Gerenciamento de Projetos: Os desafios dos profissionais de TI em gestão de projetos

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1 Gerenciamento de Projetos: Os desafios dos profissionais de TI em gestão de projetos Antonia M. S. Pereira 1, Carlos H. L. Cavalcante 1,2 1 Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Ceará (IFCE) Caixa Postal Canindé CE Brasil 2 Faculdade Católica Rainha do Sertão (FCRS) Quixadá CE Brasil Abstract. The function of a project manager is responsible for the professional information technology, without it being able to play it. As well as any task is free of changes, the project leader must try to anticipate contingencies and, where it is not possible, how to deal with such. With this, the present work has as to bring a systematic survey of the challenges encountered by IT professionals in project management, also pointing out the skills and abilities attributed to them. Resumo. A função de um gerente de projetos é incumbida ao profissional de tecnologia da informação, sem que este esteja apto a desempenhá-la. Assim, como nenhuma tarefa está livre de mudanças, o líder do projeto deve tentar antecipar imprevistos e, quando não for possível, saber como lidar com tais. Com isso, o presente trabalho tem como intuito trazer uma pesquisa sistemática dos desafios encontrados pelos profissionais de TI em gestão de projetos, apontando também as competências e habilidades atribuídas a estes. 1. Introdução Com o decorrer dos anos e, consequentemente, com a evolução tecnológica no mundo, o surgimento de novos mecanismos de interação e desenvolvimento acarretou na necessidade de adaptação por partes dos profissionais e organizações da área de tecnologia da informação (TI). Empresas buscam atualizar-se às tecnologias, com a finalidade de manter vantagem competitiva, utilizando como premissa o desenvolvimento de projetos para atender às necessidades de modificação que o mercado exige, como também a criação de novos produtos que possibilitem o seu crescimento. Segundo Dinsmore e Cavaliere (2003), projeto é um instrumento fundamental para qualquer atividade de mudança e geração de produtos e serviços. Ele pode envolver desde uma única pessoa e milhares de pessoas organizadas em times e ter a duração de alguns dias ou vários anos. Particularmente na área de TI, equipes de analistas, engenheiros, programadores e tecnólogos recebem requisições de trabalho com datas definidas para entrega, a fim de se obter um resultado esperado, ou seja, em outras palavras, as equipes de TI, frequentemente, recebem o desafio de executarem projetos. Projetos estes que podem

2 ser ligados à infraestrutura, desenvolvimento, migração e implementação de software, projetos lógicos e físicos de redes, dentre outros. É comum que os profissionais que trabalham com projetos vejam a necessidade de agarrar-se a guias de boas práticas para projetos, como o Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), que tem por finalidade contemplar aspectos que podem ser abordados no gerenciamento de um O guia, em si, tratase de uma padronização para gerenciamento, identificando e nomeando processos, áreas de conhecimento, técnicas, regras e métodos. Em contrapartida, o guia não garante que estes profissionais estejam ilesos de encontrarem desafios aos longos dos seus projetos. Uma vertente importante está na contratação de indivíduos competentes para exercer a liderança em uma equipe de projetos, considerando que o gerenciamento de projetos é citado por alguns autores como uma profissão relativamente nova e emergente. Michaellis (1998), por sua vez, afirma que desempenhar uma profissão requer do profissional conhecimento especial e uma preparação longa e intensiva oferecida, geralmente, por formação acadêmica em cursos de graduação e pósgraduação. Perante a afirmação, desenvolver a função de gerente de projetos requer ferramentas de gerenciamento, conhecimento de mercado, conceitos básicos e habilidades em lidar com pessoas. Nesse contexto, o presente trabalho desenvolveu um estudo a respeito do gerenciamento de projetos e os profissionais que atuam neste campo gerentes de projetos de TI, que tem por finalidade apontar os desafios nas áreas de gerenciamento do PMBOK e as competências essenciais de um líder de projetos. 2. Gerenciamento de Projetos De acordo com o PMI (2014), o gerenciamento de projetos é o bom emprego de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para organizações, permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com as metas do negócio e, assim, melhor competir em seus mercados. É fundamental que as empresas entendam a importância do gerenciamento de projetos como fator principal para alcançar suas metas, identificando as suas necessidades de mudança e implantando, de forma correta, processos e metodologias capazes de auxiliar na gestão. Torrão (2005) faz uma breve análise a respeito da relevância do gerenciamento de projetos para as empresas: As organizações, comunidade e pessoas vêm reconhecendo a relevância de gerenciamento de projetos tanto no setor público quanto no setor privado. De acordo com o site oficial do PMI São Paulo (PMI-SP), empresas como a Nasa, IBM, AT&T, Siemens, Chiyoda Corporation, Price water house Coopers, Sociedade Computacional de Singapura e o Governo Estadual de Oregon (EUA) lançam mão de técnicas e metodologias de gerenciamento de projetos para obter os resultados esperados em seus projetos.

