O PODER DO PMBOK NO GERENCIAMENTO DE UM PROJETO SCRUM.

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1 Departamento de Computação Trabalho de Conclusão de Curso LUCAS JOSÉ SEVERINO O PODER DO PMBOK NO GERENCIAMENTO DE UM PROJETO SCRUM. Londrina 2009

2 LUCAS JOSÉ SEVERINO O PODER DO PMBOK NO GERENCIAMENTO DE UM PROJETO SCRUM Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Ciência da Computação da Universidade Estadual de Londrina, como requisito parcial à obtenção do grau de Bacharel. COMISSÃO EXAMINADORA Prof. Dr. Rodolfo Miranda de Barros Universidade Estadual de Londrina Prof. Ms. Elieser Botelho Manhas Junior Universidade Estadual de Londrina Londrina, de de 2009

3 Agradecimentos A Deus. Ao Prof. Dr. Rodolfo, braço amigo de todas as etapas deste trabalho. A meu pai e minha mãe, pela confiança e motivação. A minha irmã Adriana que me deu apoio nessa jornada. A minha namorada Muriele, pelo carinho e amor. Ao meu sócio e amigo João Paulo, pela compreensão á prioridade desse trabalho. Aos amigos e colegas, pela força e pela vibração em relação a esta jornada. Aos professores e colegas de Curso, pois juntos trilhamos uma etapa importante de nossas vidas.

4 Dedico este trabalho a meu pai e a minha mãe,alias todas as minhas conquistas a eles são dedicadas.

5 Resumo O mercado de tecnologia está se tornando cada vez mais globalizado e competitivo; assim, as empresas são compelidas a buscarem constantes atualizações em seus projetos; um projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Têm-se notado uma busca incessante das organizações no uso de métodos ágeis e melhores práticas de gerenciamento de projetos. O objetivo desse trabalho é apresentar uma nova forma de proporcionar agilidade no gerenciamento utilizando técnicas do PMBOK, já consolidadas, no desenvolvimento de um projeto com SCRUM. O PMBOK é um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, e está focado nas boas práticas da Gestão Tecnológica. Palavras-chave: PMBOK. SCRUM. Gerenciamento de projetos. Métodos ágeis.

6 Abstract The market technology is becoming more globalised and competitiv; thus, the companies are compelled to search constant updates in its projects; a project is a temporary effort to create a product, exclusive service or resulted effort. The project management is the application of knowledge, abilities, tools and techniques to the activities of the project in order to take care of to its requirements. They have noticed an incessant search of the organizations in the use of agile practical and better methods of project management. The objective of this work is to present a new form to provide agility in the management using techniques of the PMBOK, already consolidated, in the development of a project with agile practice SCRUM. The PMBOK is a guide of the set of knowledge in projects management, and focus in good the practical ones of the Technological Management. Keywords: PMBOK. SCRUM. Project Management. Agile methods.

7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO O QUE É O PMBOK O QUE É UM PROJETO O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS CICLO DE VIDA E A ORGANIZAÇÃO DO PROJETO: PARTES INTERESSADAS NO PROJETO: PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK INTEGRAÇÃO Termo de abertura de um projeto Declaração do escopo preliminar Plano de gerenciamento de um projeto Orientação e execução de um projeto Monitoramento e controle do trabalho do projeto Controle de mudanças ESCOPO Planejamento do escopo Definição Criar EAP Verificação Controle TEMPO Definição da atividade Sequenciamento de atividades Estimativa de recursos Estimativa de duração da atividade Desenvolvimento do cronograma Controle do cronograma CUSTO Estimativa de custos Orçamento Controle de custos QUALIDADE Planejamento da qualidade Garantia da qualidade Controle da qualidade RECURSOS HUMANOS Planejamento de recursos humanos Contratar ou mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Gerenciar a equipe do projeto COMUNICAÇÕES Planejamento das comunicações Distribuição das informações... 31

