UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE Abordagem comparativa entre a metodologia PRINCE2 e um gerenciamento de projetos condizente com o PMBOK. Por: Rafael Sales Teles Orientador Prof. Dr. Luiz Cláudio Lopes Alves Rio de Janeiro 2010

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE Abordagem comparativa entre a metodologia Prince2 e um gerenciamento de projetos condizente com o PMBOK. Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de projetos Por: Rafael Sales Teles

3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço aos amigos, aos parentes e à minha esposa por todo apoio despendido nessa jornada e pela compreensão de que tive que sacrificar momentos de convívio para desenvolver este trabalho.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho ao meu pai, minha mãe, minha esposa e minha avó por terem exercido papel fundamental em toda minha formação e que merecem receber os louros deste trabalho por isso.

5 5 RESUMO Na maioria dos projetos executados no Brasil existe um paradigma que o seu gerenciamento deve seguir a risca o que preconiza o PMBOK. Sendo deixado de lado outras fundamentações a respeito dos fatores que influenciam os resultados de um projeto. Existem metodologias que complementam o conjunto de conceitos apresentados no PMBOK, uma delas é a metodologia PRINCE2. Este trabalho visa fazer uma abordagem comparativa entre o gerenciamento de projetos utilizando os conceitos e as práticas descritas no PMBOK e o gerenciamento de projetos com método PRINCE2. Essa comparação servirá para avaliar de que forma a utilização da metodologia de gerenciamento de projetos PRINCE2 pode auxiliar projetos baseados no PMBOK.

6 6 METODOLOGIA Para se fazer esta comparação primeiramente foram feitas pesquisas bibliográficas para estudar, de forma isolada, os conceitos relacionados ao PMBOK e a metodologia do PRINCE2. Posteriormente foram verificadas como a implementação em conjunto desses conceitos pode melhorar os resultados do gerenciamento de projetos.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - PMBOK: O CONJUNTO DE PRÁTICAS E CONHECIMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO 09 CAPÍTULO II - GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO A METODOLOGIA DO PRINCE2 28 CAPÍTULO III COMO A UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA PRINCE2 PODE COMPLEMENTAR OS CONCEITOS DO PMBOK 36 CONCLUSÃO 48 BIBLIOGRAFIA 49 ÍNDICE 51 FOLHA DE AVALIAÇÃO 53

8 8 INTRODUÇÃO Diferentemente do que pensam a maioria dos gerentes de projeto brasileiros, o PMBOK não é uma metodologia e sim um conjunto de conhecimento em Gerenciamento de Projetos baseado em experiências anteriores e promovido pelo PMI (Project Management Institute). Desta forma, para um gerente de projetos obter um processo ou metodologia de gerenciamento de projetos, a partir do PMBOK, é preciso adaptá-lo a cada organização. Fazendo assim a chamada: Instanciação do PMBOK. O PRINCE2, ao contrário do PMBOK, é uma metodologia de gerenciamento de projetos que tem critérios para sua adaptação conforme o tipo e complexidade do projeto. Serve para qualquer tipo de projeto. Ela já vem com os templates, roteiros e fase. A utilização da metodologia de gerenciamento de projetos PRINCE2 pode auxiliar projetos baseados no PMBOK, tendo em vista que elimina a necessidade de instanciação do PMBOK para cada empresa e adaptação para cada projeto. Isto porque se trata de uma metodologia pronta que pode ser aplicada a qualquer projeto. Existem metodologias,uma delas é a PRINCE2, que vão além das áreas de conhecimento abordadas no PMBOK. A utilização, nos projetos, de alguns conceitos apresentados nessas metodologias, complementa o know-how dos gerentes de projetos atuais. O objetivo deste trabalho é verificar como se obter resultados mais satisfatórios nos projetos que seguem as mais modernas metodologias. Bem como, entender como funciona um gerenciamento de projetos que utiliza os conhecimentos do PMBOK e interpretar como a metodologia PRINCE2 pode ser implementada para um projeto alcançar de forma mais eficaz seus objetivos.