3 Trazendo esse contexto para a área de software e TI, a relevância torna-se ainda maior, pois é a partir da separação das tarefas, recrutamento da equipe para desenvolvimento, e gerenciamento das etapas de construção do software que se pode chegar ao sucesso do De acordo com Alves (2009, v) o contexto organizacional atual, no qual prevalece instabilidade e competitividade, tem obrigado as organizações a acompanharem, sistematicamente, as áreas onde atuam a fim de melhorar o planejamento, reduzir riscos e aumentar os lucros tendo sempre em vista tempo, serviços e produtos de qualidade. Chama-se gestão de projetos quando uma organização visualiza suas principais demandas como projetos a serem executados e responde a essas demandas organizando-se por projetos (Valle et al., 2007). O gerenciamento de projetos envolve criar um equilíbrio entre as demandas de escopo, tempo, custo, qualidade e bom relacionamento com o cliente, a principal vantagem do gerenciamento é que não é restrito a projetos gigantescos, de alta complexidade e custo. Ele pode ser aplicado em empreendimentos de qualquer complexidade, orçamento e tamanho, em qualquer linha de negócios (PMI, 2014, Vargas, 2005, p.22). Em todo caso, o gerenciamento abrange projetos com diferentes níveis de complexidade, de curto prazo ou que demandam maior tempo, visando garantir que os objetivos estabelecidos no planejamento estratégico sejam cumpridos, e a organização apresente um nível de satisfação com o resultado final Competências de um gerente de projetos Ao iniciar um projeto deve-se ter em mente a definição de recursos que serão utilizados, o estabelecimento de prazos, uma prévia dos custos que a empresa terá com o desenvolvimento do projeto, a aceitação pelo cliente e o atendimento de forma controlada às mudanças de escopo. Saber gerir os gastos, fazer planejamentos e alterações, sempre respeitando a cultura da empresa, são algumas das competências do gerente de projetos. O gerente de projetos deve seguir passos que o orientem no desenvolvimento e cumprimento dos projetos. Ele é a pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do Seu papel é diferente do de um gerente funcional ou gerente de operações. Normalmente, o gerente funcional está concentrado em proporcionar a supervisão de gerenciamento de uma área administrativa e os gerentes de operações são responsáveis por um aspecto do negócio principal (PMBOK, 2008). Como qualquer cargo de grande importância para a organização, o gerente de projetos também possui competências específicas.

