Projeto de Internacionalização de empresas industriais com o uso da metodologia PMBOK

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1 Projeto de Internacionalização de empresas industriais com o uso da metodologia PMBOK Prof. Dr. Antonio César Amaru Maximiano, Prof. Msc. Ricardo Pitelli de Britto Prof. Dr. José Geraldo de Lima Jr. Prof. Augustinho Zaccaro Resumo Este trabalho consiste na aplicação da metodologia de elaboração, desenvolvimento e avaliação de projetos do PMBOK Project Management Body of Knowledge ao projeto de internacionalização de empresas industriais. A partir do conhecimento e experiência dos autores na área de negócios internacionais, foi possível compor um roteiro do esforço de inserir empresas brasileiras na competição por mercados globais. Após uma breve introdução ao universo teórico-metodológico da Administração de Projetos, o artigo apresenta cada uma das etapas do projeto de internacionalização, de acordo com a metodologia PMBOK. Neste trabalho, serão enfocadas a Gestão do Escopo, a Gestão dos Recursos Humanos do Projeto e a Gestão dos Riscos do Projeto, porque são os componentes essenciais para a implementação. Outras gestões específicas (prazo, custo, qualidade etc), apesar de sua importância, não serão abordadas neste trabalho. 1. Conceitos de administração do projeto 1 1 MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru, Administração de Projetos, São Paulo: Editora Atlas, 2002.

2 A administração de um projeto é o processo de tomar decisões que envolvem o uso de recursos, para realizar atividades temporárias, com o objetivo de fornecer um resultado. O resultado pode ser um produto físico, conceito ou evento, ou, em geral, uma combinação desses três elementos. Conhecer e aplicar os princípios e as técnicas da administração de projetos são habilidades importantes para todas as pessoas que se envolvem com projetos - gerentes ou não. Muitos tipos de profissionais, que não ocupam cargos de chefia, envolvem-se regularmente com a arte de administrar projetos. Professores, pesquisadores, engenheiros, técnicos e estudantes trabalham com atividades finitas, devem preparar planos e orçamentos, fazem parte de equipes, participam de processos de tomada de decisão e de formulação de políticas e supervisionam pessoas para realizar objetivos dentro de restrições de prazo e custo. Mesmo sem ter responsabilidade direta pelo objetivo, qualquer pessoa, como eles, pode e deve usar a administração de projetos em qualquer atividade finita que precise realizar A Disciplina da Administração de Projetos Como muitas artes, a administração de projetos sistematizou suas práticas, convertendo-se em uma disciplina um corpo organizado de conhecimentos. Nos anos 80, consolidou-se um movimento para identificar as áreas do conhecimento que concentram as técnicas e os conceitos mais importantes para o gerenciamento de projetos. Esses são os chamados conhecimentos aceitos de forma geral. Esses conhecimentos representam um subconjunto dos conhecimentos totais utilizados pelos praticantes, militantes acadêmicos e todas as pessoas interessadas na administração de projetos. O movimento, liderado pelo PMI - Project Management Institute, produziu o Guia dos Conhecimentos sobre a Administração de Projetos (Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK). O Guia do PMBOK é o documento que sistematiza o campo da

3 administração de projetos. O Guia identifica e define os principais conceitos e técnicas sobre administração de projetos, que as pessoas envolvidas ou interessadas nesse campo devem dominar. Outros objetivos do PMBOK são: Contribuir para a criação de uma linguagem comum. Fornecer as bases para programas de treinamento e educação em administração de projetos. O Guia esclarece que os conhecimentos e as práticas da administração de projetos não podem nem devem ser aplicados de maneira uniforme a todos os projetos. Cada equipe é responsável pela decisão de escolher o que seja mais apropriado para seus projetos. A consulta ao Guia e a outros recursos do PMI é altamente recomendável para se ficar atualizado com as idéias mais recentes nesse campo, que está em constante evolução Estrutura do PMBOK O Guia do PMBOK identifica nove áreas de concentração dos conhecimentos relevantes. Os capítulos do Guia do PMBOK que analisam essas áreas são os seguintes: Capítulo 4 - Administração da integração (Project integration management). Trata de como elaborar, executar e corrigir um plano de projeto. Capítulo 5 - Administração do escopo (Project scope management). Trata do planejamento, execução e modificação do produto do projeto. Capítulo 6 - Administração do tempo (Project time management). Trata do planejamento, programação e controle das atividades que devem ser realizadas para que o produto possa ser fornecido.

