GESTÃO DE PROJETOS: A Importância do Diligenciamento Externo no Setor de Gerenciamento de Projetos em uma Empresa de Solda Elétrica

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1 i GESTÃO DE PROJETOS: A Importância do Diligenciamento Externo no Setor de Gerenciamento de Projetos em uma Empresa de Solda Elétrica Danielle Barbosa Ribeiro Rio de Janeiro 2013

2 ii DANIELLE BARBOSA RIBEIRO Aluna do Curso de Engenharia de Produção Matrícula GESTÃO DE PROJETOS: A Importância do Diligenciamento Externo no Setor de Gerenciamento de Projetos em uma Empresa de Solda Elétrica Trabalho de Conclusão de Curso, TCC, apresentado ao Curso de Graduação em Engenharia de Produção, do Centro Universitário Estadual da Zona Oeste como parte dos requisitos para obtenção no grau de Engenheiro de Produção, sob a orientação da Professora Luciângela Mattos Galletti da Costa. Rio de Janeiro Julho de 2013

3 iii R484 Ribeiro, Danielle Barbosa. Gestão de projetos: a importância do diligenciamento externo no setor de gerenciamento de projetos em uma empresa de solda elétrica. / Danielle Barbosa Ribeiro f.; 30 cm. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia de Produção) Centro Universitário Estadual da Zona Oeste, Rio de Janeiro, Bibliografia: f Gerenciamento de projetos. 2. PMBOK. 3. Desenvolvimento. I. Título. CDD

4 iv GESTÃO DE PROJETOS: A Importância do Diligenciamento Externo no Setor de Gerenciamento de Projetos em uma Empresa de Solda Elétrica Elaborado por Danielle Barbosa Ribeiro Aluna do Curso de Engenharia de Produção da UEZO Este trabalho de Graduação foi analisado e aprovado com Rio de Janeiro, 04 de julho de 2013 RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL JULHO DE 2013

5 v SUMÁRIO Resumo... vii Abstract... viii 1. INTRODUÇÃO ENTENDENDO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS O QUE É UM PROJETO? Gerenciando Projetos Aspectos e Requisitos do Gerenciamento de Projetos Gerente de Projetos OBJETIVOS E CICLO DE VIDA DE UM PROJETO DEFINIÇÃO DO ESCOPO Documentos de Escopo GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O PMBOK ÁREAS DO CONHECIMENTO Gerenciamento de Integração do Projeto Gerenciamento de Escopo do Projeto Gerenciamento do Tempo do Projeto Gerenciamento de Custos do Projeto Gerenciamento da Qualidade do Projeto Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto Gerenciamento de Comunicações do Projeto Gerenciamento dos Riscos do Projeto Gerenciamento de Aquisições do Projeto DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA Gráfico de Gantt Marcos de Milestone STEAKHOLDERS AS RESTRIÇÕES DE UM PROJETO ESCRITÓRIO DE PROJETOS (PMO) DEFININDO O SUCESSO DO PROJETO BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS PRINCIPAIS CAUSAS DE FRACASSO EM PROJETOS ESTUDO DE CASO: IMPORTÂNCIA DO DILIGENCIAMENTO EXTERNO NO SETOR DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA DE SOLDA ELÉTRICA A EMPRESA...36

6 vi 3.2. APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA O que é Diligenciamento de Serviços Externos? IMPLEMENTAÇÃO DA FUNÇÃO DE DILIGENCIAMENTO EXTERNO NA EMPRESA Pré-requisitos para ocupar o cargo COLOCANDO EM PRÁTICA RESULTADOS ALCANÇADOS APÓS A IMPLANTAÇÃO DA FUNÇÃO DE DILIGENCIAMENTO EXTERNO CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...54

7 vii Resumo A finalidade deste trabalho de projeto final é mostrar um pouco da definição de projetos e como é aplicado o gerenciamento de projetos nas empresas. Utilizou-se como base para a elaboração deste trabalho o PMBOK, que é um guia universal sobre gerenciamento de projetos elaborado por um instituto americano que é chamado Project Management Institute Instituto de Gerenciamento de Projetos. No decorrer do trabalho pretende-se mostrar de forma simples e ilustrativa como o gerenciamento de projetos pode promover o desenvolvimento de uma empresa. O trabalho aborda também um estudo de caso real vivenciado pela empresa ABC nome fictício atribuído por questões de sigilo - com o objetivo de facilitar o entendimento do leitor. O trabalho de pesquisa apresentado são baseados em estudos realizados por diversos pesquisadores que, ao decorrer de suas pesquisas, apresentam essas metodologias a fim de ajudar a implementação do gerenciamento de projetos nas empresas. Palavras-chave: Gerenciamento de projetos, PMBOK, desenvolvimento.

