe, Larry, Sue e Kate sobre seus dois finalistas, mas eles estão engajados em um grande projeto. Você quer que seus candidatos aguardem mais algumas semanas. Será que o recrutador conseguirá mantê-los entusiasmados? Já vi empresas que procrastinaram o processo de tomada de decisão e perderam seus melhores candidatos para ofertas de concorrentes. Solução: Dê prazos à equipe de entrevistadores e fique na cola do RH durante o processo de proposta. Melhor ainda, automatize o processo de feedback de entrevista para que os membros do seu comitê de contratação possam apresentar as respectivas avaliações onde quer que estejam. Quanto mais rápido você fizer a proposta, mais rápido poderá contratar aquele candidato excepcional. Pecado nº. 3: Contratar por consenso O novo diretor de serviços de entrega terá de trabalhar em harmonia com a equipe de infra-estrutura. E também com os líderes de desenvolvimento, os executivos de finanças e a organização de vendas. Por isso, faz sentido que estas equipes conheçam seus candidatos finalistas. Mas muitos CIOs exageram e buscam consenso total em uma decisão de contratação. Solução: É inteligente pedir a várias pessoas diferentes para entrevistar seus candidatos, mas em uma etapa final, depois de ter escolhido os finalistas, orienta Jeff Chasney, CIO da CKE Restaurants. Não conceda a autoridade da decisão a um comitê. Democracia não funciona para contratação. Pecado nº. 4: Omitir mudanças de especificações de seus recrutadores Quando você fizer progressos na procura por um candidato ou suas necessidades mudarem, seus parceiros de busca têm de ficar sabendo. Coloque-se no lugar deles. Imagine que você encontrou uma solução tecnológica para um chefe de linha de negócio baseada em elementos pré-acordados. Quando você apresenta o aplicativo que a sua equipe criou, o chefe de linha de negócio diz: Ah, nós mesmo resolvemos o problema. Você pode nos ajudar em uma outra coisa? Se você deixar de informar mudanças em especificações ao seu recrutador, estará tendo o mesmo mau comportamento. Solução: Se você encarregar seu recrutador de encontrar um líder de PMO (Project Management Office), mas descobrir um candidato interno para o cargo, por exemplo, informe ao recrutador o mais rápido possível para que ele possa mudar de direção e manter o prazo original que você estabeleceu.

4 Pecado nº. 5: Estabelecer limites rígidos de remuneração Quando se trata de talento, assim como de ouro e gasolina, é o mercado que define os preços. Se você quiser contratar um vice-presidente de aplicativos globais que gerenciou 172 pessoas em 23 países suportando 15 mil usuários, o mercado pode muito bem estabelecer a remuneração básica de US$ 200 mil anuais. Caso você só tenha US$150 mil para gastar, terá de mudar ou o budget ou suas expectativas. Solução: Se você está sem cacife para contratar o candidato desejado, descubra até que ponto pode ser criativo com bônus de contratação, opções de compra de ações ou benefícios. Ou considere contratar alguém com grande potencial de crescimento. Pecado nº. 6: Apoiar-se em generalistas de RH Sua organização de RH é responsável por folha de pagamentos, benefícios, treinamento e relações com os funcionários. Com toda a franqueza, como você pode esperar que eles priorizem sua busca por um chief architect? Que tipo de treinamento eles tiveram para reconhecer talento técnico? Que recursos eles possuem para promover o tipo de networking estratégico, pró-ativo e focado que sua organização de TI merece? Solução: Contrate um recrutador experiente que reporte diretamente a TI. Ou designe alguém de sua equipe para fazer uma parceria com RH para recrutamento e análise de currículos. Ou, ainda, considere unir forças com um recrutador externo que você trata como um parceiro estratégico de longo prazo. Pecado nº. 7: Ignorar o candidato depois que ele assinou o contrato. Entre a aceitação da proposta pelo candidato e o primeiro dia de trabalho existe um período obscuro e assustador no qual muitas coisas podem dar errado. O empregador atual o seduz com uma contra-proposta polpuda. Ele fica frustrado porque não consegue ter o acesso desejado ao departamento de RH da nova empresa. A família tem medo de se mudar para outro lugar. Ele não consegue vender a casa onde mora. Solução: Um bom recrutador vai pegar o candidato pela mão durante o processo de pedido de demissão e contra-proposta. Também vai encorajar você a ficar em contato com o candidato durante este perídio obscuro. Se você estiver sozinho nessa hora, receba bem seu novo contratado e enfatize a mudança boa que ele está fazendo. Martha Heller é managing director de prática de liderança de TI na ZRG, empresa de recrutamento de executivos. Martha Heller

