Gestão de Projetos. Prof. Dr. Marcos Roberto Piscopo Universidade Nove de Julho 11/26/13. Nossa agenda

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1 11/26/13 Gestão de Projetos Prof. Dr. Marcos Roberto Piscopo Universidade Nove de Julho Nossa agenda Ø Aspectos conceituais de projetos Ø Gerenciamento de projetos Ø Programa e portfolio Ø Projetos e organizações: PMO e estruturas organizacionais Ø Gerente de projetos e stakeholders Ø Áreas de especialização Ø Referências bibliográficas Ø Apêndices 1

2 O conceito de projeto envolve dois aspectos relevantes: duração e unicidade Conceito de projeto Um projeto é um esforço temporário conduzido para criar um produto, serviço ou resultado único (PMBOK, 2008, p. 5). Temporário Início e fim bem definidos O projeto termina quando: Seus objetivos são alcançados Seus objetivos não podem ser alcançados Ele não é mais necessário Único Vários elementos podem ser diferentes A necessidade O cliente A equipe As incertezas Os impactos Etc Fonte: PMBOK, 2008 Existem vários exemplos de projetos, dentre os quais podemos mencionar A construção de uma fábrica O desenvolvimento de um novo produto A realização de uma Olimpíada A reforma de uma casa A realização de uma viagem Um casamento Uma campanha políyca Um procedimento cirúrgico Etc 2

3 Os projetos surgem tanto da postura responsiva quanto proativa das organizações Responsividade A organização cria projetos para responder às mudanças que ocorrem no ambiente de negócios em que ela está inserida Proatividade A organização cria projetos para provocar mudanças no ambiente de negócios em que ela está inserida Projetos criados para Atendimento de novas legislações Atualização tecnológica Recuperação de market share Correção de produtos com problemas Modernização de unidade fabril Etc Projetos criados para Expansão mercadológica Criação de novas tecnologias Criação de novos produtos Construção de unidade fabril Capacitação de pessoas Etc O ciclo de vida genérico de um projeto segundo suas principais fases e resultados Estrutura do ciclo de vida genérico de um projeto Fases Iniciação do projeto Organização e preparação Execução do trabalho Conclusão do projeto Resultados Project charter Plano de gerenciamento de projeto Aceitação dos entregáveis Arquivamento dos documentos do projeto Fases Divisões do projeto para facilitar o gerenciamento e a conclusão do entregável Normalmente ocorrem de forma sequencial mas podem exisyr sobreposições Resultados Entrega realizada ao final da fase Fonte: PMBOK,

4 As organizações precisam lidar tanto com projetos quanto com atividades rotineiras Projetos Construção de uma estrada Desenvolvimento de um novo produto Criação de uma campanha de mkt Etc Atividades rotineiras Manutenção de uma estrada Fabricação de um novo produto Veiculação de uma campanha de mkt Etc Como lidar com projetos e atividades rotineiras? Compreender as diferenças entre projetos e ayvidades royneiras Desenvolver capacidades para gerenciar projetos e ayvidades royneiras Entender como os projetos contribuem para o desenvolvimento da organização Nossa agenda Ø Aspectos conceituais de projetos Ø Gerenciamento de projetos Ø Programa e portfolio Ø Projetos e organizações: PMO e estruturas organizacionais Ø Gerente de projetos e stakeholders Ø Áreas de especialização Ø Referências bibliográficas Ø Apêndices 4

5 O GP ocorre por meio da interação dos grupos de processos durante o ciclo de vida do projeto Gerenciamento de Projetos (GP) Processos de monitoramento e controle É a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às ayvidades do projeto para atender os requisitos do projeto (PMBOK, 2008, p. 3) Entrada de Fase/ Início de Projeto Processos de iniciação Processos de planejamento Processos de encerramento Saída de Fase/ Final de projeto Processos de execução Contudo, deve-se observar que Os processos de GP não são aplicados de maneira uniforme a qualquer projeto Os processos de GP podem ser aplicados globalmente e à várias indústrias Os processos de GP diferem dos processos orientados ao produto do projeto O gerente de projeto e a equipe devem decidir sobre a melhor forma de aplicação dos processos de GP Fonte: PMBOK, 2008 Cada grupo de processos envolve processos distintos e essenciais ao GP eficaz Grupos de processos do gerenciamento de projetos Processos de iniciação Definição de um novo projeto ou nova fase Obtenção de autorização para um novo projeto ou nova fase Processos de planejamento Estabelecimento do escopo do projeto Refinamento dos objeyvos e definição dos cursos de ação p/ alcança- los Processos de execução Processos de monitoramento e controle Finalização do trabalho definido no plano de gerenciamento de projeto para atender as especificações do projeto Acompanhamento, revisão e regulação do desempenho do projeto IdenYficação de necessidades de mudanças e execução delas Processos de encerramento Finalização de todas as ayvidades de todos os grupos de processos para encerramento formal do projeto ou da fase Fonte: PMBOK,

6 O GP pode ser analisado sob perspectivas adicionais: global, estratégica, extrema e adaptativa Perspectivas adicionais de gerenciamento de projetos Globais AdaptaYvo Gerenciamento de Projetos Estratégico Extremo O GP globais difere do GP domésticos em várias dimensões Comparativo entre projetos domésticos e globais Atributos Projetos domésticos Projetos globais Organizações envolvidas Apenas uma organização ou um número limitado Múltiplas organizações e departamentos com interesses próprios distintos Sistemas e tecnologias utilizados Aspectos societais Cultura organizacional Orientação da organização Natureza do interesse Legislação Sistemas homogêneos Sociedade única com cultura uniforme Cultura uniforme e amplamente compreendida Pode ser orientada para projetos Interesse próprio facilmente compreendido Conhecida e compreendida Sistemas múltiplos que necessitam de conhecimento e suporte locais Sociedades múltiplas com diversas culturas Variações culturais resultantes dos fatores locais e do histórico da empresa nas várias localidades Pode haver competição por recursos Complexidade na compreensão dos interesses próprios Dificuldade de compreensão e grande necessidade de interpretação Fonte: Lientz; Rea,

7 O GP estratégico ressalta as conexões entre o projeto e a estratégia empresarial Comparativo entre gerenciamento convencional e estratégico de projetos Atributos Gerenciamento convencional Gerenciamento estratégico Relação com a estratégia empresarial Definição do projeto Direta e explícita Dada, estabelecida Vaga e distante Muito flexível, criativa e conforme as opções Planejamento do projeto Nível de detalhamento Importância dos stakeholders Importância da incerteza Resulta da definição do projeto Totalmente centralizado ênfase no controle Foco nas estruturas formais: gerente de projeto, equipe, patrocinador Planejamento de atividades seguido de análise do caminho crítico Somente é realizado a partir da definição da estratégia do projeto Enfatiza uma visão geral do contexto Vai além da análise de stakeholders requer exame constante Análise de incerteza seguida de planejamento de atividades Fonte: Grundy; Brown, 2002 O GP extremo destaca os aspectos humanísticos dos projetos Comparativo entre gerenciamento extremo e tradicional de projetos Gerenciamento extremo de projetos Orientação para o futuro Processo serve as pessoas Controle descentralizado de pessoas, processos e ferramentas Autocontrole, suas atitudes e sua postura perante o mundo Ressalta a liderança Gerenciamento tradicional de projetos Orientação para o passado Pessoas servem ao processo Controle centralizado de pessoas, processos e ferramentas Controle das coisas, pessoas e cronogramas Ressalta a gestão Fonte: DeCarlo,

8 O GP adaptativo foca na necessidade de adaptações para o alcance dos objetivos Comparativo entre gerenciamento tradicional e adaptativo de projetos Abordagem Gerenciamento tradicional de projetos Gerenciamento adaptativo de projetos Meta do projeto Plano do projeto Concluir o trabalho no prazo, no orçamento e dentro dos requisitos Conjunto de atividades executadas conforme planejadas para atendimento da restrição tripla Obter resultados para o negócio atendendo a critérios múltiplos Organização e processo destinados ao alcance das metas desejadas e dos resultados do negócio Planejamento Realizado uma única vez no início do projeto Realizado no início e replanejado quando necessário Abordagem gerencial Rígida e focada no plano inicial Flexível, com alterações e adaptações Trabalho do projeto Previsível, certo, linear e simples Imprevisível, incerto, não linear e complexo Efeito do ambiente Controle do projeto Distinção Estilo de gestão Mínimo e desconexo após o lançamento do projeto Identifica desvios e recupera a normalidade Todos os projetos são tratados da mesma forma Único para atender a todos os projetos Afeta o projeto durante sua execução Identifica mudanças ambientais e replaneja de acordo com elas Projetos são tratados de forma diferente Adaptativo, pois o estilo único não atende a todos os projetos Fonte: Shenhar; Dvir, 2007 Nossa agenda Ø Aspectos conceituais de projetos Ø Gerenciamento de projetos Ø Programa e portfolio Ø Projetos e organizações: PMO e estruturas organizacionais Ø Gerente de projetos e stakeholders Ø Áreas de especialização Ø Referências bibliográficas Ø Apêndices 8

9 A gestão de programas e de portfolio aumenta a eficiência dos esforços organizacionais Gerenciamento de Programas Gerenciamento coordenado de projetos relacionados para obtenção de benencios que não poderiam ser alcançados se o gerenciamento ocorresse individualmente Gerenciamento de Portfolio Gerenciamento centralizado de um grupo de projetos ou programas com a finalidade de facilitar o alcance de objeyvos estratégicos da empresa Aspectos relevantes Os projetos são relacionados Alocação de recursos: oymizada Gestão do programa: consistente com os objeyvos do programa Aspectos relevantes Alcance de objeyvos estratégicos Alocação de recursos: priorizada Gestão do pormolio: consistente com as estratégias empresariais Fonte: PMBOK, 2008 Os exemplos de programa e de portfolio destacam suas diferenças conceituais e práticas Exemplo de programa Programa de Tecnologia da Informação Exemplo de portfolio Pormolio de CompeYYvidade Organizacional Projeto A Projeto B Projeto C Projeto A Projeto B Projeto C Infraestrutura de rede Hardware Sorware Criação de novos produtos Capacitação de pessoas Busca de novos mercados Objetivo do programa Modernizar a área de tecnologia da informação Objetivo do portfolio Tornar a empresa mais compeyyva 9

10 Nossa agenda Ø Aspectos conceituais de projetos Ø Gerenciamento de projetos Ø Programa e portfolio Ø Projetos e organizações: PMO e estruturas organizacionais Ø Gerente de projetos e stakeholders Ø Áreas de especialização Ø Referências bibliográficas Ø Apêndices O desafio é explorar mais rápido do que o surgimento das mudanças ambientais Projetos em ambientes dinâmicos Trabalho operacional Projeto clássico Projeto dinâmico Certezas Incertezas Elaboração progressiva/exploração Mudanças ambientais & inovação Fonte: Collyer; Warren, 2009, p

11 O sucesso da empresa depende da sinergia com o sucesso do projeto Sinergia entre projeto e empresa Liderança do projeto Liderança estratégica da empresa Planejamento do projeto Planejamento estratégico da empresa Monitoramento, avaliação e controle do projeto Monitoramento, avaliação e controle estratégico da empresa Resultados do projeto Resultados estratégicos da empresa Sucesso do projeto Sucesso da empresa Fonte: Cleland, 1986, p. 6; Cleland, 1999, p O composto da estratégia ajuda a entender como o projeto evolui num ambiente de mudanças O composto da estratégia Deliberate strategy Emergent strategy Detergent strategy Submergent strategy Emergency strategy Fonte: Grundy; Brown, 2002, p

12 A análise das forças do projeto viabiliza o entendimento do ambiente competitivo interno Análise das forças do projeto Sinergias entre projetos interdependentes Legado do projeto Rivalidade entre os projetos existentes Alinhamento com projetos futuros Ameça de subsytutos Fonte: Grundy; Brown, 2002, p. 28. A estratégia de negócios é um grupo de projetos alinhados para criar vantagens competitivas Estratégia de negócios como um conjunto de projetos Visão Mudança externa Ruptura estratégica Programas estratégicos Mudança externa Projetos estratégicos Mudança interna Fonte: Grundy; Brown, 2002, p