8 viii Abstract The purpose of this final project paper is to show a bit of definition as applied in was used as projects and project management in companies. The was used as the PMBOK largest reference guide of this paper for the resean as because the Project Management Institute is a universal guide used by companies worldwide. Used as basis for the preparation of this paper the PMBOK, which is a universal guide on project management prepared by an American institute that is called Project Management Institute - Project Management Institute. During the work we intend to show in a simple and illustrative as the project management can promote the development of a company. The paper also discusses a case study of ABC - fictitious name assigned for reasons of confidentiality - real experienced by the company in order to facilitate the understanding of the reader. The research paper presented are the among of studies of many researchers that the course of their research, present these methodologies in order to assist the implementation of project management in companies. Keywords: Project management, PMBOK, development.

9 9 1. INTRODUÇÃO O objetivo deste trabalho é dissertar sobre a importância do gerenciamento de projetos e, também, mostrar como foi feita a implantação de um novo cargo em uma empresa de solda elétrica, alinhados aos conceitos e boas práticas do PMI (escrever o PMI por extenso), em seu PMBOK. Este trabalho de pesquisa se justifica pela importância do tema gerenciamento de projetos, que pode ser aprendido e aplicado para alcançar melhorias no desempenho dos gerentes de projetos na gestão de pessoas, comunicação e condução dos projetos, minimizando conflitos e desenvolvendo as pessoas envolvidas na execução dos projetos. Pretende-se mostrar um pouco de como é aplicado o gerenciamento de projetos em uma empresa do ramo de solda e fabricação de tanques de ácido sulfúrico e vasos de pressão. Apresenta-se um estudo de caso real ocorrido na empresa ABC e uma solução encontrada que colaborou para o cumprimento dos projetos dentro do prazo e com qualidade. Aborda-se um pouco sobre a função do diligenciador de serviços externos que é um cargo não muito conhecido e divulgado pelas empresas, tanto que empresas de pequeno e médio porte não realizam as funções pertinentes a este cargo. No estudo de caso é possível observar a importância da realização das atibuições de um diligenciador de serviços externos, bem como o impacto positivo que a implantação deste cargo trouxe para uma empresa estudada. Esse trabalho desenvolveu-se através de pesquisa exploratória de artigos e bibliografias, discriminadas ao fim do corpo principal deste trabalho, de autores especializados nas áreas de administração, gestão de projetos e relações humanas, apresentando-as, por dissertação ou por transcrição das suas palavras, para melhor entendimento do leitor.