9 9 CAPÍTULO I PMBOK: O CONJUNTO DE PRÁTICAS E CONHECIMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO 1.1. O que é o PMBOK? PMBOK (Project Management Body of Knowledge, traduzindo, Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos) é uma publicação que reúne as práticas tradicionais comprovadas amplamente aplicadas, além de práticas inovadoras que estão surgindo na profissão, ou seja, é a soma dos conhecimentos intrínsecos à profissão de gerenciamento de projetos. Segundo o próprio PMBOK, o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos está em constante evolução, pois a medida que novos projetos vão sendo desenvolvidos novas práticas vão surgindo. Quem desenvolve o PMBOK é o PMI (Project Management Institute) que é uma entidade sem fins lucrativos que, desde 1969, reúne os profissionais da área de Gerência de Projetos. Este instituto foi fundado nos Estados Unidos e atualmente tem participantes e representações em todos os continentes. O PMI é um fórum da área de gerência de projetos que visa promover o seu crescimento, divulgação, educação e valor nas organizações. O PMI possui um programa de Certificação profissional PMP (Project Management Professional). Em 1987 o PMI produziu a primeira versão do PMBOK, que desde então passou a ser o padrão mundial para gerenciamento de projetos, aceito inclusive pela ANSI (América National Standart Institute) Estrutura do gerenciamento de projetos Objetivo do PMBOK O Objetivo principal do Guia PMBOK é identificar e descrever o conhecimento e as práticas aplicáveis na maioria das vezes na maioria dos projetos e que tenham um grande consenso quanto a validade e utilidade. Uma

10 10 boa prática não significa que o conhecimento descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos projetos. Cabe a equipe de gerenciamento de projetos determinar o que é adequado para um projeto específico O que é um projeto Segundo Dinsmore e Cavalieri, Projeto é um instrumento fundamental para qualquer atividade de mudança e geração de produtos e serviços. Eles podem envolver desde uma única pessoa a milhares de pessoas organizadas em times e ter a duração de alguns dias ou vários anos. Conforme apresentado no PMBOK e em Dinsmore e Cavalieri, o projeto pode ser definido por características distintas como temporário, único e progressivo. A característica de ser temporário é muito importante, pois todo projeto tem um início e um fim definidos. O projeto termina quando os objetivos para o qual foi criado são atingidos ou quando se torna claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais ser atingidos ou a necessidade do projeto não existe mais. Os projetos são únicos porque envolvem a realização de algo jamais realizado anteriormente e é progressivo porque à medida que é mais bem compreendido, maior é o detalhamento das características peculiares que o distinguem como único O que é gerenciamento de projetos De acordo com o PMBOK, o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. O gerente de projetos deve identificar as necessidades do projeto e estabelecer seus objetivos. Além disso, ele deve controlar as restrições do projeto que são: Atender o escopo do projeto (alcançar os objetivos préestabelecidos), concluir o projeto dentro do prazo acertado, respeitar o custo

11 11 orçado, Entregar o projeto com a qualidade acordada inicialmente. Levando-se em consideração que Existe uma forte ligação entre esses 4 tópicos. A elaboração dos projetos é progressiva durante todo o seu ciclo de vida. Devido a isto, é importante observar que muitos processos dentro do gerenciamento de projetos são iterativos Organização do projeto Ciclo de vida de um projeto A organização ou o gerente de projeto divide os projetos em fases. Essa separação ajuda aos profissionais envolvidos a entender os objetivos do seu trabalho em cada fase e a melhor controlar o andamento do projeto. As cinco fases dos projetos são: Processo de Iniciação: fase inicial em que se define o projeto, as necessidades são identificadas; Processo de Planejamento: nessa fase se define e refina o objetivo do projeto, planejam-se as ações necessárias para atingir os objetivos e o escopo para o qual se propõe o projeto. Nessa fase são desenvolvidos planos auxiliares para gestão do projeto (plano de qualidade, comunicação, riscos, suprimentos e recursos humanos); Processo de Execução: integra as pessoas e os outros recursos para colocar em prática o plano do projeto. É geralmente nessa fase em que ocorre a maior parte do esforço/dispêndio do projeto; Processo de Controle: ocorre em paralelo ao processo de execução. Mede e monitora o progresso para identificar variações em relação ao planejado para que ações corretivas sejam disparadas quando necessário; Processo de Enceramento: formaliza a aceitação do projeto, serviço ou resultado. Analisa a evolução do projeto para que erros não se repitam no futuro.