4 Capítulo 7 - Administração dos custos (Project cost management). Trata do planejamento dos recursos necessários para a execução das atividades e da elaboração e controle do orçamento do projeto. Capítulo 8 - Administração da qualidade (Project quality management). Trata do planejamento, garantia e controle da qualidade do produto do projeto. Capítulo 9 - Administração de recursos humanos (Project human resource management). Trata do planejamento, organização e desenvolvimento da equipe do projeto. Capítulo 10 - Administração das comunicações (Project communications management). Trata das informações necessárias para o gerenciamento do projeto e de sua documentação, desde o planejamento até o fechamento administrativo do projeto. Capítulo 11 - Administração de riscos (Project risk management). Trata da identificação, análise, tratamento e controle dos riscos - os eventos adversos que podem afetar negativamente o projeto. Capítulo 12 - Administração de suprimentos (Project procurement management). Trata da aquisição de produtos e serviços de fornecedores, abrangendo o planejamento, execução, contratação e controle de compras. 2 Processos de administração O Guia do PMBOK analisa os principais conceitos e técnicas que podem ser usados na administração de um projeto. O Guia, de maneira muito clara, distingue o ciclo de vida do 2 A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, 130 South State Road, Upper Darby, PA USA. O PMBOK edição 2000, em inglês, pode ser acessado no endereço Uma versão em português, não oficial, da edição de 1996, pode ser acessada no endereço do PMI de Minas Gerais:

5 projeto (analisado em seu Capítulo 2), dos processos de administrar o ciclo de vida (descritos sucintamente em seu Capítulo 3 e detalhado no restante do texto). Há cinco grupos de processos de administrar o projeto. Cada grupo pode ter um ou mais processos. Os cinco grupos são os seguintes, resumidos no Capítulo 3 do PMBOK: Processos de início (Initiating processes) reconhecimento da necessidade e do compromisso de iniciar um projeto ou uma fase de um projeto. Processos de planejamento definição de um esquema para atender a necessidade que motivou o início do projeto. Processos de execução coordenação de pessoas e outros recursos para realizar o plano. Processos de controle monitoramento e avaliação do progresso e implementação de ações corretivas para garantir a realização dos objetivos. Processos de encerramento aceitação formal do resultado do projeto ou fase do projeto e conclusão dos trabalhos. O Capítulo 3 do PMBOK apresenta uma visão geral dos processos. No Capítulo 4, encontram-se as indicações sobre a preparação do plano do projeto. Nos capítulos seguintes do PMBOK, cada um dos processos (planejamento, execução e controle) é retomado e aplicado a uma área específica do conhecimento da administração de projetos (escopo, tempo, custos e assim por diante). Ciclo De Vida Do Projeto O ciclo de vida é a seqüência de fases que vão do começo ao fim de um projeto. O entendimento do ciclo de vida permite a visualização sistêmica do projeto, desde seu início até a conclusão, facilitando o estudo e a aplicação das técnicas de administração de projetos.

6 Fases do ciclo de vida Um ciclo de vida genérico tem as seguintes fases principais: I. Descoberta da idéia ou visão do produto. De alguma forma, surge uma idéia de projeto: do plano estratégico da empresa, da encomenda de um cliente, de uma oportunidade identificada no mercado, de um problema que afeta um país ou Eureka! - da inspiração de um processo criativo. II. Concepção. A idéia transforma-se em um modelo mental ou representação do produto que deverá ser fornecido ao final do projeto. III. Desenho (ou projeto do produto). O modelo mental transforma-se em um desenho detalhado do produto. Eventualmente, é feito um protótipo ou maquete do produto. IV. Desenvolvimento. O produto é gradativamente elaborado. V. Entrega. No final do projeto, o produto é apresentado ao cliente. Cada tipo de projeto tem um tipo de ciclo de vida específico e o número de fases pode aumentar ou diminuir. Administração do ciclo de vida A essência da administração de um projeto é o planejamento e a execução das atividades de seu ciclo de vida, para que o produto seja fornecido ao final. A administração sistemática de um projeto começa com a elaboração de um plano, que contém informações sobre o produto que se pretende alcançar e estimativas do prazo e do custo necessários para chegar até ele. Prazo e custo são planejados com base na previsão das atividades a serem realizadas e dos recursos a serem aplicados no projeto. Tudo isso depende da concepção do produto.

7 Supondo que o projeto tenha nascido da encomenda feita por um cliente, o que acontece em seguida é um processo chamado filtro, que consiste da análise e eventual aprovação do plano. Aprovar o plano significa que o cliente concorda com o produto e se compromete com o fornecimento dos recursos previstos no orçamento do projeto, enquanto o gerente e a equipe do projeto se comprometem com o fornecimento do produto ao final. A aprovação do plano é o sinal verde para que o projeto tenha início. Os recursos previstos são adquiridos e disponibilizados para que as atividades possam ser realizadas. Ao final das atividades do projeto, o produto é entregue. Não é dessa forma tão simples que as coisas acontecem na administração de qualquer projeto. A simplificação, neste caso, é apenas um recurso para ilustrar os processos de planejamento e execução das fases de um projeto Sobreposição de planejamento e execução O planejamento de um projeto não é um processo totalmente distinto de sua execução. O planejamento também não é um processo confinado a um momento específico do projeto. O processo de planejamento é contínuo e anda em paralelo com o processo de execução. Em todos os tipos de projetos, antes que termine uma fase do ciclo de vida, a próxima fase pode ser iniciada. Sempre há elementos para que uma nova fase comece quando a anterior ainda não chegou ao final. O processo de sobrepor as fases do projeto é chamado no PMBOK de fast-tracking (aproximadamente, ritmo acelerado). Por exemplo: Na construção de uma casa, o terreno pode ser preparado e alguns materiais podem ser comprados enquanto a planta está sendo finalizada. Pode-se começar os ensaios de uma peça de teatro e fazer divulgação enquanto os cenários ainda estão sendo montados.

8 A eficácia do processo de acelerar o ritmo das atividades (fast-tracking) depende da qualidade do planejamento. Uma fase deve começar com planos muito bem definidos, enquanto as próximas têm planos esboçados, que ainda esperam mais detalhes. Quanto mais se aproxima essa nova fase, mais detalhes devem ser sucessivamente incluídos nos planos. Quando uma fase se aproxima de seu final, a próxima já está definida, enquanto a seguinte aguarda definição, e assim por diante. Normalmente, as fases em andamento, ou mais imediatas, contam com previsões mais detalhadas do que aquelas que estão mais distantes no tempo. O detalhamento progressivo dos planos, à medida que novas fases se aproximam, chama-se rolling wave planning (aproximadamente, planejamento em ciclos). 2. Estudo de Caso Diversas empresas brasileiras têm encarado o desafio de se internacionalizarem. Dadas suas características específicas, essa decisão pode ser implementada por meio da administração de um projeto, qual seja o de conduzir uma empresa que apenas comercializa seus produtos no mercado doméstico para uma situação na qual esteja comercializando produtos no exterior. As páginas seguintes revelam o esforço de fazer uso da metodologia do PMBOK a esse projeto específico Definição do Escopo do Projeto A situação a que se deseja chegar ao final do projeto o deliverable, ou produto a ser fornecido Projeto de Internacionalização de empresas industriais com o uso da metodologia PMBOK é uma empresa-cliente comercializando produtos regularmente no exterior. Essa situação deve atender à necessidade de defesa da empresa-cliente na competição no mercado doméstico, de diversificação de mercados e riscos, à obtenção de melhores níveis de

9 economia de escala, maiores lucros e maior retorno sobre o investimento. O objetivo do projeto é criar um sistema para a internacionalização de empresas. O grande desafio a ser enfrentado pelo projeto é a falta de capacidade e habilidades específicas das gerências de boa parte das empresas atuantes no Brasil para ingressar em mercados globais. A inadequação de certas categorias de produtos aos padrões de qualidade internacionais é um reflexo dessa dificuldade, após anos de clausura econômica à qual as empresas brasileiras foram confinadas. Superar esse desafio implica por em marcha dentro da organização uma série de transformações importantes em sua estrutura e perfil de atuação. A vantagem a ser alcançada pela empresa que adotar o projeto é poder contar com uma equipe altamente especializada em Comércio Internacional sem envolver-se com os elevados custos de manter um departamento próprio de importação e exportação. O cliente-alvo é a empresa atuante em território nacional, de capital nacional ou não, hoje voltada para abastecer o mercado doméstico e que vislumbra a possibilidade de auferir bom nível de retorno sobre o investimento com a venda de produtos e serviços no mercado internacional. Essa empresa deverá ter sido previamente avaliada em relação ao seu efetivo potencial exportador, visto que nem todas as indústrias atuantes em nosso país estão, necessariamente, em condições para tanto, seja por razões de seus produtos não usufruírem as vantagens comparativas de nosso país, seja porque a empresa não tenha alcançado ainda um grau adequado de desenvolvimento produtivo ou tecnológico. A decisão de internacionalizar-se é da alta direção das empresas, seus acionistas e executivos. Portanto, é a estes níveis hierárquicos que o projeto deverá dirigir-se primeiramente, destacando as vantagens e os riscos envolvidos no processo. No entanto, todos os níveis da empresa são afetados por essa decisão, razão pela qual devemos estar preparados para encontrar vários focos de resistência à implantação do projeto, em especial no setor de

10 produção que será mais exigido e no setor comercial, que poderá nos ver como uma ameaça à sua atuação no mercado doméstico. Relacionamos a seguir as principais atividades a serem desenvolvidas durante a execução deste projeto. A WBS ou EAP (work breakdown structure ou estrutura analítica do projeto), segundo a metodologia proposta pelo PMBOK, é a lista de produtos ou deliverables (componentes) que o projeto deverá fornecer. Com base na estrutura analítica, a equipe do projeto propõe uma lista de atividades, que deverão ser desempenhadas para que os produtos sejam realizados. Embora cientes das peculiaridades de cada Empresa-cliente, que exigirá soluções igualmente singulares para seus objetivos e problemas, é possível sintetizar um grupo de atividades a serem desempenhadas não necessariamente nesta seqüência, seguidas de uma breve descrição a partir dos componentes do projeto. I. Avaliação preliminar Consiste em tomar conhecimento do relatório preliminar de avaliação do potencial exportador da empresa e uma descrição pormenorizada de seus produtos ou linhas de produtos. Leitura e avaliação da situação técnica, econômica, financeira e competitiva da empresa. II. Determinação de mercados-alvo Valendo-nos do uso de diversas técnicas de prospecção e segmentação de mercado, cada qual destinada a uma realidade específica, buscaremos determinar os mercados-alvo prioritários para o nosso trabalho. Este trabalho passa, inicialmente, pela consulta às listas de produtos exportados pelo Brasil e aferição de seus principais destinos. Verificaremos, a seguir as listas de produtos importados de outros países em busca de mercados ainda não explorados por

11 produtores nacionais. Em contato com o administrador da Empresa-cliente, entidades do setor e outras fontes, buscaremos detectar os mercados já trabalhados por essas empresas e produtos similares, elencando os destinos mais conhecidos e trabalhados por produtos similares além de outros possíveis destinos correlacionados a estes. Teremos, assim, um amplo mapa de alternativas a serem avaliadas em busca das melhores alternativas de início de trabalho. Normalmente muito amplos para serem abordados de modo indiscriminado, esses mercados deverão passar por criterioso processo de segmentação, com as seguintes etapas: Identificação das variáveis de segmentação e os segmentos de mercado Desenvolvimento dos perfis resultantes dos segmentos Avaliação da atratividade de cada segmento Seleção dos segmentos alvo Identificação dos conceitos de posicionamento possíveis para cada segmento alvo Seleção, desenvolvimento e comunicação dos conceitos de posicionamento escolhidos Testes de mercado Conduziremos sondagens de mercado iniciais e, na seqüência, testes sistemáticos para aferir a aceitação e percepção de valor dos produtos no exterior. Esta etapa corresponde ao esforço de adaptar algumas características do produto ao mercado-alvo escolhido, formatando embalagens, cores, mensagens, serviços adicionais, preço de acordo com o efetivamente adequado às expectativas do mercado escolhido. III. Avaliação dos tratados comerciais

12 Verificar a existência ou não de tratados comerciais bilaterais ou multilaterais do país alvo com o Brasil envolvendo o produto da empresa-cliente, bem como seus termos e regulamentações. IV. Definição da estratégia de internacionalização De acordo com as características do produtor, do mercado e do produto, definiremos a seguir o meio mais apropriado para a internacionalização da empresa-cliente, escolhendo uma ou mais das alternativas abaixo para consolidar essa opção. Exportação indireta consórcios, tradings e outras formas associativas Exportação direta venda direta ao distribuidor no exterior Licenciamento concessão de direitos de exploração de marca por produtores estrangeiros Joint ventures associação com produtores estrangeiros para produção conjunta Investimentos diretos instalação de centros produtivos no exterior V. Avaliação dos aspectos legais Amplo levantamento das implicações legais, tributárias, comerciais e sociais ligados à atividade exportadora. Oportunidades e incentivos fiscais, problemas no país destino dos produtos e outros elementos relacionados. VI. Registro das marcas e patentes envolvidas em organismos internacionais de proteção a propriedade industrial e intelectual VII. Funding Levantamento das alternativas de funding para a operação

13 VIII. Incentivos Levantamento das legislações específicas que estimulam a pesquisa, promoção e exportação desse tipo de produto IX. Normas técnicas internacionais Adequação dos produtos da empresa às normas técnicas internacionais desses mercados e busca de certificações em órgãos certificadores credenciados nesses mercados. X. Dimensionamento do mercado x capacidade produtiva da empresa A partir dos estudos já conduzidos no início do processo, mas agora mais amadurecidos por outros levantamentos de dados, conduzir uma pesquisa específica sobre o potencial de compra dos países-destino e verificar as limitações produtivas da companhia, de modo a fazer um ajuste fino das iniciativas a serem tomadas. As técnicas quantitativas e qualitativas usadas nesta etapa variam de acordo com o produto a ser vendido, XI. Estruturação organizacional da empresa com vistas à condução dos processos no Brasil e no exterior Tendo em vista o dimensionamento dos mercados-alvo e as características do produto a ser entregue a esses mercados, verificar a necessidade e encaminhar processos de reestruturação organizacional da empresa, seja sob o ponto de vista humano, seja material. XII. Desenvolvimento de Recursos Humanos Treinamento de pessoal para novos parâmetros de produção (controles estatísticos de processo e qualidade, ISO, QS, just in time, kanban) e distribuição. XIII. Nomeação dos intermediários (despachante aduaneiro, bancos, seguradora, aconselhamento legal).

14 A partir das necessidades observadas de acordo com o plano de internacionalização em curso, determinar quais intermediários serão necessários para a consecução do projeto, suas características profissionais críticas e iniciar o processo de recrutamento e seleção. XIV. Definição dos aspectos de logística internacional De acordo com as características e limitações dos canais de distribuição necessários para a movimentação física dos produtos industriais a serem exportados, as características do cliente importador, do produto em si, dos intermediários envolvidos e outras características ambientais, determinar as melhores opções logísticas a serem empenhadas levando em conta seus elementos fundamentais residentes na relação entre preço e prazo de entrega. XV. Gerenciamento Comercial Desenvolvimento de um sistema de gerenciamento das atividades comerciais no mercadoalvo, designado para acompanhar os resultados auferidos após o início da venda do produto aos seus clientes finais Gerência dos Recursos Humanos do Projeto A Gerência dos recursos humanos, etapa fundamental para o sucesso do projeto de internacionalização de empresas, abrange a totalidade das pessoas envolvidas incluindo todos os stakeholders. Isto porque, segundo o PMBOK, o gestor responsável por essa atividade deve prever como otimizar as potencialidades dos executantes diretos e indiretos do projeto, bem como prever também alternativas para eventuais resistências e oposições de pessoas que se sintam ameaçadas de alguma forma pelo projeto e suas conseqüências. Levando em conta as profundas transformações no panorama organizacional que serão promovidas durante o projeto, relacionadas à inserção da empresa em um novo ambiente competitivo e cultural, prevêem-se inúmeros conflitos de interesses a serem equacionados, na

15 medida que a organização como um todo será requisitada a dar um esforço a mais em prol do sucesso dessa nova iniciativa. Tal participação, inclusive, não se dará de modo homogêneo e constante: no decorrer do projeto espera-se uma significativa variação da quantidade e das características dos participantes ao longo das diferentes fases Planejamento Organizacional A primeira parte do trabalho de gestão de RH neste projeto é a detecção das competências necessárias à sua execução, correspondente àquilo que a literatura de projetos denomina de Planejamento Organizacional Montagem da Equipe Nesta segunda parte, apresentaremos uma descrição das habilidades requeridas para o desenvolvimento dessas atividades, relacionadas assim à Montagem da Equipe, inventariando o capital intelectual nela empregado, dentro e fora de nossa equipe de consultoria. Equipe de consultoria - Profissionais Sênior 1 e 2 Domínio das técnicas e conceitos de marketing internacional, com experiência na atuação em mercados internacionais. Conhecimento da realidade empresarial nacional e dos desafios de ingressar nossas organizações na competição global. Network com profissionais ligados às áreas técnicas e jurídicas de apoio à atividade comercial exterior. Noções gerais sobre os procedimentos relativos à operação de comércio exterior, nas áreas cambiais, logísticas e de documentos. - Profissional 1

16 Versado em áreas relativas à promoção comercial internacional, com contatos no Brasil e no exterior ligados à exportação de produtos. - Profissionais Júnior 1 e 2 Domínio dos conceitos de marketing internacional. Formação nas áreas de administração geral de empresas, com ênfase em comércio exterior. Outros profissionais contratados - Engenheiro Sênior Formação na área de engenharia de produção, com experiência em design de produtos e em homologação de organismos internacionais. - Engenheiro Formação na área de engenharia de produção. - Projetista Formação na área de design de produtos. - Despachante aduaneiro Experiência em trâmites de mercadorias e encaminhamento de documentos. Registro específico para exercício da profissão. - Agente financeiro Profissional de instituição financeira, habilitado a intermediar contratos de fechamento de câmbio. Profissionais de dentro da empresa envolvidos no projeto

17 - Contador Formado e habilitado legalmente para exercer a profissão, possui experiência em nível nacional com todas as rotinas de contabilidade comercial. - Gerente de produção Familiarizado com os métodos produtivos da empresa e seus produtos, possui a formação básica necessária ao exercício de suas tarefas. - Gerente comercial Familiarizado com o cotidiano comercial no mercado doméstico, possui a experiência comercial compatível com suas atividades Montagem Nesta terceira parte, discorreremos acerca da Montagem da Equipe, etapa correspondente ao esforço de capacitação e desenvolvimento organizacional da empresa-cliente. No quadro abaixo, apresentaremos em linhas gerais os profissionais envolvidos nas atividades e os tipos de conhecimentos e habilidades a serem desenvolvidos durante o projeto: Profissionais Sênior 1 e 2 Aprofundar seus conhecimentos sobre a empresa, sua cultura, organização e particularidades de mercado Profissional 1 Aprofundar seus conhecimentos sobre a empresa, sua cultura, organização e particularidades de mercado Profissionais Júnior 1 e 2 Aprofundar seus conhecimentos sobre a empresa, sua cultura, organização e particularidades de mercado Engenheiro Sênior Conhecer o produto da empresa e as necessidades de adaptação aos mercados externos

18 Engenheiro Conhecer o produto da empresa e as necessidades de adaptação aos mercados externos Projetista Conhecer o produto da empresa e as necessidades de adaptação aos mercados externos Despachante aduaneiro Conhecer os produtos da empresa, suas opções estratégicas e necessidades logísticas e aduaneiras Agente financeiro Conhecer as necessidades e possibilidades financeiras da empresa Contador Gerente de produção Gerente comercial Ser capacitado nas atividades específicas de rotinas contábeis para venda de produtos ao exterior e lançamentos financeiros dessa natureza Ser informado e capacitado a gerir as equipes de produção nos novos padrões de produtos e processos para vendas internacionais Ser informado e capacitado a gerir as equipes de vendas nos novos padrões de vendas internacionais Relação com Stakeholders Nas organizações, o relacionamento humano é a pedra fundamental para o alcance dos objetivos pretendidos. Especialmente em projetos, cuja temporalidade torna sua existência e a dos seus executantes um fato novo e estranho ao meio, as resistências podem ser de origem e dimensões surpreendentes. Nesse sentido, abordaremos em linhas gerais os procedimentos a serem tomados diante dos dois principais grupos de pessoas envolvidas neste projeto: os funcionários em geral e a alta direção da empresa. - Funcionários Informar a todos o mais rapidamente possível dos objetivos e métodos de trabalho, destacando os benefícios para empresa que a internacionalização poderá trazer, qual o papel

19 esperado dos funcionários no sucesso desse empreendimento e quais os benefícios que todos usufruirão. - Alta direção Tendo em vista que experiências anteriores revelam que da alta direção muitas vezes surgem entraves realmente complexos de se lidar, antes de iniciado o projeto é importante buscar compreender quais as pessoas-chave da alta direção da empresa, o que cada um pensa sobre a atividade exportadora, seus receios e preconceitos, enfim, mapear os possíveis focos de resistência aí guardados. Saná-los é um processo complexo mas imprescindível, que demandará grande habilidade de negociação pelos gerentes dos projetos Comunicações O presente projeto prevê a consecução dos seguintes relatórios: Relatórios semanais de áreas da Lista de Atividades (WBS) em andamento, elaborado pelos executores das tarefas, aos consultores e à empresa-cliente Relatórios de intercorrências das áreas do PMBOK, elaborado pelos responsáveis de cada área, ao Profissional Sênior 1 Relatórios de alterações no escopo do projeto, elaborado pelo Profissional Sênior 1, à empresa cliente e ao grupo de consultores envolvidos 2.5. Gerência dos Riscos do Projeto Os processos de identificação, análise e respostas aos riscos do projeto têm por objetivo maximizar os resultados e minimizar as perdas decorrentes da sua execução. Nesta etapa, procuraremos identificar os riscos relacionados ao processo de internacionalização da empresa-cliente, quantificar esses riscos sob o ponto de vista financeiro, desenvolver um

20 conjunto de respostas aos riscos envolvidos e controlar as respostas da organização aos riscos. Identificação dos riscos - Ao longo das etapas desse projeto, vislumbram-se as seguintes possibilidades de intercorrências: Internos Risco Causas e características Quantificação e desenvolvimento de respostas aos riscos 1. Estudo de viabilidade técnica, econômica e financeira incorreto ou mal interpretado 2. Surgimento de focos de resistência entre funcionários ou na alta direção da empresacliente 3. Incorreções no processo de determinação nos mercados-alvo 4. Falhas metodológicas nos testes de mercado 5. Escolha equivocada das estratégias de internacionalização Feita por pessoal pouco especializado na área, a avaliação pode superestimar a capacidade da empresa em disputar os mercados externos. Em outra análise, o relatório pode estar correto, mas ser mal interpretado pelo consultor e pela empresa. Se uma parte da direção ou dos funcionários possui razões reveladas ou não para se opor às atividades de internacionalização, mas essas razões não foram conhecidas e/ou trabalhadas durante o projeto. Por uma abreviação nos processos de levantamento e escolha de mercados, ou pela inadequada aplicação de técnicas de leitura de dados, podemos selecionar grupos de clientes com potencial inferior ao estimado ou necessário à sobrevivência da empresa. Apreensão de características cognitivas e dimensionamento de potencial de mercado incorretos podem levar a situações em que as vendas fiquem muito fora do previsto para mais ou para menos. Ao não estimar corretamente dificuldades ou potenciais de mercado, a empresa pode ser levada a iniciar o seu processo de internacionalização por uma via Risco elevado em razão de diferentes metodologias, embebidas de forte componente subjetivo, levarem os autores do estudo ou os consultores contratados a incorrerem em falhas graves de análise. O procedimento adequado é, ao se notar qualquer possibilidade de discrepância de visões, buscar a opinião de outros experts nesse mercado. Risco elevado, pois o receio à mudança é fato corriqueiro nas organizações. O procedimento adequado é, desde o princípio, buscar estabelecer canais de comunicação com todos os envolvidos, dando-lhes incentivos e oportunidades para manifestar-se. Risco médio, dada a diversidade dos mercados e de suas características. É importante revisar com cuidado cada uma das etapas correspondentes a este momento do projeto e fornecer subsídios claros para o trabalho de teste de mercado, etapa posterior a esta. Risco médio, pois as técnicas disponíveis para aferir tais quesitos já se encontram consagradas, havendo um bom número de fontes e profissionais habilitados a desenvolver seu uso. Risco baixo, já que é possível, durante a análise das alternativas disponíveis, ponderar as opções e, dentre elas, eleger a que ofereça as melhores perspectivas.