4 Figura 1. A figura faz uma relação entre competências de um gerente de projetos (GP) e a maturidade organizacional, a fim de juntas resultarem no sucesso do Fonte: Marcelo Martins (2013). O gerente de projetos, assim como os demais profissionais da área de TI que trabalham com projetos, para que possam alcançar êxito em suas atividades, necessitam desenvolver habilidades tanto de gerenciamento geral, viabilização de métodos e procedimento, como um conjunto de atitudes pessoais. Kerzner (2010) assinala as 10 habilidades necessárias àqueles que gerem ou pretendem gerir projetos. Estes são: Construção de Equipes, Liderança, Resolução de Conflitos, Competência Técnica, Planejamento, Organização, Empreendedorismo, Administração, Suporte Gerencial e Alocação de Recurso. Uma consulta feita ao PMI resultou no quantitativo de profissionais e gerentes de projetos afiliados ao instituto, dispostos de acordo com as certificações: Tabela 1. Quantitativo de membros associados ao PMI Filiados PMP (Profissional de Gerenciamento de Projetos) CAPM (Técnico Certificado em Gerenciamento de Projetos) 653 PgMP (Profissional de Gerenciamento de Programas) 15 PMI-SP (Profissional de Gerenciamento de Cronograma do PMI) 38 PMI-RMP (Profissional em Gerenciamento de Riscos do PMI) 145 PMI-ACP (Profissional Certificado em Métodos Ágeis do PMI) 86 Fonte: Chapter Statistics - PMI (2013) Mundialmente, em 2013, o número de membros associados ao PMI é de distribuídos em 193 países (PMI, 2013). Estes dados comparados ao quantitativo alcançado em 2004, onde consta uma totalidade de 142 mil membros, mostra que o acrescimento de profissionais associados ao PMI ao longo dos anos ainda é pequeno. 3. Desafios dos gerentes de projetos de TI É notável que as empresas ao contratarem profissionais de TI não rateiam as tarefas cabidas a estes. Torna-se comum que as obrigações de todo o setor de tecnologia estejam voltadas a uma equipe de técnicos ou a apenas um funcionário com cargo maior. Realizar atividades não costumeiras se tornou habitual sendo, muitas vezes, a partir do fracasso destas, que se percebe o grau de maturidade de um profissional de TI. A maturidade, em si, reflete a capacidade de um indivíduo em desempenhar um papel tanto individual quanto em conjunto, se apresentando como um fator conducente a erros no gerenciamento de projetos e, consequentemente, como um dos desafios para os novos gestores. Um levantamento realizado pela Brasscom (Associação Brasileira de Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação) em 2013, em parceria com o site Olhar Digital, apontou os cargos de TI mais populares e seus respectivos salários em oito Estados brasileiros.

5 Nesse estudo consta o cargo de Gerente de Projetos de Tecnologia da Informação como o mais remunerado, com um salário inicial em torno de 5,4 mil reais. Porém, em nível de popularidade, este se apresenta em 15ª colocação, estando o Analista de Desenvolvimento de Sistemas no topo do ranking. Programadores, técnicos e operadores também se destacam como funções com maior procura no Brasil. A partir da pesquisa, chega-se à premissa de que, apesar de um gerente de projetos possuir um salário consideravelmente superior às demais funções, a profissão, em si, ainda apresenta pouca procura. Os desafios encontrados em trabalhar com gerenciamento de projetos é um fator capaz de explicar essa deficiência. 4. Conclusões O desafio de lidar com projetos para os profissionais de TI vem desde a sua formação, quando este é preparado para assumir um cargo tecnicista, voltado para a estrutura funcional. Desta forma, o profissional ao ingressar no mercado de trabalho e assumir funções totalmente diferentes da sua expectativa, vê-se despreparado para cumprir as tarefas. Uma vez que o seu perfil é mais executor do que planejador, um profissional de tecnologia que necessita envolver-se com projetos não terá o mesmo desempenho que alguém com mais preparação na área. Os projetos de TI, como projetos de infraestrutura, migração e desenvolvimento de software, são grandes preocupações, principalmente, por apresentarem os mesmos critérios prazo de entrega e custo do O profissional encarregado de executar projeto tem como pensamento principal cumprir esses requisitos, esquecendo-se de que projetos também necessitam de planejamento, interação entre as partes interessadas e recrutamento de pessoas. Por sua vez, o profissional de TI que se mostra capaz de trabalhar com equipes e assumir liderança, acabam por conseguir um diferencial no mercado. À primeira vista, trabalhar com projetos é um temor ao profissional de tecnologia que não possui maturidade suficiente para levar a tarefa à diante. Agarrar-se a guias de boas práticas, como o PMBOK, nem sempre são garantidores de sucesso, pois nenhum profissional está isento de desafios e dificuldades. Com isso, através de estudos e pesquisas em artigos, livros, revistas e trabalhos acadêmicos publicados entre 1998 até os dias atuais, relacionados à área de gerenciamento de projetos e profissionais de TI, foi criado uma tabela com as principais dificuldades encontradas por gerentes de projetos em trabalhar com as áreas de gerenciamento do PMBOK. Durante o estudo pode-se perceber que as dificuldades apresentadas por profissionais de TI assemelham-se bastante com os desafios dos demais gerentes de projetos. Portanto, as informações coletadas abrangem tanto os gerentes de projetos de TI, bem como o cargo em sua totalidade. Vale ressaltar que as dificuldades mencionadas por estão presentes, principalmente, em gerentes com pouca maturidade em projetos. O trabalho desenvolvido por estes autores também auxiliou na colocação das áreas de maior e menor dificuldade apresentadas abaixo. Tabela 2. Classificação das áreas de maior dificuldade de gerenciamento do PMBOK apontadas por gerentes de projetos e gerentes de projetos de TI