5 Definição de Outplacement. Outplacement English The process of placing employees in other positions or training once they have been separated from a job. Español Recolocación o reubicación de una parte del personal de la organización en otras empresas, de acuerdo con su perfil profesional y su plan de carrera. Português Outplacement é uma solução profissional, elaborada com o objetivo de conduzir com dignidade e respeito os processos de demissão nas companhias. É um sistema de ganhaganha, que busca o beneficio de todos os envolvidos. Os Serviços de outplacement, no início de seu desenvolvimento, eram somente oferecidos em paises mais desenvolvidos. Com o advento da globalização, a solução se tornou um produto altamente procurado, e a prática de outplacement passou a ser mais procurada e oferecida em outros mercados. Os países que, anteriormente, eram imunes a mudanças na estrutura organizacional, passaram a estar expostos as mesma práticas comuns no primeiro mundo. Começaram a ocorrer fusões e aquisições, reengenharias e reestruturações, reorganizações e reduções de efetivo em busca de mais lucratividade em uma economia aberta e competitiva. Esta mudança na ordem mundial não trouxe apenas novas oportunidades ao mercado mas também novos desafios, empresariais e profissionais, característicos deste novo mundo que se formava. No Brasil, em meados da decada de 80, as soluções de outplacement passaram a ser mais conhecidas, com o surgimento das primeiras empresas nacionais prestadoras deste tipo de serviço. Em meados da decada de 90 começaram a chegar ao Brasil as primeiras empresas multinacionais do ramo, aumentando a competitivedade deste mercado. Hoje, no Brasil, este tipo de serviço conta com diversas empresas, nacionais e multinacionais, alem de profissionais e consultores autonômos, que dentre outros serviços oferecem soluções diversas de gestão de talentos, dentre elas o Outplacement. Modelo ganha-ganha Praticar o Outplacement faz bem para a saúde, tanto da empresa, quanto do executivo dispensado. Para as empresas, possibilita actuar de forma socialmente responsável e em sintonia com as novas exigências do mundo actual. Permite, ainda, garantir a qualidade do clima corporativo e fortalecer a imagem institucional perante os públicos interno e externo. Para os executivos dispensados, representa um importante diferencial competitivo, capaz de minimizar os impactos do desligamento. Participar do programa demonstra que, mesmo não necessitando mais dos préstimos daquele funcionário, o demissor avaliza sua candidatura a um novo posto, oferecendo apoio de especialistas para que ele redefina a trajetória profissional. Outplacement ou Recolocação Outplacement é uma atividade abrangente. Tem como objetivo, estudar junto com o profissional a solução para sua carreira, levando em conta o que o mercado oferece, a experiência e o objetivo da pessoa. Faz parte do trabalho prestar ajuda no preparo do currículo, ensinar a fazer networking, analisar o comportamento do executivo, fornecer