12 12 Figura Grau de esforço do processo x Tempo (Fonte: PMBOK) Stakeholders (Partes interressadas) Os stakeholders são indivíduos e organizações ativamente envolvidos no projeto, cujos interesses são afetados (positiva ou negativamente) por ele, ou que exercem influência sobre o mesmo. Incluem o gerente de projeto, o cliente, a organização que fará o projeto, os membros da equipe de projeto, o patrocinador (indivíduo/grupo interno ou externo que provê os recursos financeiros para o projeto). Além desses, também são levados em consideração nas decisões relacionadas ao projeto as partes externas, como fundadores, vendedores, fornecedores, agências governamentais, comunidades afetadas pelo projeto e a sociedade em geral. É boa prática identificar cada uma das partes envolvidas no projeto, identificar e gerenciar possíveis áreas de conflito entre elas. Uma orientação geral é resolver as diferenças entre as partes favorecendo o cliente. A equipe de gerenciamento de projetos possui uma responsabilidade profissional com suas partes interessadas, inclusive clientes, a organização executora e o público. As partes interessadas possuem diversos níveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar durante o ciclo de vida do projeto. Sua responsabilidade e autoridade variam desde contribuições eventuais em estudos e "focus groups" até o patrocínio total do

13 13 projeto, que inclui o fornecimento de apoio financeiro e político. As partes interessadas que ignoram essa responsabilidade podem ter um impacto prejudicial nos objetivos do projeto. Da mesma forma, os gerentes de projetos que ignoram as partes interessadas podem esperar um impacto prejudicial nos resultados do projeto. As partes interessadas podem ter uma influência positiva ou negativa em um projeto. Partes interessadas positivas são as que normalmente se beneficiariam de um resultado bem-sucedido do projeto, enquanto partes interessadas negativas são as que enxergam resultados negativos a partir do sucesso do projeto. A tabela 1 apresenta as principais partes interessadas de todos os projetos e a sua descrição de cada uma. Além das partes interessadas apresentadas na tabela 1, existem vários nomes e categorias diferentes de partes interessadas no projeto, inclusive internas e externas, proprietários e investidores, fornecedores e contratadas, membros da equipe e suas famílias, agências governamentais e meios de comunicação, cidadãos comuns, grupos temporários ou permanentes de pressão e a sociedade em geral. Nomear ou agrupar as partes interessadas ajuda principalmente a identificar quais pessoas e organizações se consideram partes interessadas. As funções e responsabilidades das partes interessadas podem se sobrepor, como no caso em que uma firma de engenharia financia uma fábrica que está projetando. Os gerentes de projetos, que é a pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto, precisam gerenciar as expectativas das partes interessadas, o que pode ser difícil pois elas em geral têm objetivos muito diferentes ou conflitantes.

14 14 Parte interessada Descrição Gerente de projetos A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto. A pessoa ou organização que utilizará o produto do projeto. Podem existir várias camadas de clientes. Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacêutico podem incluir os médicos que o receitam, os pacientes Cliente/usuário Organização executora Membros da equipe do projeto Equipe de gerenciamento de projetos Patrocinador que o utilizam e as empresas de saúde que pagam por ele. Em algumas áreas de aplicação, os termos cliente e usuário são sinônimos, enquanto em outras, cliente se refere à entidade que adquire o produto do projeto e usuários são os que utilizarão produto do projeto. A empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução do trabalho do projeto. O grupo que está executando o trabalho do projeto. Os membros da equipe do projeto que estão diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos. A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto. Pessoas ou grupos que não estão diretamente relacionados à aquisição ou ao uso do produto do projeto Influenciadores mas que, devido à posição de uma pessoa na organização do cliente ou na organização executora, podem influenciar, positiva ou negativamente, no andamento do projeto. Se existir na organização executora, o PMO poderá ser PMO uma parte interessada se tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto. Tabela Descrição dos STAKEHOLDERS