10 10 2. ENTENDENDO O GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2.1. O QUE É UM PROJETO? Nos últimos anos, o mundo tem enfrentado um enorme dinamismo em suas relações intra e inter empresariais. As empresas passam a ser reconhecidas por sua flexibilidade, capacidade de atender a seus clientes e muito profissionalismo. Com equipes de trabalho flexíveis, recursos e esforços focados nas necessidades organizacionais e planejamento baseado em projetos, as corporações de sucesso percebem que o uso de conceitos de gerenciamento de projetos é universal, genérico, rompendo todas as barreiras culturais, nacionais e regionais, onde as necessidades de sobrevivência competitiva também são universais. Antes de abordarmos o tema Gestão de Projetos, vamos discutir um pouco a própria definição de projeto. Projeto é um instrumento fundamental para qualquer atividade de mudança e geração de produtos e serviços. Eles podem envolver desde uma única pessoa a milhares de pessoas organizadas em times e ter a duração de alguns dias ou vários anos (DINSMORE e CAVALIERI, 2003). Para Cleland (1997), um projeto é uma combinação de recursos organizacionais, colocados juntos para criarem ou desenvolverem algo que não existia previamente, de modo a prover um aperfeiçoamento da capacidade de desempenho no planejamento e na realização de estratégias organizacionais. Já para Meredith (1995), um projeto é uma atividade única e exclusiva com um conjunto de resultados desejáveis em seu término. E também completo o suficiente para necessitar de uma capacidade de coordenação específica e um controle detalhado de prazos, relacionamentos, custos e desempenho. Um projeto, segundo o Project Management Institute (PMI), é um esforço temporário realizado para criar um produto ou serviço único (PMI, 2002). O projeto pode ser caracterizado por um conjunto de atividades inter-relacionadas temporárias visando um objetivo comum e singular. As partes envolvidas em um projeto compreendem não somente a equipe executora, mas também o cliente, o patrocinador, os fornecedores, e todos aqueles que de algum modo têm interesse ou por ele são afetados. Caracteriza-se ainda por ser executado dentro de um prazo determinado e conforme um custo previamente estimado. Por serem atividades geralmente não repetitivas, complexas e dinâmicas, as características de gerenciamento de projetos diferem muito da administração tradicional de atividades de rotina. Em função dessas características a administração de projetos exige

11 11 a utilização de técnicas e ferramentas especiais para que seus objetivos sejam alcançados. Sem esta abordagem diferenciada para o gerenciamento de projetos, muitos problemas podem ocorrer como baixo desempenho, resultados desvinculados do propósito inicial, atrasos, custos excessivos e falta de rumo para tomada de decisões, entre outros. Portanto, projeto é um empreendimento único, com começo e fim, conduzido por pessoas para o alcance de metas estabelecidas alinhando parâmetros de custo, tempo e qualidade Gerenciando Projetos Um projeto é um empreendimento temporário, planejado, executado e controlado, com objetivo de criar um produto ou serviço único (XAVIER, 2005). A sua natureza temporária indica um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário. (PMBOK, 2008). Pode-se dizer que gerenciar um projeto é assumir a liderança do gerenciamento das atividades de um projeto, atuando durante todo o seu ciclo de vida, buscando atingir os objetivos inicialmente propostos e obedecendo ao que foi planejado e previamente estabelecido no plano do projeto, através da integração dos seguintes grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, encerramento. Todas as fases do projeto definem qual é o trabalho a ser realizado e quem deve estar envolvido. O gerenciamento de projetos é a reunião de sistemas, técnicas, habilidades e ferramentas para se alcançar com sucesso os objetivos previamente traçados, atingindo ou excedendo as necessidades e expectativas das partes envolvidas. Projetos podem ser realizados em qualquer nível das organizações, envolver inúmeras pessoas, durar vários anos e envolver uma ou mais organizações (VALLE et al., 2010). Segundo o PMBOK (2008), os projetos são frequentemente utilizados como meio de atingir o plano estratégico de uma organização. Sendo assim, para que um projeto seja bem-sucedido, a organização deve sempre alinhar os objetivos do projeto com os objetivos da organização e que esses objetivos estejam bem definidos e sejam claros para todos.

12 12 O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos (PMBOK, 2008). Segundo Cleland (1997), o processo de gerenciamento de projetos requer envolvimento, comprometimento e condições ambientais e estruturais para a realização das atividades. Alguns procedimentos internos são fundamentais para o bom desempenho da equipe e do projeto em si. Serão considerados na sequência alguns dos principais requisitos a serem adotados pela organização, para colher os benefícios esperados do gerenciamento de projetos, levando-se em conta que o bom gerenciamento compreende o envolvimento da equipe, cliente e fornecedores de tal forma que todos se sintam comprometidos e responsáveis pelo sucesso do projeto. Como exemplos de projetos, pode-se citar: - Instalação de uma nova planta industrial; - Redação de um livro; - Reestruturação de um determinado setor ou departamento da empresa; - Elaboração de um plano de marketing e publicidade; - Lançamento de um novo produto ou serviço; - Construção de uma casa; - Realização de uma viagem. E como exemplos reais de projetos, pode-se citar: - Construção das pirâmides de Gisé; - Muralha da China; EUA. - Desenvolvimento de respostas aos tremores de terra no estado da Califórnia, Os projetos podem ser aplicados em praticamente todas as áreas do conhecimento humano, incluindo os trabalhos administrativos, estratégicos e operacionais, bem como a vida pessoal de cada um. Para Cleland (1997), podemos destacar as seguintes áreas de aplicabilidade como os principais utilizadores da técnica de gerenciamento de projetos: - Engenharia e construção civil; - Desenvolvimento de programas de computador;

13 13 - Estratégia militar; - Administração de empresas; - Marketing e publicidade; - Pesquisa e desenvolvimento; - Manutenção de planta e equipamentos Aspectos e Requisitos do Gerenciamento de Projetos Os principais aspectos relacionados ao projeto estão diretamente ligados ao tempo, investimento e qualidade, e são nesses aspectos que vamos dar o maior foco. Em relação ao aspecto tempo o gerenciamento de projetos pode ser considerado como uma corrida contra o calendário. Do cumprimento dos prazos estabelecidos para o projeto pode depender a sobrevivência da empresa em termos de superação da concorrência, da redução de custos, aumento de produtividade, etc. Em relação ao investimento o gerenciamento de projetos procura realizar todas as tarefas dentro do que estava previsto no orçamento inicial e garantir os retornos financeiros esperados do projeto. Com relação ao aspecto qualidade objetiva-se, no gerenciamento de projetos, garantir o alcance dos requisitos pré-estabelecidos em termos de desempenho do produto. Muitas vezes os aspectos investimento e tempo correm em sentido oposto ao aspecto qualidade. É por meio do gerenciamento de projetos que se deve procurar o equilíbrio destes vetores, com a finalidade de se obter os melhores resultados. Finalmente, os aspectos relacionados a sistemas e os relacionados ao comportamento humano, destacando-se o trabalho em equipe, caracterizam o gerenciamento de projeto na medida em que representam os meios utilizados para se atingir os resultados esperados de tempo, custo e qualidade. Um projeto possui requisitos para sua realização, estabelecidos a partir de definições do cliente, que precisam ser atendidos e verificados ao término da sua realização. Estes requisitos são principalmente o escopo (aquilo que precisa ser entregue), prazo (o tempo que vai levar o projeto para sua conclusão), custo (quanto vai custar o projeto) e qualidade, que consiste na entrega do projeto ao cliente dentro do cronograma estabelecido, custo e escopo esperados, sem pendências e atendendo a todos os requisitos técnicos e legais.

14 14 A teoria associada aos requisitos do projeto é denominada restrição tripla, que mostra que a qualidade do projeto é afetada pelo balanceamento do escopo, prazo e custo. Como mostrado na Figura 1, se um dos fatores mudar, pelo menos um outro será afetado. Figura 1: Restrição Tripla Fonte: PMBOK, Gerente de Projetos Um projeto para ser executado precisa ser gerenciado. Segundo Koontz e O Donnel (1980), gerenciar consiste em executar atividades e tarefas que têm como propósito planejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que não podem ser alcançados caso as pessoas atuem por conta própria, sem o esforço sincronizado dos subordinados. Para que o resultado do projeto seja eficaz, é fundamental a presença de um bom gerente de projeto, que deve possuir habilidades e conhecimento gerenciais, habilidades de comunicação e liderança, conhecimento técnico dos produtos a serem produzidos, conhecimento da organização onde o projeto será executado e habilidades de flexibili-