8 2.7.3 Relatório de desempenho Gerenciar as partes interessadas RISCOS Planejamento do gerenciamento de riscos Identificação dos riscos Análise qualitativa de riscos Análise quantitativa de riscos Planejamento de respostas a riscos Monitoramento e controle dos riscos AQUISIÇÕES Planejar compras e aquisições Planejar contratações Solicitar respostas de fornecedores Seleção de fornecedores Administração de contrato Encerramento do contrato INTRODUÇÃO AO SCRUM CICLO DE VIDA OS PAPÉIS DO SCRUM O papel do Product Owner O papel do SCRUM Master O papel do Time ARTEFATOS DO SCRUM Product Backlog Sprint Backlog Burndown Chart PLANEJANDO UM PROJETO SCRUM GERENCIANDO UM PROJETO SCRUM PMBOK X SCRUM CICLO DE VIDA INTEGRAÇÃO E ESCOPO DETERMINAR CUSTO CRONOGRAMA DEFINIR RISCOS DO PROJETO PLANEJAR RECURSOS HUMANOS QUALIDADE COMUNICAÇÕES AQUISIÇÕES FINALIZAÇÃO DO PROJETO O PODER DO PMBOK NO GERENCIAMENTO DE UM PROJETO SCRUM CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 60

9 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Sequência típica de fases no ciclo de vida de um projeto Figura 2 A relação entre as partes interessadas e projeto Figura 3 - Processos de monitoramento e controle Figura 4 - Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto Figura 5 - Exemplo de uma EAP Figura 6 - Formato de definições de funções e responsabilidades Figura 7 - Visão geral de atividades do SCRUM Figura 8 - Exemplo de Burndown Chart Figura 9 - Novo ciclo de vida do SCRUM

10 9 INTRODUÇÃO O mercado de tecnologia está se tornando cada vez mais globalizado e competitivo forçando as empresas a viverem em constante atualização, tem-se notado uma busca incessante das organizações no uso de métodos ágeis e melhores práticas de gerenciamento de projetos. Segundo Harris (2001), uma metodologia de planejamento de projetos é uma abordagem estruturada empregada para guiar a equipe do projeto durante o seu desenvolvimento. A metodologia varia muito com relação à complexidade e o tipo de ferramentas que usa para atingir seus objetivos. Seu emprego adequado pode significar a diferença entre se concluir satisfatoriamente ou não um projeto. Isso é de especial importância quando se sabe que, de um modo geral, aproximadamente 50% dos projetos falham em atingir seus objetivos, devido principalmente à complexidade das atividades envolvidas. O guia Project Management Body of Knowledge, PMBOK, é um conjunto de práticas em gerenciamento de projetos levantado pelo Project Management Institute, PMI. O PMBOK foi a primeira publicação da PMI como um white paper em 1987, uma tentativa de documentar e padronizar práticas e informações aceitas como gerenciamento de projeto. A primeira versão oficial do guia foi lançada em 1996, após quatro anos; em 2000, foi lançada a segunda edição. Em 2004 the PMBOK Guide - 3ª Edição foi publicada com a maior alteração desde o seu lançamento. A versão em inglês da 4ª Edição, PMBOK Guide - Fourth Edition, foi lançada em 31 de Dezembro de 2008 (PMBOK, 2004). O PMBOK sugere quais processos devem ser executados, nas á- reas de escopo, tempo, custo, recursos humanos, comunicação, risco, aquisições e qualidade, e também propõe um conjunto de processos para a junção dessas áreas. O Guia PMBOK tem sido a principal fonte de informações para as empresas interessadas em melhorar os seus processos de gerenciamento. Identifica um conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que seria amplamente reconhecido como boa prática (PMBOK, 2004). O SCRUM é uma prática ágil de desenvolvimento que permite manter o foco da entrega da maior prioridade do projeto no menor tempo possível, dis-

11 10 ponibilizando artefatos aos quais vêm se mostrando eficazes no gerenciamento de projetos. O objetivo desse trabalho é apresentar uma nova forma de proporcionar agilidade no gerenciamento de projetos utilizando técnicas do PMBOK, já consolidadas, no desenvolvimento de um projeto com SCRUM. O estudo foi realizado primeiramente por meio de um levantamento bibliográfico, em uma condição metodológica qualitativa, sobre o cenário atual do desenvolvimento de software, sobre o PMBOK e o SCRUM. Em um segundo momento, buscou-se verificar como as áreas de conhecimento do PMBOK podem auxiliar o SCRUM no gerenciamento de um projeto, para finalmente, mostrar documentos, artefatos ou indicações técnicas já consolidadas que poderão ser usadas para auxiliar neste gerenciamento. A meta é estabelecer um relacionamento por meio de um framework entre o PMBOK e o SCRUM, identificando e descrevendo como as áreas de conhecimento do PMBOK podem ser usadas e implementadas no SCRUM. O capítulo 1 trata-se de uma introdução sobre o que ensina o guia de conhecimentos PMBOK abordando a importância de um bom gerenciamento de projetos. O capítulo 2 explica resumidamente as 9 áreas de conhecimento descritas no guia PMBOK. O capítulo 3 introduz outra realidade de gerenciamento de projetos que são os métodos ágeis, a prática ágil abordada será o SCRUM. O capítulo 4 realiza uma comparação das atividades realizadas no SCRUM com as 9 áreas de conhecimento descritas no guia PMBOK. Por fim, sugeriremos abordagens a serem incluídas nas atividades do SCRUM com a finalidade de tornar o gerenciamento de projetos com SCRUM mais preventivo e eficaz.

12 11 1 O QUE É O PMBOK Segundo Delemos (2001) o Project Management Body of Knowledge, PMBOK, consiste na consolidação do conhecimento e expertise na área de gestão de projetos, desenvolvido pelo Project Management Institute (PMI), uma organização internacional que reúne profissionais da área de gerência de projetos. O PM- BOK,foi criado para gerenciar projetos de grande porte, apresentando os requisitos necessários a serem empregados no planejamento e gerenciamento de forma satisfatória na maioria das empresas. O PMBOK fornece um conjunto de conhecimentos reconhecidos como boa prática no gerenciamento de projetos. Não significando que um determinado projeto deve seguir a risca o Guia PMBOK, assim sendo, cabe a equipe de gerenciamento de projetos indicar o que é adequado a um projeto especifico (PMBOK, 2004). O Guia PMBOK está dividido em três seções: 1. A estrutura do gerenciamento de projetos: define termos-chave do guia e aborda o ciclo de vida e organização de um projeto. 2. A norma de gerenciamento de projetos de um projeto: especifica os cinco grupos de gerenciamento de projetos necessários. 3. As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos: organiza os 44 processos do grupo de gerenciamento de projetos em nove áreas de conhecimento. 1.1 O QUE É UM PROJETO De acordo com o guia do PMBOK (2004) projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Por ser temporário, possui inicio e finais bem definidos. Nessa concepção, um projeto pode ser um produto, serviço ou resultados esperados, um item final ou item componente, um software, uma pesquisa, um documento.

13 12 Operações diferem de projeto, este é temporário, terminando quando todas as etapas são cumpridas, enquanto operações têm como objetivo manter o negócio adotando um novo conjunto de objetivos e o trabalho contínuo. Os projetos organizam tarefas que não podem ser abordadas dentro dos limites operacionais de uma organização, atingindo assim um plano estratégico que pode ser uma ou mais dos seguintes itens: a) Demanda de mercado. b) Necessidade organizacional. c) Solicitação de um cliente. d) Avanço tecnológico. e) Requisito legal. Em uma explicação: uma empresa de software autoriza o desenvolvimento de um projeto para criação de um novo software capaz de prever o futuro de uma pessoa com base em estatísticas e no histórico de sua vida. 1.2 O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS. O guia do PMBOK (2004) define o gerenciamento de projetos como sendo o emprego dos seguintes processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. O gerente de projetos é o responsável pela realização dos objetivos, sendo suas funções: a identificação de necessidades; o estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis; balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; Adaptação das especificações e planos. Há três fatores que afetam no gerenciamento e qualidade de um projeto: escopo, tempo e custo do projeto. Se um desses fatores muda, pelo menos outro fator será prejudicado também (PMBOK, 2004). Para que um gerenciamento de projetos seja eficaz é necessário que a equipe entenda e use o conhecimento e habilidades de no mínimo cinco áreas de especialização:

14 13 a) O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de pro- b) Conhecimentos, normas e regulamentos da área da apli- c) Entendimento do ambiente do projeto. d) Habilidades interpessoais. jetos. cação. 1.3 CICLO DE VIDA E A ORGANIZAÇÃO DO PROJETO: Os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases iniciais e fases finais, assim obtendo um melhor controle gerencial, conhecido como ciclo de vida de um projeto. Um ciclo de vida geralmente define o trabalho a ser realizado em cada fase; quando e como as entregas são verificadas e validadas; quem são as pessoas ou departamentos envolvidos e como realizar o controle e aprovação de cada fase (PMBOK, 2004). A descrição do ciclo de vida pode conter formulários, gráficos e listas de verificação oferecendo estrutura e controle. Os ciclos de vida podem compartilhar características em comum, como fases sequenciais e definidas por algum formulário de transparência e informações técnicas, os custos são baixos no inicio, apresentam valor máximo em fases intermediarias e decaem no final (PMBOK, 2004). Características das fases do projeto: De acordo o guia PMBOK (2004) uma fase é a aprovação de um ou mais produtos. Devido a restrições de complexidade, financeiras, controle e nível de risco, as fases também podem ser subdivididas em subfases, e cada subfase é associada a um ou mais produtos para monitoramento e controle. Normalmente as fases recebem nomes relacionados a seus produtos: requisitos, projeto, construção, teste, inicialização, entrega e outros.

15 14 Concluir-se-á uma fase revisando o trabalho realizado para analisar se ainda existe algo a ser feito. Uma nova fase pode ser iniciada sem que seja finalizada a atual, por exemplo, quando o gerente de projetos escolhe paralelismo como ação. Enquanto está sendo realizado um módulo, a coleta de requisitos de outro pode estar sendo realizada em paralelo (PMBOK, 2004). Uma fase também pode ser finalizada sem a decisão de iniciar outras fases, se o projeto terminou ou oferece um risco grande demais (PMBOK, 2004). Figura 1 - Sequência típica de fases no ciclo de vida de um projeto. Fonte: (PMBOK, 2004). 1.4 PARTES INTERESSADAS NO PROJETO: Pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou que exercem alguma influência são as partes interessadas. A equipe de gerenciamento deve identificar as necessidades e expectativas das partes interessadas e gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantia de sucesso (PMBOK, 2004).

16 15 Figura 2 A relação entre as partes interessadas e projeto. Fonte: (PMBOK, 2004). As partes interessadas podem ter uma influência positiva ou negativa em um projeto. Como exemplo, líderes de uma comunidade, que se beneficiariam de um projeto de expansão industrial as quais enxergam benefícios econômicos para a comunidade a partir do sucesso do projeto, se comportariam como influência positiva. Por outro lado, grupos ambientais poderiam ser partes interessadas negativas se considerarem que o projeto prejudica o meio ambiente (PMBOK, 2004). 1.5 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: De acordo com o guia PMBOK (2004) existem cinco grupos de gerenciamento de projetos: - Grupo de iniciação tem a responsabilidade de definir ou autorizar um projeto ou fase. - Grupo de planejamento faz a definição e o refinamento dos objetivos planejando a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. - Grupo de execução reúne pessoas e recursos para realizar o plano de gerência do projeto.

17 16 - Grupo de monitoramento e controle faz a medição e o monitoramento do progresso do projeto, de forma que possam ser feitas correções para que o andamento do projeto seja um sucesso. - Grupo de encerramento, por sua vez, tem o papel de formalizar a aceitação do produto. Figura 3 - Processos de monitoramento e controle. Fonte: (PMBOK, 2004).

18 17 2 AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK O PMBOK é dividido em nove áreas de conhecimento que são: Integração; Escopo; Tempo; Custo; Qualidade; Recursos Humanos; Comunicações; Riscos e Aquisições. O guia PMBOK descreve boas práticas para cada uma dessas á- reas de conhecimento, assim como fornece toda a documentação necessária mostrando todos os processos de entrada, algumas ferramentas e técnicas necessárias que auxiliam na documentação de cada área e, também as saídas geradas (PM- BOK, 2004). 2.1 INTEGRAÇÃO A área de conhecimento integração fornece processos necessários que asseguram que os elementos do projeto serão gerenciados de forma correta (PMBOK, 2004). Entre os processos de gerenciamento de integração podemos destacar: Termo de abertura de um projeto Documento que autoriza formalmente um projeto ou uma fase. O termo de abertura e a autorização dos projetos muitas vezes serão realizados fora do ambiente da empresa, motivado por uma demanda de mercado, uma necessidade de negócios, alguma solicitação realizada por um cliente dentre outras. Um e- xemplo de motivação seria: uma empresa de software autoriza o projeto de desenvolvimento de um sistema para supermercados devido à demanda excessiva de pedidos por parte dos supermercados. (PMBOK, 2004). O termo de abertura fornece ao gerente a autoridade necessária, a aplicação de recursos organizacionais que serão utilizados. O gerente de projetos deve ser designado antes do inicio do planejamento e, melhor, se for designado durante o desenvolvimento do termo de abertura (PMBOK, 2004).

19 18 Esse documento trata das necessidades de negócios, justificando o desenvolvimento desse projeto através do detalhamento das atuais necessidades dos clientes (PMBOK, 2004). Figura 4 - Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto. Fonte: (PMBOK, 2004) Declaração do escopo preliminar A declaração do escopo preliminar é o processo necessário para produção de uma definição prévia de alto nível do projeto tendo como base o termo de abertura unido a outras entradas para os processos de iniciação. Este processo consiste em um documento com os requisitos do projeto e da entrega, os requisitos do produto, os limites, os métodos de aceitação e o controle de alto nível do escopo. Em projetos com várias fases, este processo valida ou refina o escopo do projeto para cada fase (PMBOK, 2004) Plano de gerenciamento de um projeto Documento que descreve as ações necessárias para definição, preparação, integração e coordenação de todos os planos auxiliares. O plano de gerenciamento do projeto se torna a principal fonte de informações de planejamento, execução, monitoramento e controle e, encerramento (PMBOK, 2004).

20 Orientação e execução de um projeto Cumprimento do plano de gerenciamento a fim de atingir os requisitos definidos no documento de declaração do escopo. Este é o processo necessário para orientar as diversas interfaces técnicas e organizacionais (PMBOK, 2004). As entregas são produzidas como saídas dos processos realizados conforme definido no plano de gerenciamento. Informações sobre a situação atual das entregas e sobre a quantidade de trabalho realizado são coletadas como parte da execução do projeto e como entradas para o processo de relatório de desempenho (PMBOK, 2004) Monitoramento e controle do trabalho do projeto Esse processo tem o papel de monitorar e controlar os processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar atendendo os objetivos do plano de gerenciamento. Este é o processo necessário para coletar, medir e disseminar informações sobre o desempenho e, avaliar as medições e as tendências para efetuar melhorias no processo. Este processo inclui o monitoramento de riscos para garantir que os riscos sejam identificados no início, que o andamento seja relatado e que planos de risco adequados estejam sendo executados. O monitoramento inclui emissão de relatórios de andamento, avaliação do progresso e previsão. Os relatórios de desempenho fornecem informações sobre o desempenho do projeto em relação a escopo, cronograma, custo, recursos, qualidade e risco (PMBOK, 2004) Controle de mudanças Revisão de todas as solicitações de mudança, aprovação e controle. Este é o processo necessário para controlar os fatores que criam mudanças e oferecem garantia de beneficio, determinar se ocorreu uma mudança e gerenciá-la, inclusive o momento em que ocorre. Esse processo é realizado durante todo o projeto, desde a iniciação até o encerramento do projeto (PMBOK, 2004).

21 ESCOPO Segundo o guia PMBOK (2004), o gerenciamento de escopo tem a finalidade de garantir que o projeto possa ser completado com sucesso, fazendo a- penas o trabalho necessário. Controlando o que deve e o que não deve estar incluso em um projeto. Os principais processos dessa área de conhecimento são: Planejamento do escopo Documento que tem a finalidade de descrever como será a definição, verificação e controle do projeto de escopo e da estrutura analítica do projeto. A definição e o planejamento do projeto influenciam totalmente no sucesso de um projeto. O desenvolvimento do planejamento do escopo se inicia analisando o termo de abertura do projeto, a declaração do escopo preliminar do projeto, a ultima versão aprovada do gerenciamento do projeto, o histórico dos ativos dos processos organizacionais e por fatores ambientais relevantes (PMBOK, 2004) Definição Definição detalhada do escopo de um projeto, das entregas necessárias e do trabalho necessário para criar essas entregas como base para decisões futuras. Essa definição é desenvolvida a partir das principais entregas, premissas e restrições que são documentadas no inicio do projeto, na declaração do escopo preliminar do projeto (PMBOK, 2004) Criar EAP Consiste em dividir as principais entregas e trabalhos do projeto de modo que se tornem mais fáceis de serem gerenciadas, organizando e definindo o escopo geral do projeto. Uma EAP faz a decomposição das entregas em componentes menores até o ponto no qual o custo e o cronograma de trabalho possam ser estimados de forma confiável. Muito frequentemente, uma organização pode aproveitar

22 uma EAP de um projeto anterior, pois na maioria dos projetos dentro de uma determinada organização possuem entregas iguais ou semelhantes (PMBOK, 2004). 21 Figura 5 - Exemplo de uma EAP. Fonte (PMBOK, 2004) Verificação Documento que formaliza a aceitação das entregas finalizadas que foram aprovadas e também as entregas finalizadas que foram reprovadas, essas são documentadas juntamente com as razões de sua reprovação (PMBOK, 2004) Controle Controle de mudanças do escopo de um projeto. Esse controle consiste em influenciar os fatores que geram alterações no escopo e pretende controlar o impacto dessas alterações. As mudanças são inevitáveis e por isso é necessário esse processo, se as solicitações aprovadas afetam o escopo do projeto então deverão ser atualizados os documentos da declaração do escopo do projeto, da estrutura

23 analítica do projeto, do dicionário de EAP, da linha base de escopo, de ativos de processos organizacionais e no plano de gerenciamento do projeto. (PMBOK, 2004) TEMPO Segundo o guia PMBOK (2004), o gerenciamento do tempo envolve processos e técnicas para assegurar que um projeto seja concluído dentro do prazo determinado. Os principais processos dessa área de conhecimento são: Definição da atividade Identificação da lista de atividades necessárias para produzir as entregas do projeto. A lista de atividades inclui um identificador e a descrição do escopo de cada atividade a ser realizada no cronograma de modo que, os membros da equipe do projeto compreendam que essa atividade deverá ser cumprida (PMBOK, 2004) Sequenciamento de atividades Documento que identifica as dependências entre as atividades do cronograma. São utilizados alguns diagramas como o método de diagrama de precedência, e o método de diagrama de setas (PMBOK, 2004) Estimativa de recursos Estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários (pessoais, equipamentos ou material) para realizar cada atividade do cronograma. Esse processo de estimativa de recursos é estreitamente coordenado com a estimativa de custos (PMBOK, 2004).

24 Estimativa de duração da atividade Estima o número de períodos necessários para finalizar as atividades individuais usando as informações sobre escopo da atividade de cronograma, tipos de recursos, quantidades de recursos necessários, e calendário com a disponibilidade de recursos. O processo exige que a quantidade de esforço de trabalho para a finalização de cada atividade do cronograma seja estimada assim como a previsão da quantidade de recursos necessários para o término da atividade do cronograma e o número de períodos de trabalhos necessários (PMBOK, 2004) Desenvolvimento do cronograma Análise dos recursos necessários, restrições no cronograma, durações e seqüência de atividades necessárias para criar o cronograma do projeto. Esse processo ira determinar as datas de inicio e término das atividades do projeto, podendo ser necessário reexaminar as estimativas de duração e de recursos, assim criando um cronograma aprovado o qual possa servir como linha base do projeto. (PMBOK, 2004). Esse desenvolvimento do cronograma continua durante todo o trabalho, pois conforme o trabalho se desenvolve também ocorrem mudanças no gerenciamento do projeto e alguns eventos esperados ocorrem ou deixam de existir, assim como novos eventos também podem ser identificados (PMBOK, 2004) Controle do cronograma Esse processo tem o papel de controlar as mudanças realizadas no cronograma de um projeto (PMBOK, 2004). 2.4 CUSTO Segundo o guia PMBOK (2004), o gerenciamento de custo descreve os processos para que um projeto seja concluído dentro do orçamento que lhe foi aprovado. Os principais processos são:

25 Estimativa de custos Desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessários para a conclusão de cada atividade do projeto (PMBOK, 2004). Essa estimativa inclui a identificação de alternativas de custos. Os custos de cada atividade deverão ser estimados para cada recurso, como por exemplo, mão-de-obra, materiais e equipamentos (PMBOK, 2004) Orçamento Estabelece uma base de custos envolvendo os custos estimados de atividades individuais do cronograma ou pacotes de trabalho, com o objetivo de estabelecer uma linha de base de todos os custos para a realização da medida do desempenho do projeto (PMBOK, 2004). Pretende-se obter uma linha base dos custos, que nada mais é do que um orçamento dividido em fases. É desenvolvida a partir da soma de custos estimados por período. Através da linha base de custos poderemos determinar a necessidade de financiamento total e periódica do projeto (PMBOK, 2004) Controle de custos Controlar os fatores que alteram os custos das atividades no orçamento do projeto garantindo que houve um acordo sobre as alterações solicitadas, também garante e monitora mudanças nos custos para que esses não ultrapassem o financiamento autorizado periódico ou total do projeto (PMBOK, 2004). 2.5 QUALIDADE De acordo com o guia PMBOK (2004), o gerenciamento de qualidade tem a finalidade de assegurar que todas as necessidades originais as quais levaram a criação do projeto sejam atendidas. O gerenciamento de qualidade se preocupa

26 25 principalmente com a satisfação dos clientes, com a prevenção de erros, pois os custos de prevenir são muito menores dos custos de corrigir, com a responsabilidade da gerência, e com a melhoria contínua do processo. Os principais processos de gerenciamento de qualidade são: Planejamento da qualidade Identificar os padrões de qualidade essenciais e como satisfazê-los. Esse procedimento é um dos principais durante a execução do grupo de processos de planejamento sendo realizado em paralelo com outros processos de planejamento. As mudanças no padrão de qualidade podem alterar os custos, ou o cronograma do projeto (PMBOK, 2004). O gerenciamento moderno de qualidade possui os princípios de que a qualidade não é inspecionada e sim planejada, projetada e incorporada (PM- BOK, 2004). Para o planejamento de qualidade são aplicadas algumas ferramentas e técnicas como analise de custo-benefício, benchmarking, custo da qualidade e outras ferramentas adicionais de planejamento, como brainstorming, diagramas de afinidade e analise do campo de força (PMBOK, 2004) Garantia da qualidade Realização de atividades de qualidade com a finalidade de garantir que um projeto possa empregar todos os processos necessários, assim atendendo todos os requisitos (PMBOK, 2004). A melhoria contínua dos processos consegue reduzir desperdícios e o desenvolvimento de atividades que não possuem valor algum, permitindo aos processos trabalhar em níveis maiores com uma melhor eficiência (PMBOK, 2004).

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