15 Influências organizacionais Os projetos normalmente fazem parte de uma organização que é maior que o projeto. Mesmo quando o projeto é externo, ele ainda será influenciado pela organização ou organizações que o iniciaram. A maturidade da organização em relação ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritório de projetos são fatores que influenciam o projeto. Cada organização tem uma vida própria, que inclui formalidade nas regras, formas de comunicação, estilos gerenciais, formas de tratamento dos funcionários, benefícios, entre outros. Mesmo duas instituições que atuam no mesmo ramo têm forma de atendimento diferente, normas internas e formas de se estruturar que exigem um tempo de adaptação a um novo funcionário, que venha de uma organização para a outra. Esses aspectos são parte da cultura de cada organização. As culturas organizacionais geralmente possuem influência direta no projeto. Por exemplo: Uma equipe que propõe uma abordagem pouco usual ou de alto risco tem maior probabilidade de garantir a aprovação em uma organização agressiva ou empreendedora. Um gerente de projetos com estilo altamente participativo provavelmente encontrará problemas em uma organização com hierarquia rígida, enquanto um gerente de projetos com estilo autoritário também enfrentará problemas em uma organização participativa. Organizações baseadas em projetos são aquelas cujas operações consistem basicamente de projetos. Essas organizações estão incluídas em duas categorias: Organizações cuja receita é obtida principalmente da realização de projetos para terceiros sob contrato. Organizações que adotaram o gerenciamento por projetos. Essas organizações normalmente possuem sistemas de gerenciamento instalados para facilitar o gerenciamento de projetos. As organizações não baseadas em projetos com freqüência podem não ter sistemas de gerenciamento projetados para dar suporte às necessidades

16 16 dos projetos de modo eficiente e eficaz. A ausência de sistemas orientados a projetos normalmente dificulta o gerenciamento de projetos. Em alguns casos, as organizações não baseadas em projetos terão departamentos ou outras subunidades que operam como organizações baseadas em projetos com sistemas para dar suporte a eles. A equipe de gerenciamento de projetos deve estar ciente de como a estrutura e os sistemas da sua organização afetam o projeto.. A organização em que o projeto está inserido pode ser de duas categorias: ou é uma organização que vive de projetos, ou é uma organização que adotou o gerenciamento por projetos para a sua administração. Existem 3 tipos clássicos de estruturas organizacionais: Organização Funcional Ainda muito comum, neste tipo as organizações se agrupam em áreas de especialização e a figura do gerente de projetos praticamente não existe. Esse modelo funciona muito bem com organizações que lidam diretamente com processos. Figura 2 - Representação da Estrutura Organizacional Funcional (Fonte: PMBOK) Organização Projetizada A empresa se organiza por projetos. As áreas da organização são os projetos que ela está desenvolvendo. Quando um projeto termina, a área se desfaz e é alocada em outro projeto. É interessante notar que um funcionário pode ser gerente de projetos em um momento e no outro ser um analista sênior. É a organização onde o gerente de projetos possui a maior autoridade.

17 17 Figura Representação da Estrutura Organizacional Projetizada (Fonte: PMBOK) Organização matricial: A estrutura matricial é uma combinação das estruturas funcional e projetizada. Com isso pode assumir características distintas que dependem exclusivamente do grau de relevância que cada extremo é considerado. Pode ser dividida em estrutural matricial fraca, forte e balanceada. A estrutura matricial fraca mantém o gerente funcional com um nível maior de autoridade parecendo-se mais com uma estrutura funcional. A estrutura forte se perece muito com uma estrutura projetizada e o gerente de projetos possui grande autoridade, podendo alocar recursos de outras áreas ou mesmo contratar recursos externos para realizar o projeto. A estrutura matricial balanceada, apresentada na Figura 1.4 a seguir, representa um equilíbrio entre os dois extremos, o lado funcional e o projetizado.

18 18 Figura Representação da Estrutura Organizacional Matricial Balanceada (Fonte: PMBOK) Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Muitas organizações compreendem os benefícios de desenvolver e implementar um PMO. Isso geralmente é verdadeiro nas organizações que usam uma estrutura organizacional matricial e quase sempre verdadeiro quando usada uma estrutura organizacional por projeto, especialmente quando a matriz está envolvida com o gerenciamento simultâneo de vários projetos ou projetos seqüenciais. A função de um PMO em uma organização pode variar de uma assessoria, limitada à recomendação de políticas e procedimentos específicos sobre projetos individuais, até uma concessão formal de autoridade pela gerência executiva. Nesses casos, o PMO pode, por sua vez, delegar sua autoridade ao gerente de projetos específico. O gerente de projetos terá apoio administrativo do PMO através de funcionários dedicados ou compartilhados. Uma das funções de um PMO normalmente será a de gerenciar o sistema de gerenciamento de projetos, para garantir a consistência na aplicação e a continuidade nos diversos projetos que estão sendo realizados. Os membros da equipe do projeto se reportarão diretamente ao gerente de projetos ou, se forem compartilhados, ao PMO. O gerente de projetos se reporta diretamente ao PMO.