15 15 dade, criatividade e persistência. O gerente de projetos é responsável pelo gerenciamento deste como também pelo seu sucesso. Gerenciar refere-se a ações no nível do projeto: planejamento, controle, orçamento, cronograma, etc. Já os termos derivados de gerir, referem-se às parcelas das atribuições do gerente do projeto. São partes do gerenciamento delegadas pelo gerente. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto. Segundo o PMI (2004), um gerente de projeto deverá estar atento a todo o contexto que dirá respeito à sua gerência, ao ciclo de vida, aos stakeholders (os envolvidos direta e indiretamente com o projeto), às influências organizacionais e às influências sócio-econômicas. O gerente do projeto possui várias atividades e responsabilidades, como por exemplo: definir e controlar os objetivos do projeto, definir e controlar os requisitos do produto, definir e controlar os riscos do projeto, definir e avaliar os fatores críticos de sucesso do projeto, definir e avaliar os pontos fortes e pontos fracos do projeto, definir e controlar o cronograma, verificar o esforço, avaliar o projeto e a equipe com métricas, alocar e gerenciar recursos, definir prioridades, coordenar interações entre os envolvidos no projeto, assegurar que os prazos e custos estão sendo mantidos dentro do planejado, assegurar que os produtos do projeto atendam aos critérios de qualidade e que estejam de acordo com os padrões estabelecidos, elaborar relatórios de avaliação e de acompanhamento da situação do projeto, participar de reuniões de acompanhamento e de revisão do projeto. Para isso ele precisa de uma equipe grande, boa e eficiente OBJETIVOS E CICLO DE VIDA DE UM PROJETO O objetivo da existência dos projetos dentro das organizações é conseguir implementar melhorias ou alcançar objetivos estabelecidos, dentro de um determinado prazo e utilizando os recursos disponíveis. Apesar de sua importância, na maioria das vezes boa parte dos projetos não são finalizados, gerando prejuízos para as empresas. Para tentar reduzir ao máximo os riscos de fracasso, o Gerente de Projetos divide os projetos em fases, com o intuito de obter um melhor controle, e consequentemente aumentar as chances alcançar o sucesso (terminar o projeto dentro do prazo determinado, atendendo as expectativas de todas as partes envolvidas). Dividir um projeto em fases é entender o funcionamento do seu clico de vida, ou seja, entender como cada etapa funciona e como elas estão ligadas umas as outras. O entendimento dessas fases pode variar de acordo com o a visão de cada gerente, e da

16 16 visão que a empresa tem sobre projetos. Normalmente os projetos são divididos em cinco fases, e são elas: Iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e finalização. De acordo com o PMBOK (2008) essas cinco fases podem ser descritas da seguinte forma: Fase de Iniciação (Definição): é o ponto de partida do projeto, quando uma determinada necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. Nessa fase a missão e o objetivo do projeto são definidos; Fase de Planejamento: é responsável por identificar e selecionar as melhores estratégias do projeto detalhando tudo aquilo que será realizado, incluindo cronogramas, alocação de recursos envolvidos, custos, etc., para que, no final dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado. Nessa fase os planos auxiliares de comunicação, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos também são desenvolvidos; Fase de Execução: é a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande parte do orçamento e do esforço é consumida nessa fase; Fase de Monitoramento e Controle: ocorre paralelamente ao planejamento e à execução do projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível após a detecção da anomalia; Fase de Finalização (Encerramento): é a fase quando a execução dos trabalhos é avaliada através de uma auditoria interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto são encerrados e todas as falhas ocorridas durante são discutidas e analisadas para que erros similares não ocorram em novos projetos (aprendizados). A Figura 2 ilustra o como ocorre o ciclo de vida dentro de um projeto, considerando as cinco fases.

17 17 Figura 2: Fases do Projeto Fonte: PMBOK, 2008 Ter o entendimento dessas etapas pode facilitar consideravelmente o trabalho do gerente de projetos, pois dessa forma ele consegue definir as entregas a serem feitas em cada uma das cinco fases DEFINIÇÃO DO ESCOPO Em geral a palavra escopo, segundo Moura e Barbosa (2006) é o conjunto de realizações que se pretende colocar sob a forma de um projeto. A definição do escopo se segue ao entendimento dos objetivos do projeto, dos resultados esperados e à descrição sumária do trabalho a ser realizado. É feita na etapa de iniciação do projeto e detalhada na etapa de planejamento. Descreve as características do produto e o trabalho necessário para realizá-lo. O consenso inicial sobre o escopo do projeto é estabelecido entre pessoas, organizações ou departamentos de organizações, sendo uma pessoa, empresa, o cliente, o demandante do serviço, o prestador de serviços designado ou outra pessoa, para fazê-lo. Embora pareça tratar de informações redundantes, é um processo necessário para explicitar a percepção do que o cliente espera do produto e o que o prestador de serviços precisa projetar, produzir, entregar. Neste momento, todos os fatores, especialmente prazos e custos, ficam expostos, para não deixar margem a interpretações ambí-

18 18 guas, embora normalmente seja necessário mais adiante revê-los para ajustes das expectativas sobre o produto. Estes fatores são negociados antes do início do projeto e explicitados no Termo de Abertura do Projeto, documento que reconhece formalmente a criação do projeto e pode ter a forma de um acordo formal ou contrato comercial. Segundo o PMBOK (2008), um escopo bem definido é essencial para a realização satisfatória do projeto Documentos de Escopo Segundo Moura e Barbosa (2006), no Termo de Abertura do Projeto ficam explícitos os aspectos relacionados ao contratante e ao contratado, como: Nome do projeto, objetivos gerais, necessidades que atende; Descrição sumária; Produtos do projeto (arquivos, palestras, treinamento, manuais, suporte, acompanhamento pós-lançamento); Produtos intermediários (entregues no final de cada etapa, como relatórios, cronogramas atualizados, resultados de testes e pesquisas, orçamentos de terceiros, apresentações); Patrocinador, gerente responsável e principais colaboradores (contratados, terceirizados, alocados de um departamento para outro, colaboradores com dedicação exclusiva ou eventual); Etapas definidas pela entrega dos produtos produzidos; Prazos (cronograma preliminar ou linha do tempo, com descrição de macro-processos); Recursos necessários (orçamento preliminar, com valores escalonados por etapas); Restrições de uso de informações; Procedimentos necessários em caso de mudança de escopo; Procedimentos necessários para a aprovação dos produtos de cada etapa; Serviços adicionais. A definição de escopo ajuda a evitar que as equipes de projeto percam tempo e recursos resolvendo problemas que fogem da sua alçada.

19 19 A inserção, no contrato ou em plano de trabalho elaborado depois do contrato, de cláusulas sobre "o que o projeto não cobre", deixa claro todos os produtos realizados pelo projeto e evidencia as mudanças de escopo. O contrato ou termo de referência deve ser assinado pelas partes envolvidas na realização. No caso de um projeto interno de uma organização, o responsável não deve ser o gerente do projeto (designado nesta fase), mas um gestor externo ao dia-a-dia de projeto, de preferência um patrocinador que se comprometa com a sua realização. No caso de um primeiro projeto entre as partes, a empresa prestadora de serviços pode incluir na proposta um resumo da sua percepção do projeto em relação à realização dos objetivos e à sua contribuição. Também uma descrição curta dos processos de trabalho, se a empresa/departamento executora verificar que é necessária, ajuda o cliente a entender como o trabalho será realizado. Neste documento, quanto menos jargões técnicos ou profissionais forem usados, mais fácil é a compreensão do escopo, especialmente se o cliente comparar a proposta de trabalho com outras propostas. Ao longo do projeto, é necessário o detalhamento do escopo definido em cada etapa, em que componentes genéricos como "orçamento" e "cronograma" são subdivididos e descritos com mais detalhes. A segmentação posterior facilita o acompanhamento e o estabelecimento de prioridades em cada macro etapa, e a verificação do uso dos recursos estimados inicialmente GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O PMBOK O Guia do Conhecimento de Projetos (PMBOK, 2008) é uma norma reconhecida para a profissão de gerenciamento de projetos. Um padrão é um documento formal que descreve normas, métodos, processos e práticas estabelecidas. O conhecimento contido nesse padrão evoluiu a partir de boas práticas reconhecidas de profissionais de gerenciamento de projetos que contribuíram para o seu desenvolvimento. O Guia PMBOK (2008) fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos individuais. Ele define o gerenciamento e os conceitos relacionados e descreve o ciclo de vida do gerenciamento de projetos e os processos relacionados. O guia também promove um vocabulário padronizado em relação ao gerenciamento de projetos para que todos possam falar a mesma língua. Projeto, segundo PMBOK (2008), é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e término definidos. E gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habili-

20 20 dades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender os seus requisitos ÁREAS DO CONHECIMENTO O gerenciamento de projetos na visão do PMBOK (2008) identifica e descreve as principais áreas de conhecimento e suas práticas. São dez áreas: gerenciamento de integração do projeto, gerenciamento de escopo do projeto, gerenciamento do tempo do projeto, gerenciamento de custos do projeto, gerenciamento da qualidade do projeto, gerenciamento de recursos humanos do projeto, gerenciamento de comunicações do projeto, gerenciamento de riscos do projeto, gerenciamento de aquisições do projeto, gerenciamento das partes interessadas. Essas áreas são descritas através de vários processos e são aspectos que devem ser considerados pela gerência de projetos. A Figura 3 mostra as nove áreas de maneira mais ilustrativa facilitando o entendimento. Figura 3: Áreas do Conhecimento Fonte: PMBOK, 2008 A não execução de processos de uma área afeta negativamente o projeto, pois o projeto é um esforço integrado. Por exemplo, uma mudança de escopo quase sempre afeta o custo do projeto. Entretanto, ela pode ou não afetar a moral da equipe e a qualidade do produto (PMI, 2000).

21 Gerenciamento de Integração do Projeto Descreve os processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. A integração envolve tomada de decisão e escolhas diretamente ligadas aos objetivos do projeto e aos processos das etapas de desenvolvimento e execução do plano do projeto, assim como ao processo de controle de alterações. O gerenciamento da integração é composto pelos processos: desenvolvimento do plano do projeto, execução do plano do projeto e controle integrado de mudanças (PMI, 2000) Gerenciamento de Escopo do Projeto Descreve os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. A preocupação fundamental neste gerenciamento compreende definir e controlar o que está ou não, incluído no projeto. Ele é composto pelos processos: iniciação, planejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificação do escopo e controle de mudanças do escopo (DINSMORE e CAVALIERI, 2003; PMI, 2000) Gerenciamento do Tempo do Projeto Descreve os processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele é composto pelos processos: definição das atividades, sequenciamento das atividades, estimativa da duração das atividades, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma. Kerzner (2001) diz que o ambiente de gerenciamento do tempo é extremamente turbulento e é composto de várias reuniões, escrita de relatórios, resolução de conflitos, planejamento e replanejamento contínuo, comunicação com o cliente e gerenciamento de crises. O tempo gasto é tempo perdido impossível de ser recuperado. O correto gerenciamento do tempo é de vital importância para o sucesso do projeto (DINSMORE e CAVALIERI, 2003; PMI, 2000) Gerenciamento de Custos do Projeto

22 22 Descreve os processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Ele é composto pelos processos: planejamento dos recursos, estimativa dos custos, orçamento dos custos e controle dos custos. No projeto, várias atividades afetam os custos do projeto e desta forma, o planejamento e controle dos custos são fundamentais (DINSMORE e CAVALIERI, 2003; PMI, 2000) Gerenciamento da Qualidade do Projeto Descreve os processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão satisfeitas. O projeto tem qualidade quando é concluído em conformidade aos requisitos, especificações (o projeto deve produzir o que foi definido) e adequação ao uso (deve satisfazer às reais necessidades dos clientes). O gerenciamento da qualidade é composto pelos processos: planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade (DINSMORE e CAVALIERI, 2003; PMI, 2000) Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto Descreve os processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. Embora seja uma área de conhecimento, na maioria das vezes, complexa e subjetiva exige constante pesquisa, sensibilidade e muita vivência do dia-a-dia para saber lidar com o ser humano. Ela é composta pelos processos: planejamento organizacional, montagem da equipe e desenvolvimento da equipe (DINSMORE e CAVALIERI, 2003; PMI, 2000) Gerenciamento de Comunicações do Projeto Descreve os processos necessários para assegurar a geração, captura, distribuição, armazenamento e pronta apresentação das informações do projeto para que sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. A gestão da comunicação é frequentemente ignorada pelos gerentes de projeto, no entanto nos projetos concluídos com sucesso o gerente gasta 90% do seu tempo envolvido com algum tipo de comunicação (formal, informal, verbal, escrita). Este gerenciamento é composto pelos processos: planejamento

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