6 informações sobre consultorias e processos de seleção, indicá-lo para vagas de Consultorias Headhunters ou empresas parceiras, provendo um trabalho fim-a-fim na transição de carreira do profissional. Quem paga este trabalho é a empresa que está desligando o profissional. O profissional nada paga por isso. A demissão é um processo de perda e geralmente desestrutura o profissional, o Outplacement além de auxiliar na estratégia de Marketing do executivo, também dá suporte para o equilíbrio emocional a medida que fornece informações reais e valiosas sobre o caminho que deve ser trilhado. O trabalho é uma sequência: orientar o profissional no balanço da carreira, rever seus objetivos pessoais e profissionais e definir sua área de atuação - em um novo emprego ou um negócio próprio, auxiliar o profissional a desenvolver a sua rede de contatos e relacionamento, trabalhar técnicas de marketing pessoal e negociação, incentivar a busca do aperfeiçoamento e do desenvolvimento contínuo, entre outros. Atividades de Outplacement: Planejamento do processo de demissão A empresa empregadora e a consultoria contratada por ela para realizar o outplacement definem como será o processo de demissão, antecipadamente, podendo incluir até mesmo a uma análise para definição de quem fica e quem sai, alem de definir a melhor forma de fazer o desligamento do profissional, de maniera que o mesmo não permaneça nenhum minuto sem um acompanhamento e resguardo adequado. Planejamento do dia da demissão O dia do desligamento é planejado detalhadamente, as atividade detalhadas minuciosamente, riscos e impactos para o indivíduo e para a organização são considerados, é definido se o trabalho será em grupo ou individualmente, no caso de uma demissão de mais de uma pessoa da mesma organização. É ainda definido como ocorrerá o processo, fim-a-fim, quanto tempo levará o processo, e por exemplo se o dia não é um dia de grande importancia para o demitido, tais como natal e ano novo, ou mesmo uma data familiar. Comunicação dos benefícios O funcionário é comunicado sobre os benefícios que vai receber da empresa, inclusive com explicação detalhada da importancia da atividade da empresa que ira acompanhar seu processo de transição de carreira. Alguns exemplos são a prorrogação do seguro saúde, uma porcentagem sobre a remuneração anual e o direito de utilizar o carro da empresa por mais um período, entre outros. A recolocação E finalmente, a recolocação propriamente dita, na qual a empresa de consultoria trabalha para recolocar o demitido no mercado de trabalho, auxiliando-o a refazer seu currículo, aplicando avaliações para identificar seu desempenho, promovendo "workshops" e palestras sobre gestão e mercado, cursos de imersão em inglês e espanhol ou oferecendo apoio psicológico, entre outros serviços.

7 Fonte: Wikipidea Outra definição... OUTPLACEMENT "Os grupos empresariais têm passado por reestruturações associadas a despedimentos maciços. Neste contexto há um novo negócio a florescer, o outplacement. É uma técnica de gestão de recursos humanos que visa apoiar os trabalhadores dispensados rumo à sua reinserção profissional. As consultoras em outplacement fornecem aconselhamento financeiro e formação em recrutamento e seleção. Há quem prefira criar centros de outplacement internos, que prestam auxílio aos trabalhadores dispensados e aos que são recolocados em novas funções". Fonte: INDG Gerenciamento da Qualidade em Projetos A área de Gerenciamento da Qualidade inclui os processos necessários para assegurar que o projeto vai satisfazer as necessidades para as quais foi concebido. O objetivo mais importante dessa área é garantir que o projeto será concluído dentro da qualidade desejada, garantindo a satisfação das necessidades de todos os envolvidos. O Gerenciamento da Qualidade é implementado através da política, dos procedimentos e dos processos de planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade, com atividades de melhoria contínua dos processos conduzidos do início ao fim, conforme adequado. Gerenciamento de Custos em Projetos A área de Gerenciamento de Custos inclui os processos necessários para assegurar que o projeto possa ser executado dentro do orçamento aprovado. Tem como objetivo garantir que o capital disponível será suficiente para obter todos os recursos para se realizarem os trabalhos do projeto. O Gerenciamento de Custos do projeto considera as necessidades de informação das partes interessadas no projeto. Diferentes partes interessadas irão medir os custos do projeto de diferentes maneiras e em momentos diferentes. Gerenciamento do Tempo (Prazo) em Projetos