19 19 Um projeto é gerenciado a partir de um conjunto de ferramentas, técnicas, metodologias, recursos e procedimentos, este conjunto é conhecido como sistema de gerenciamento de projetos. Ele pode ser formal ou informal e ajuda o gerente de projetos a conduzir um projeto ao seu término de modo eficaz. O sistema é um conjunto de processos e funções de controle relacionadas que são combinados para formar um todo funcional e unificado Norma de gerenciamento de projetos de um projeto O gerenciamento de projetos é realizado através de processos (Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços), usando conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos que recebem entradas e geram saídas. O gerenciamento de projetos é feito de forma que sejam atendidos os seus requisitos. Para que o resultado de um projeto seja satisfatório a equipe do projeto deve: Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos; Usar uma abordagem definida para adaptar os planos e as especificações do produto de forma a atender aos requisitos do produto e do projeto Balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e risco para produzir um produto que atenda aos requisitos impostos pelas partes interessadas; Segundo o próprio PMBOK, esta norma documenta as informações necessárias para iniciar, planejar, executar, monitorar e controlar, e encerrar um único projeto, e identifica os processos de gerenciamento de projetos reconhecidos como boa prática na maioria dos projetos, durante a maior parte do tempo. Esses processos se aplicam globalmente e também para qualquer setor. Boa prática significa que existe acordo geral de que a aplicação desses processos de gerenciamento de projetos tem demonstrado aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos.

20 20 Isso não significa que o conhecimento, as habilidades e os processos descritos devam ser sempre aplicados uniformemente em todos os projetos. O gerente de projetos, em colaboração com a equipe do projeto, é sempre responsável pela determinação dos processos adequados e do grau adequado de rigor de cada processo, para qualquer projeto específico. Esse esforço é conhecido como adequação. O gerenciamento de projetos é um empreendimento integrador. A integração do gerenciamento de projetos exige que cada um dos processos seja adequadamente associado e conectado a outros processos para facilitar a sua coordenação. Essas interações entre processos muitas vezes exigem que se façam compensações entre requisitos e objetivos do projeto. Dependendo da complexidade e do tamanho, os processos poderão ser iterados diversas vezes até que sejam definidas e atendidas as necessidades dos STAKEHOLDERS e haja um acordo sobre o resultado dos processos. As compensações específicas de desempenho variam de projeto para projeto e de organização para organização. Um gerenciamento de projeto bem-sucedido inclui o gerenciamento ativo dessas interações para atender satisfatoriamente às necessidades de todas partes interessadas. A seguir temos uma Figura 1.5 da pirâmide que representa a interação entre os processos. Figura Triângulo do grupo de processos de gerenciamento de projetos (Fonte: PMBOK)

21 21 A norma de gerenciamento de projetos apresentada no PMBOK descreve a natureza dos processos de gerenciamento de projetos em termos da integração entre os processos, das interações dentro deles e dos objetivos a que atendem. Esses processos são agregados em cinco grupos, definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos: Grupo de processos de iniciação Figura Processos de iniciação (Fonte: WIKIDOT) Grupo de processos de execução Figura Processos de Execução (Fonte: WIKIDOT)

22 Grupo de processos de planejamento Figura Processos de planejamento (Fonte: WIKIDOT)

23 Grupo de processos de monitoramento e controle Figura Processos de controle (Fonte: WIKIDOT) Grupo de processos de encerramento Figura Processos de encerramento (Fonte: WIKIDOT)

24 Áreas de conhecimento em gerência de projetos Com o objetivo de organizar o conhecimento sobre gerenciamento de projetos o PMI definiu nove áreas de conhecimento em gerência de projetos: Gerenciamento de integração: Descreve os processos e as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Desenvolver o termo de abertura do projeto, desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto, desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, orientar e gerenciar a execução do projeto, monitorar e controlar o trabalho do projeto, controle integrado de mudanças e encerrar o projeto. Figura Processos da area de conhecimento Integração Gerenciamento do escopo: Descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento do escopo, definição do escopo, criação de EAP (Estrutura Analítica do Projeto), verificação do escopo e controle do escopo. Figura Processos da area de conhecimento - Escopo

25 25 Gerenciamento de tempo: Descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo correto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Definição da atividade, seqüenciamento de atividades, estimativa de recursos da atividade, estimativa de duração da atividade, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma. Figura Processos da area de conhecimento - Tempo Gerenciamento de custos: Descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Estimativa de custos, orçamentação e controle de custos. Figura Processos da area de conhecimento - Custo Gerenciamento da qualidade: Descreve os processos desenvolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento da qualidade, realizar a garantia da qualidade e realizar o controle da qualidade. Figura Processos da area de conhecimento - Qualidade

26 26 Gerenciamento de recursos humanos: Descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento de recursos humanos, contratar ou mobilizar a equipe do projeto, desenvolver a equipe do projeto e gerenciar a equipe do projeto. Figura Processos da area de conhecimento - RH Gerenciamento das comunicações: Descreve os processos de geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento das comunicações, distribuição das informações, relatório de desempenho e gerenciar as partes interessadas. Figura Processos da area de conhecimento - Comunicações Gerenciamento de riscos: Descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento do gerenciamento de riscos, identificação de riscos, análise qualitativa de riscos, análise quantitativa de riscos, planejamento de respostas a riscos e monitoramento e controle de riscos.

27 27 Figura Processos da area de conhecimento - Risco Gerenciamento de aquisições: Descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejar compras e aqu isições, planejar contratações, solicitar respostas de fornecedores, selecionar fornecedores, administração de contrato e encerramento do contrato. Figura Processos da area de conhecimento - Aquisições

28 28 CAPÍTULO II GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO A METODOLOGIA DO PRINCE2 2.1 Introdução O PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments - Projetos em ambientes controlados) é um método de gerenciamento de projetos, bastante eficaz, baseado em processos. Ele é amplamente utilizado e reconhecido no setor privado internacional, porém foi criado e mais difundido no Reino Unido. O PRINCE2 é um método de domínio público, que oferece uma orientação das melhores práticas não-possessiva em gerenciamento de projetos. PRINCE2 é uma marca registrada da OGC. As características-chave do PRINCE2 são: Foco em negócios; Estrutura de organização definida para a equipe de gerenciamento de projetos; Abordagem de planejamento baseada em produto; Ênfase na divisão do projeto em fases gerenciáveis e controláveis; Flexibilidade de implementação em um nível apropriado para o projeto. A metodologia PRINCE2 se denomina uma apresentação estruturada de Gerenciamento de Projetos, que permite controlar o projeto dentro de uma estrutura claramente definida. O prince2 descreve procedimentos para coordenar, através de planejamento e supervisão, recursos humanos e atividades de um projeto. Além de fazer os ajustes necessários ao projeto a medida que os seus requisitos fogem do previsto. Em cada método do PRINCE2 os processos são especificados com suas entradas chaves e saídas e com objetivos específicos e as atividades a

29 29 serem desenvolvidas com o controle específico do projeto. Divididos em estágios manejáveis, o método permite um controle eficiente dos recursos com base na monitoração, o projeto pode ser realizado de maneira controlada e organizada. O PRINCE2 fornece uma língua comum para todos os participantes no projeto os vários papéis e responsabilidades da gerência envolvidos em um projeto inteiramente, são descritos e são adaptáveis à complexidade do projeto e das habilidades da organização. Esta metodologia é baseada em 8 processos e 45 sub-processos, os quais definem as atividades gerenciais a serem feitas do início ao final do projeto. Juntamente com esses, são descritos 8 componentes: Os quais são elementos de boas prática em gerenciamento de projetos e são aplicáveis durante o projeto. Esses componentes podem ser documentos ou processos, são similares às áreas de conhecimento e devem ser aplicados de acordo com a necessidade, dentro das atividades de cada processo. Apesar de não descrever quais ferramentas e técnicas devem ser aplicadas, o manual do PRINCE2, fornece 3 técnicas que auxiliam a administração dando suporte ao processo no planejamento e controle dos projetos. Essas técnicas são as seguintes: Inspeção da qualidade (Quality Review): Busca assegurar a qualidade do produto e do projeto; Controle de mudanças (Change Control): Busca controle sobre os problemas do projeto; Planejamento baseado no produto (Product-Based Planning): PRINCE2 tem foco de planejamento nos produtos que o projeto deverá desenvolver e não nas atividades desempenhadas na sua produção. Isso altera a forma de planejar e controlar o projeto. O planejamento e definição do escopo são realizados a partir de uma estrutura denominada PBS (Product Breakdown Structure) muito similar à EAP (Estrutura Analítica de Projeto), na qual o produto final do projeto é quebrado em sub-produtos até o menor nível de sub-produtos

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