13 O desempenho do projeto pode ser medido a partir de cinco grupos de indicadores Eficiência Impacto no cliente Impacto na equipe Resultados p/ o negócio Preparação p/ o futuro Cumprimento de cronograma Cumprimento de orçamento Produto Outras eficiências Atendimento de requisitos e especi- ficações Benencios para os clientes Extensão do uso SaYsfação e leal- dade do cliente Reconhecimento do nome da marca SaYsfação da equipe Moral da equipe Desenvolvimento de habilidades Crescimento dos membros da equipe Retenção dos membros da equipe Vendas Lucros Market share ROI, ROE Cash flow Qualidade do serviço Indicadores organizacionais Aprovações regu- latórias Nova tecnologia Novo mercado Nova linha de produto Nova competên- cia Nova capacidade organizacional Fonte: Shenhar; Dvir, 2007, p. 27 A criação do PMO reflete a maturidade da organização para gerenciar projetos... O Project Management Office (PMO) Corpo organizacional que centraliza e coordena a gestão dos projetos sob sua responsabilidade Os projetos administrados pelo PMO não são necessariamente relacionados Possui autoridade para tomar as decisões e executar as ações consistentes com os objeyvos da organização Papel do gerente de projeto Foco nos objeyvos específicos do projeto Controle dos recursos alocados ao projeto Gerencia restrições (custo, prazo, escopo, etc) do projeto Papel do PMO Oportunidades para alcançar os objeyvos organizacionais OYmização do uso dos recursos organizacionais entre os projetos Gerencia metodologias, padrões, riscos vs oportunidades e interdependências entre projetos no nível da empresa Fonte: PMBOK,

14 ... e proporciona uma série de benefícios para a organização Benefícios do escritório de projetos (EP) UYlização do EP como parte importante do sistema de informações estratégicas Maior alinhamento dos projetos com as estratégias e objeyvos da empresa Maior profissionalismo da gerência de projeto Criação e expansão da cultura de projetos na empresa Benencios Maior produtividade das equipes de projeto Uniformidade de tratamento perante as partes interessadas Criação, desenvolvimento e aperfeiçoamento de métodos e padrões de gerenciamento Maior racionalidade na distribuição de recursos Fonte: Valeriano, 2005, p Seis são os principais tipos de estruturas organizacionais para projetos Tipos de estruturas organizacionais Funcional Composta Ambiente Geral Matricial Fraca ProjeYzada Matricial Forte Matricial Balanceada Fonte: PMBOK,

15 Na organização funcional os papéis são bem definidos e os funcionários são agrupados por especialidade Organização funcional Fonte: PMBOK, Na matriz fraca o GP é mais um coordenador ou facilitador do que um gerente Organização matricial fraca Fonte: PMBOK, Legenda: GP = Gerente de Projeto 15

16 Na matriz forte o GP possui dedicação e pessoal integral para o projeto e forte autoridade Organização matricial forte Fonte: PMBOK, Legenda: GP = Gerente de Projeto Na matriz balanceada o GP não possui total autoridade sobre o projeto e suas finanças Organização matricial balanceada Fonte: PMBOK, Legenda: GP = Gerente de Projeto 16

17 Na organização projetizada o GP possui autoridade e independência sobre o projeto Organização projetizada Fonte: PMBOK, Legenda: GP = Gerente de Projeto Na organização composta existe a combinação de diferentes tipos de estruturas Organização composta Fonte: PMBOK, Legenda: GP = Gerente de Projeto 17

18 Nossa agenda Ø Aspectos conceituais de projetos Ø Gerenciamento de projetos Ø Programa e portfolio Ø Projetos e organizações: PMO e estruturas organizacionais Ø Gerente de projetos e stakeholders Ø Áreas de especialização Ø Referências bibliográficas Ø Apêndices O gerente de projeto é a pessoa designada para conduzir o projeto rumo aos seus objetivos Características do gerente de projeto Conhecimento Desempenho Pessoal O que o gerente de projeto sabe sobre gerenciamento de projetos O que o gerente de projeto consegue fazer ou alcançar por meio da aplicação do seu conhecimento sobre gerenciamento de projetos Como o gerente de projeto se comporta ao conduzir o projeto e suas ayvidades (aytudes, personalidade, liderança, etc) A eficácia no gerenciamento de projetos também depende de: Conhecimentos sobre a área específica do projeto Conhecimentos sobre administração geral aplicáveis ao projeto Fonte: PMBOK,

19 Os stakeholders são aqueles que estão envolvidos com o projeto e que são impactados por ele Público externo e participante Avalistas Banqueiros Emprenteiros Fornecedores Etc Público externo e periférico Governo Grupos de bem-estar social Ambientalistas Sociológos Tecnológos, etc Stakeholders Stakeholders principais Patrocionadores Proprietários do projeto Gerente de projeto Etc Público interno Líderes de equipe Especialistas e consultores Pessoal administrativo e de apoio Etc Fonte: Keelling, 2002 As informações mais detalhadas são disponibilizadas para o menor número de envolvidos Número de beneficiados Profundidade da informação Fonte: Keelling,

20 Nossa agenda Ø Aspectos conceituais de projetos Ø Gerenciamento de projetos Ø Programa e portfolio Ø Projetos e organizações: PMO e estruturas organizacionais Ø Gerente de projetos e stakeholders Ø Áreas de especialização Ø Referências bibliográficas Ø Apêndices Dez áreas de especialização estão contidas no gerenciamento de projetos INTEGRAÇÃO ESCOPO PRAZO CUSTO QUALIDADE RECURSOS HUMANOS + PARTES INTERESSADAS COMUNICAÇÕES RISCOS AQUISIÇÕES Fonte: PMBOK,

21 Nossa agenda Ø Aspectos conceituais de projetos Ø Gerenciamento de projetos Ø Programa e portfolio Ø Projetos e organizações: PMO e estruturas organizacionais Ø Gerente de projetos e stakeholders Ø Áreas de especialização Ø Referências bibliográficas Ø Apêndices Referências bibliográficas Cleland, David I. Measuring success: the owner s view point. Proceedings of the PMI Seminar/Symposium, Montreal, Canada, September 20-25, 1986, p.6. Cleland, David I. Project management: strategic design and implementation. 3rd ed. New York: McGraw-Hill, Collyer, Simon; Warren, Clive M. J. Project management approaches for dynamic environments. International Journal of Project Management, v. 27, p , DeCarlo, D. Extreme project management: using leadership, principles and tools to deliver value in the face of volatility. San Francisco, CA: Jossey-Bass, Grundy, T.; Brown, L. Strategic project management: creating organizational breakthorughs. London: Thomson Learning, Keelling, R.Project management: an international perspective. New York: St. Martin s Press, Lientz, B. P.; Rea, K. P. International project management. San Diego, CA: Academic Press, Project Management Institute PMI. A guide to the project management body of knowledge. 4th ed. Newtown Square: PMI, Shenhar, A. J.; Dvir, D. Reinventing project management: the diamond approach to successful growth and innovation. Boston: Harvard Business School Press, Valeriano, Dalton. Moderno gerenciamento de projetos. São Paulo: Prentice Hall,

22 Nossa agenda Ø Aspectos conceituais de projetos Ø Gerenciamento de projetos Ø Programa e portfolio Ø Projetos e organizações: PMO e estruturas organizacionais Ø Gerente de projetos e stakeholders Ø Áreas de especialização Ø Referências bibliográficas Ø Apêndices O GP estratégico requer um pensamento estratégico em todas as etapas Processo de gerenciamento estratégico de projetos Revisitar a estratégia Definição do projeto Criação da estratégia Planejamento do projeto Implementa- ção e controle Revisão e aprendizado Antecipação de dificuldades de implementação Fonte: Grundy; Brown, 2002, p

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