6 Área de Gerenciamento de Projetos e sua especificação Qualidade (Q): Inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi empreendido. Riscos (R): Inclui planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um Custos (CT): Inclui os processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle de custos de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado. Dificuldades apontadas pelos profissionais Q1: É considerada a mais difícil, pois às vezes não se consegue garantir qualidade, uma vez que se altera escopo e custo. Q2: Ausência de mecanismos para captura das necessidades dos clientes, o excesso de retrabalho resultante de alterações de projeto, a carência de procedimentos de controle da qualidade e a ausência de representantes da produção durante o processo de projetos. Q3: Aplicar qualidade em ambientes de desenvolvimento heterogêneo, garantindo a qualidade na produção do software. Q4: Preocupação com a implantação do software antes da definição de escopo. R1: Riscos não identificados no começo podem se tornar um imprevisto durante a execução do R2: Saber qualitativamente o peso de um risco no projeto, ou seja, o quanto ele pode tornar-se crítico. Comunicar riscos ao cliente de forma que não gere apreensão por conta de um talvez insucesso do CT1: O custo reflete a qualidade, tendo que haver comunicação com o escopo. Não se torna difícil de ser cumprido se existir experiência em gerenciar projetos. CT2: Controlar o orçamento destinado ao projeto, de forma que este não ultrapasse o planejado, apesar do surgimento de bruscas alterações no escopo. AUTOR Baía (1998) Chermont (2001) Ramos (2009). PMI SP (2013) ( 2012) Freitas (2010) Comunicação (CO): Inclui os processos necessários para assegurar que as CO1: A comunicação envolve pessoas que não detêm o conhecimento; e quando há interferência do GP, o PMO (Project Management Office) não pode sofrer. Devendo este estar em paralelo com o

7 informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriadas. CO2: Dificuldade de trato com usuário e complexidade do projeto, onde a comunicação oscila entre ser fundamental para o usuário, a empresa e a equipe, ou mínima para uma das partes envolvidas e essenciais para o restante. CO3: Falta na clareza de informações entre os envolvidos e ausência de envolvimento entre a equipe. Braga (2005) Freitas (2010) Escopo (E): Inclui os passos necessários para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminálo com sucesso. E1: Definir o escopo na área de serviços requer muita atenção e se deve interagir com as áreas, principalmente custos. E2: Ausência no detalhamento de processos. Ramos (2009) E3: Dificuldade em coletar requisitos, pois não estão acostumados com a utilização de ferramentas/técnicas/ de planejamento e comunicação entre cliente e gerente de projetos. Freitas (2010) Aquisição (A): Inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do Tempo (T): Inclui o necessário para gerenciar o término pontual do Integração (I): Inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de gerenciamento. A1: A má interação com os fornecedores pode ser um desafio e gerar contratempos no A2: Planejar e controlar prazos, pois muitas variáveis impactam o planejamento e a execução. Gerir cronogramas, uma vez que as estimativas de duração das atividades são imprecisas, havendo dependências entre as atividades e limitações. T1: Apresenta difícil gerenciamento, uma vez que o escopo não se encontra bem definido e as etapas do projeto não se comunicam. T2: Desperdiçar tempo com pesquisas, enxugar o tempo das reuniões. E garantir que o projeto seja entregue dentro do prazo estipulado. I1: Aumenta a dificuldade quando não se consolida escopo, custos e tempo. Se não for bem definida, tem sempre de renegociar. I2: Falhas nas etapas de gerenciamento e planejamento do Terribili Filho (2009) Espinha (2013) Ramos (2009)

8 Recursos (RH): Humanos Inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do RH1: Torna-se difícil quando as etapas do projeto não se comunicam. RH2: Lidar com conflitos internos. Equipes dispersas, desmotivação da Equipe. Falta de treinamento. Freitas (2010) Os desafios apresentados na tabela acima são facilmente vistos em ambientes coorporativos, onde os gerentes de projetos se deparam com imprevistos e devem buscar mecanismos de saída. Desafios, principalmente, de qualidade, custo, escopo e tempo são preocupações de um profissional de TI que trabalha particularmente com desenvolvimento de software e infraestrutura. Percebe-se também que nenhum projeto está ileso de riscos ou falhas na comunicação, uma vez que ambas as áreas são de fundamental relevância e preocupação. Quando não se consegue consolidar todas as áreas de gerenciamento de projetos, ou as mesmas não conversam entre si, há desafios frequentes em integração. Dificuldades de prover integração, ausência de comunicação e liderança, afetam drasticamente a área de recursos humanos. Dessa forma, nota-se que as dificuldades não se restringem à somente uma área de gerenciamento. Se há problemas no escopo, consequentemente, tempo, custo e qualidade serão comprometidos. Todavia, para cada área de dificuldade propõe-se uma resposta, onde o gerente poderá por meio desta, tomar ações para mitigar os desafios encontrados ao longo de seus projetos. Podemos mencionar, de forma geral, algumas medidas que poderão ser implementadas para resolver ou suavizar estes desafios. Área de Qualidade: Estabelecer um planejamento minucioso em termos de custos, prazos e resultados a serem atingidos, realizar mecanismos para monitorar ou avaliar as melhorias alcançadas. Área de Riscos: Analisar as dificuldades técnicas do projeto, considerando tempo e custo. Estabelecer recursos que possam cobrir riscos, assim como simular os próprios riscos. Área de Custos: Comparar os custos planejados com custos reais, estimando orçamentos e controlando os recursos humanos e de infraestrutura destinados ao Área de Comunicação: Estabelecer comunicação com as partes interessadas, desde o planejamento, implantação até a fase final do projeto, disponibilizando as informações necessárias para a equipe, de forma que não haja dúvidas ou perguntas redundantes durante a execução das tarefas. Área de Escopo: Definir corretamente o escopo, levando em consideração a coleta de requisitos, o tempo, custos e riscos do Área de Aquisição: Gerenciar os contratos e solicitar respostas de fornecedores.

9 Área de Tempo: Realizar estimativas precisas da duração das atividades. Utilizar indicadores de desempenho para garantir o acompanhamento do cronograma do Área de Integração: Planejar, monitorar e controlar os custos, tempo e riscos, fazendo com que os envolvidos estejam cientes de todas as informações referentes ao Com isso, garantindo a integração das áreas de gerenciamento. Área de Recursos Humanos: Delegar e motivar a equipe de trabalho, tomando como base as habilidades de liderança e comunicação. Treinar a equipe que se encarregará de executar o Além das ações mencionadas para agir sobre as áreas de gerenciamento, uma alternativa que agrega conhecimento tanto para o gerente de projetos de TI quanto para a sua equipe, que pode ser feita em horários flexíveis, sem a necessidade de locomoverse para instituições, apresenta hoje grande aceitação e procura. A Educação à Distância (EaD) traz facilidade em seus ambientes virtuais de aprendizado, contando com uma gama de cursos de capacitação, principalmente ligados à área de gestão de projetos. O aluno escolhe o curso pretendido, matricula-se e define o seu próprio tempo de estudo. Desta forma, o profissional que deseja somar novas informações ao seu atual conhecimento, vê a ferramenta de ensino como uma forte aliada. A partir da compreensão de gerenciamento de projetos, competências e desafios de um gerente de projetos de TI, o presente estudo viabiliza o desenvolvimento de trabalhos futuros, onde estes terão como intuito realizar uma pesquisa com novos gerentes de projetos de TI em um determinado contexto, aplicando um plano de ação para cada desafio obtido durante o estudo. 5. Referências ALVES, J. B., Jr., Gerenciamento de projetos em TI: uma análise sobre a possibilidade de aplicação da estrutura motivacional sugerida pelo Project Management Body of Knowledge PMBOK em uma empresa pública. (Dissertação de Mestrado em Administração). Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro, RJ, Brasil. BAÍA, J. L., Sistemas de gestão de projetos da qualidade em empresas de projetos: aplicação ao caso das empresas de arquitetura f. (Dissertação de Mestrado em Engenharia Civil). Escola Politécnica. Universidade de São Paulo. São Paulo, SP, Brasil. BRAGA, M. M., O papel da Comunicação na Gestão de Projetos: Um estudo de Caso. Departamento de Administração. (Dissertação de Mestrado em Administração Estratégica). Universidade de Salvador. Salvador, BA, Brasil. BOMFIN, D. F., NUNES, P.C. de A., HASTENREITER, Flávio., GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O GUIA PMBOK: DESAFIOS PARA OS GESTORES. Revista de Gestão de Projetos - Gep, São Paulo, v. 3, n. 3, p.58-97, set Quadrimestral. Disponível em: <http://www.revistagep.org>. Acesso em: 11 fev

10 CHERMONT, S. G., A qualidade na gestão de projetos de Sistemas de Informação. (Tese de Doutorado em Ciência em Engenharia de Produção). Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro, RJ, Brasil. DINSMORE, C. e CAVALIERE, A., Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos. Livro-Base de Preparação para Cerfiticação PMP_ - Project Management Professional. Rio de Janeiro. QualityMark. ESPINHA, Roberto Gil. O gerenciamento de projetos e seus desafios, Disponível em: < Acesso em: 12 fev FILHO, P. C. H., Método prático de controle de custos numa empresa de projetos. I Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos. Florianópolis, PR, Brasil. FREITAS, C. A., O desafio na Gestão de Projetos de TI. Palestra apresentada na Semana da Gestão e Governança de TI. Escola Superar da Tecnologia da Informação Infnet. Rio de Janeiro, RJ, Brasil. KERZNER, H., Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman. MARTINS, Marcelo. Competências Essenciais de um Gerente de Projetos, Disponível em: <http://pt.slideshare.net/mcarvalhom/competencias-essenciais-dogerente-de-projetos>. Acesso em 17 fev MICHAELLIS, O Moderno Dicionário da Língua Portuguesa - "Michaellis", editora Melhoramentos, de PMBOK, Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. [Manual]. Global Standard. Campus Boulevnad: Newtown Square. PMI. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI, Site oficial do PMI. Disponível em: <http://www.pmi.org.> Acesso em: 02 fev RAMOS, Rafael. Causas de fracassos em projetos de TI e como as metodologias ágeis poderiam ajudar Disponível em: <http://www.gestaoetc.com.br/229/causasde-fracassos-em-projetos-de-ti-e-como-as-metodologias-ageis-poderiam-ajudar/> Acesso em: 20 fev TERRIBILI FILHO, A., O desafio de gerenciar prazos em projetos. In: TERRIBILI FILHO, Armando. Gerenciamento de Prazos. São Paulo: Ano Xv, p TORREÃO, P. G. B. C., Project Management Knowledge Learning Environment : Ambiente inteligente de aprendizado para educação em gerenciamento de projetos. (Dissertação de Mestrado em Ciência da Computação). Universidade Federal de Pernambuco. Recife, PE, Brasil. VALLE, A. B., Soares, P. C. A., Finocchio, J. Jr., & Silva L. S. F., Fundamentos do gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: FGV. VARGAS, R. V., Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Brasport.

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