8 A área de Gerenciamento do Tempo inclui os processos necessários para assegurar o planejamento e execução do projeto em um prazo adequado. O principal objetivo dessa área é garantir que o projeto seja concluído dentro do prazo determinado. Gráfico de Gantt (Gantt Chart) Gráfico de Gantt Um Gráfico de Gantt é um gráfico de barras que ilustra o cronograma de um projeto. O gráfico ilustra as datas de início e fim de níveis sumários (Estrutura Analítica de Projeto - EAP) e atividades que compõem o cronograma. Alguns Gráficos de Gantt mostram também os relacionamentos de dependência entre atividades, isto é, a rede de precedência. Os Gráficos de Gantt podem ser usados para mostrar o status atual da programação de um projeto. Também são conhecidos como Gráficos de Barras. Segundo o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Gráfico de Barras é: "Uma representação gráfica de informações relacionadas ao cronograma. Em um gráfico de barras típico, as atividades do cronograma ou os componentes da estrutura analítica de projeto são listados verticalmente no lado esquerdo do gráfico, as datas são mostradas horizontalmente na parte superior e as durações das atividades são exibidas como barras horizontais posicionadas de acordo com as datas". Dados Históricos: O formato inicial do gráfico foi desenvolvido por Henry Gantt ( ) em 1910 (para saber mais pesquise por Work, Wages and Profit por H.L. Gantt, publicado pela The Engineering Magazine, NY, 1910). Na década de 1980, os computadores pessoais facilitaram a criação e elaboração de Gráficos de Gantt. Estas aplicações foram primeiramente direcionadas para gerentes de projeto e equipes de planejamento e controle. No final década de 1990 os Gráficos de Gantt transformaram-se em uma ferramenta comum em aplicativos via web. Embora hoje seja considerada uma técnica comum, o Gráfico de Gantt foi considerado revolucionário quando foi introduzido. Vantagens e Limitações: Os Gráficos de Gantt transformaram-se em uma técnica comum para representar as fases e atividades de uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP), assim podem ser compreendidas por todas as partes interessadas.

9 Embora um Gráfico de Gantt seja facilmente compreendido para projetos pequenos, que cabem em uma única folha ou em uma tela, pode tornar-se de difícil visualização e compreensão para projetos com muitas atividades. Um Gráfico de Gantt com um número elevado de atividades podem não ser apropriado para visualização em computadores. Uma crítica é que os Gráficos de Gantt fornecem relativamente pouca informação. Isto é, os projetos são frequentemente mais complexos do que pode ser comunicado eficazmente através de um Gráfico de Gantt. Os Gráficos de Gantt representam somente parte das três restrições dos projetos (escopo, tempo e custo) pois focam primeiramente o gerenciamento da programação. Além disso, os Gráficos de Gantt não representam o tamanho de um projeto ou o tamanho relativo dos pacotes de trabalho, conseqüentemente o impacto de atraso de um projeto não é identificado através de um Gráfico de Gantt. Se dois projetos tiverem o mesmo número dos dias em atraso, o projeto maior tem um impacto maior na utilização do recurso, contudo o Gantt não representa esta diferença. Embora os softwares de gerenciamento de projetos possam mostrar as dependências entre atividades no formato de linhas, mostrar um grande número de atividades e dependências pode resultar em um Gráfico de Gantt ilegível. Os principais softwares de Gerenciamento de Projetos usados para Gerar Gráficos de Gantt são o MS Project e o Primavera. Porém, é possível criar simples Gráficos de Gantt usando o Microsoft Visio e Excel. Gerenciamento da Integração em Projetos A área de Gerenciamento de Integração inclui os processos necessários para assegurar que os vários elementos do projeto estão adequadamente coordenados. No contexto do gerenciamento de projetos, a integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, para atender com sucesso às necessidades do cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as expectativas. Gerenciamento de Escopo em Projetos A área de Gerenciamento do Escopo inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para completar o projeto com sucesso. Por escopo se entende o que será feito, relativamente ao trabalho e ao produto, e esta área trata tanto da definição do escopo como do seu controle durante a execução do projeto. A principal técnica para a definição do escopo é a Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Tem como objetivo principal definir e controlar os trabalhos a serem realizados pelo projeto de modo a

10 garantir que o produto, ou serviço, desejado seja obtido através da menor quantidade de trabalho possível, sem abandonar nenhuma premissa estabelecida no objetivo do projeto. O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto.