FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL Professor: Maurício Moreira e Silva Bernardes, Doutor

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1 FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL Professor: Maurício Moreira e Silva Bernardes, Doutor Autor do Resumo: Abdala Carim Nabut Neto, M.Sc. Definição de Projeto: Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMBOK, 2004). = empreendimento que usa recursos para criar um produto final. Possui início e fim bem definidos. Exemplos de projetos: desenvolvimento de um novo produto ou serviço; realizar uma campanha eleitoral; construção de um prédio; atender a uma cláusula contratual. Ciclo de Vida Estendido do Projeto 1. Identificação (ex. problema; comercial; residencial, etc) 2. Categorização 3. Avaliação (ex. criar um sistema de avaliação; ex. checklist com pontuação, etc) 4. Seleção 5. Priorização (ex. definir para quais projetos serão alocados os recursos) 6. Balanceamento (ex.: 2 projetos prioritários, 1 projeto não prioritário) 7. Início 8. Fases Intermediárias Ciclo de Vida Tradicional 9. Término 10. Operação/Uso (ex. avaliação pós ocupação) 11. Avaliação dos Resultados e Benefícios OBS.1: Passos 1 a 5 = Análise de viabilidade, identificação de oportunidades, etc. OBS. 2: Last Planner = planejamento de médio e curto prazo = gerenciamento de restrições Definição de Gerenciamento de Projetos: gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidade, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Teoria da Tripla Restrição: tempo, custo e qualidade. Escopo = o que você precisa entregar. Se alterarmos o escopo, teremos impacto no custo, tempo e qualidade. Processos envolvidos no gerenciamento de projetos: (1) Iniciação (2) Planejamento (3) Execução (4) Monitoramento (observa a execução do projeto; inspeção = monitoramento mais detalhado, item a item determinando se uma atividade está certa ou errada) (5) Controle (envolve ação corretiva) 1

2 Conhecimentos e habilidades em gerenciamento em geral: contabilidade e gerenciamento financeiro; compras e aquisições; vendas e marketing; contratos e legislação comercial; planejamento estratégico, tático e operacional; tecnologia da informação, etc. Habilidades interpessoais: comunicação eficaz; influência sobre a organização; liderança; motivação; negociação e gerenciamento de conflito; resolução de problemas. Definições em gerenciamento de projetos: - Programa = grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado para obtenção de benefícios e facilitando o controle integrado dos mesmos (ex. programa de um novo modelo de carro = projetos para o design + projetos para atualizações do motor). - Subprojetos = divisão do projeto, que o torna mais facilmente gerenciável (ex. EAP). - Escritório de Projetos (PMO Project Management Office) = uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Portfólio Programa Projeto Exemplo: Planejamento estratégico: Aumentar o faturamento em 10% (=objetivo estratégico). P1 = Portfólio 1. Abrir novas filiais; desenvolver um novo produto (= programas e projetos). Instituições de Gerenciamento de Projetos: (1) Project Management Institute (PMI) Project Management Body of Knowledge (PMBOK); (2) International Project Management Association (IPMA) Project in Controlled Environments (Prince 2). O PMBOK (Project Management Body of Knowledge O que é o PMBOK: soma dos conhecimentos intrínsecos à profissão de gerenciamento de projetos; inclui práticas tradicionais aplicadas e práticas inovadoras; está em constante evolução. O PMBOK estendido para construção civil abrange também as áreas de segurança, ambiental, financeira e das reivindicações além das áreas cobertas pelo PMBOK. Objetivos e características do PMBOK: (1) identificar o subconjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática; (2) identificar uma visão geral; (3) amplamente reconhecido: são aplicáveis a maioria dos projetos; (4) boa prática: existe consenso que a aplicação desses conhecimentos podem aumentar as chances de sucesso do projeto. O PMBOK é base para: (1) certificação profissional de gerenciamento de projetos; (2) formação e treinamento em gerenciamento de projetos; (3) credenciamento de programas educacionais na área de gerenciamento de projetos. O PMBOK é indicado para: diretores; gerentes de programas e chefes de gerentes de projetos; clientes e outras partes interessadas; educadores; pesquisadores; consultores, etc. 2

3 Estrutura do PMBOK: - Seção I: A estrutura do gerenciamento de projetos (introdução e ciclo de vida); - Seção II: A norma de gerenciamento de projetos (especifica o processo de gerenciamento de projetos); - Seção III: As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos (organiza o processo de gerenciamento de projetos em nove áreas de conhecimentos + 4 áreas do PMBOK estendido para construção civil). IMPORTANTE: as 14 áreas de conhecimento do PMBOK são INTEGRADAS entre si. As 14 áreas de conhecimento do PMBOK: 1) Gerenciamento da Integração do Projeto 2) Gerenciamento do Escopo do Projeto 3) Gerenciamento do Tempo do Projeto 4) Gerenciamento dos Custos do Projeto 5) Gerenciamento da Qualidade do Projeto 6) Gerenciamento de Recursos Humanos 7) Gerenciamento das Comunicações do Projeto 8) Gerenciamento de Riscos do Projeto 9) Gerenciamento de Aquisições do Projeto 10) Gerenciamento dos Stakeholders (das partes interessadas) do Projeto 11) Gerenciamento da Segurança 12) Gerenciamento Ambiental 13) Gerenciamento Financeiro 14) Gerenciamento das Reivindicações Dicas para memorizar as áreas: SACRAFICES RH QRT 1) GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO - Quem faz o quê e como faz. 3

4 2) GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO - Processo que garante que o projeto inclua todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para completa-lo com sucesso. Lembrete: WBS = EAP = Estrutura Analítica de Projeto. Para se planejar uma obra é preciso subdividi-la em partes menores (decomposição). A estrutura hierarquizada que a decomposição gera é chamada de Estrutura Analítica de Projeto (EAP). Basta pensar em uma árvore genealógica, com o avô em um nível, seus filhos em um nível mais abaixo, os netos no nível imediatamente inferior e assim por diante. Lembrar que um VERBO entra no último nível de atividades (ex. levantar; marcar; etc). 3) GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO - Quanto maior o número de atividades, maior o trabalho para planejar e controlar. 4

5 - Marcos = atividades especiais que exprimem um evento pontual no tempo (ex. entrega de produto ou serviço; entrega de pacotes de trabalho; reuniões; auditorias; etc). 4) GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO - Gasto = estimativa de custos, considerando o consumo de recursos e insumos de acordo com a realização das atividades; - Desembolso = consumo de recursos e insumos de acordo com o prazo de pagamento aos fornecedores (fluxo-de-caixa). 5) GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO 6) GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 5

6 7) GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO - Processo de comunicação = (1) emissor (mensagem e significado pretendido) ; (2) mídia (canal de comunicação) ;(3) receptor (decodificação + mensagem e significado percebido). 8) GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO 6

7 - Exemplos de Riscos: - Riscos associados à integração = ambiente do projeto; - Riscos associados ao escopo = escopo mal definido; - Riscos associados aos prazos = prazos apertados ou inviáveis; - Riscos associados aos custos = orçamentos apertados ou inviáveis; - Riscos associados a recursos humanos = doenças, produtividades, demissão; - Riscos associados à falha de comunicações = perda de informações, comunicação ineficaz; - Riscos associados à perda de qualidade = falhas e inadequação de conteúdo; - Riscos associados a suprimentos e aquisições = baixa performance; produtos fora das especificações 9) GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES DO PROJETO 7

8 - Perspectiva do fornecedor: provimento de produtos, serviços ou resultados em troca de uma compensação. Nesse caso, contratos constituem fontes de oportunidades de negócios. - Perspectiva do comprador: Aquisição de produtos, serviços ou resultados. Contratos são empregados para obtenção dos meios necessários para a condução dos negócios. 10) GERENCIAMENTO DOS STAKEHOLDERS (DAS PARTES INTERESSADAS) * Vide PMBOK (2013) 11) GERENCIAMENTO DA SEGURANÇA 8

9 12) GERENCIAMENTO AMBIENTAL 13) GERENCIAMENTO FINANCEIRO 14) GERENCIAMENTO DAS REIVINDICAÇÕES 9

10 TÉCNICAS DE REDE - Vantagens: ajuda a determinar a lógica na qual o projeto será executado; auxilia o estabelecimento dos recursos necessários à execução das atividades. - Desvantagens: necessidade de especialista para preparar o plano do projeto; dificuldade de visualização de redes complexas. CPM Critical Path Method (Método do Caminho Crítico) Dados gerais: se uma atividade dentro do caminho crítico atrasar, o projeto todo atrasa! Tem ampla disseminação no mercado; técnica determinística. PERT Program Evaluation and Review Technique Dados Gerais: técnica de avaliação e revisão de programas/projetos (similar ao CPM); técnica probabilística; dificuldade para obter dados confiáveis. Tipos de Relações de Precedência: Fim para Início (FI) = atividade A termina para poder iniciar a atividade B; Início para Fim (IF) = atividade A inicia para poder terminar a atividade B (MAIS RARO!); Início para Início (II) Atividades A e B iniciam ao mesmo tempo; Fim para Fim (FF) atividades terminam ao mesmo tempo. CPM Critical Path Method (Método do Caminho Crítico) - Passos básicos do método: (1) Fazer a EAP; (2) vincular as atividades de acordo com suas restrições; (3) estimar as durações das atividades; (4) calcular datas de início e término de cada atividade; (5) identificar o caminho crítico. - Terminologias: (1) Data de início mais cedo da atividade (DIC); (2) Data de início mais tarde da atividade (DIT); (3) Data de término mais cedo da atividade (DTC); (4) Data de término mais tarde da atividade (DTT). [ DIC / DIT ] [ DTC / DTT ] E i Atividade t = duração E f 10

11 - Definições do CPM: - Atividade fantasma = atividade que possui duração nula, serve apenas para preservar a rede lógica; - Latência: (1) antecipações ex. iniciar uma atividade dois dias antes do término da sua predecessora; (2) atrasos ex. retardar o início de uma atividade por três dias para dar tempo de reaproveitamento do designer que virá de outro projeto. - Folga total = quantidade total de tempo que o início de uma atividade pode ser retardado, sem causar alongamento da duração do projeto; - Folga livre = quantidade total de tempo que o início de uma atividade pode ser retardado, sem interferir com o início de qualquer atividade sucessora; - Folga dependente = diferença entre a folga total e a folga livre. Seu consumo poderá acarretar atraso de atividades sucessoras sem provocar atraso do projeto. 11

12 RECURSOS DO PROJETO - Definição: tudo que serve para execução das atividades ou que é consumido por elas. - Ferramenta: PERT (Program Evaluation and Review Technique) - Tipos de recursos: (1) recursos de trabalho: executam as atividades, produtividade determina a duração da atividade, exemplos recursos humanos e equipamentos; (2) recursos materiais: recursos consumidos pelas atividades; se for insuficiente pode interferir na duração da atividade; (3) recursos de custo: exemplos empreiteiros, fretes, taxas, custos de deslocamentos, etc. Motivos de grandes variações de estimativas: variação do nível de conhecimento do profissional; eventos inesperados; erros e mal-entendidos, etc. Como estimar melhor: conhecer o passado, o ambiente do projeto, as premissas e restrições, os riscos, disponibilidades, capacidade e características do recurso. Técnicas para uma boa estimativa: utilizar dados históricos e documentar seu registro, opinião de especialistas, inferir baseado na similaridade de outras atividades, usar fórmulas e modelos matemáticos (estimativas paramétricas). Ferramentas úteis: Curva S (curva de agregação cumulativa) e curva de agregação não cumulativa (recursos no eixo y e tempo no eixo x ). CICLO DE CONTROLE EM UM PROJETO Baseline: primeiro cronograma e primeiro orçamento. Realizar Ação Medir Progresso e Desempenho Comparar Previsto e Realizado Ações corretivas: replanejamento das tarefas; realocação de fundos; redistribuição de recursos; análise e se (what if); nova designação de autoridade; redução das durações com base nos custos diretos de aceleração; 5W2H. 12

13 EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM) = ANÁLISE DE VALOR AGREGADO (AVA) (CAI NA PROVA!!) - Método criado para gerenciar custos de produção e mais recentemente, de projetos. - Definição do método: integra o que está sendo entregue pelo projeto (escopo), na linha do tempo (cronograma), considerando todos os recursos que foram utilizados (custos), para medir objetivamente o desempenho do projeto. VALOR AGREGADO (VA) = diferença entre o custo orçado para o trabalho realizado. ORÇAMENTO NO TÉRMINO (ONT) = soma de todos os custos previstos, sendo igual ao valor total do orçamento. EQUAÇÕES: VPr (VARIAÇÃO DE PRAZO OU DE PROGRESSO) VPr = VA VP Onde: VA = Valor Agregado VP = Valor Planejado Análise do resultado da equação: - Negativo: O projeto entregou menos atividades do que se previa, logo está atrasado. - Zero: Projeto no prazo. - Positivo: O projeto entregou mais atividades do que se previa, logo está adiantado. IDP (ÍNDICE DE DESEMPENHO DE PRAZO) VA IDP VP Onde: VA = Valor Agregado VP = Valor Planejado Análise do resultado da equação: - < 1: Cronograma atrasado. - = 1: No prazo. - > 1: Cronograma adiantado. VC (VARIAÇÃO DE CUSTOS) VC = VA CR Onde: VA = Valor Agregado CR = Custo Real Análise do resultado da equação: - Negativo: O projeto gastou mais que o previsto, logo está ACIMA DO ORÇAMENTO. 13

14 - Zero: O projeto está DENTRO DO ORÇAMENTO. - Positivo: O projeto está ABAIXO DO ORÇAMENTO. IDC (ÍNDICE DE DESEMPENHO DE CUSTOS) VA IDC CR Onde: VA = Valor Agregado CR = Custo Real Análise do resultado da equação: - < 1: Projeto acima do orçamento. - = 1: Dentro do orçamento. - > 1: Abaixo do orçamento. Exemplo: Suponha que em uma obra, o Orçamento no término foi calculado em 5 milhões de reais. Suponha, ainda, que uma determinada data de status, o percentual executado da obra foi igual a 10%. Até aquela data, o custo real incorrido foi de 650 mil reais. Admitindo-se que na data de status a obra deveria ter 15% dela executada, o que pode dizer da saúde do projeto através da análise do valor agregado? RESPOSTA: (1) Valor Agregado (VA) = 10 % de 5 milhões (ONT) = R$ ,00 (VA) (2) Custo Real (CR) = R$ ,00 (dado na questão) (CR) (3) A obra deveria ter 15% executada, portanto, o Valor Planejado (VP) = 15% de 5 milhões (ONT) = R$ ,00 (VP) (4) Aplicação das equações: VPr (VARIAÇÃO DE PRAZO OU DE PROGRESSO) VPr = VA VP = =

15 Análise do resultado da equação: - Negativo: O projeto entregou menos atividades do que se previa, logo está atrasado. IDP (ÍNDICE DE DESEMPENHO DE PRAZO) VA IDP 0,6666 VP Análise do resultado da equação: - < 1: Cronograma atrasado. O projeto está 33% do tempo atrasado (1 0,6666 = 0,3333 = 33%). VC (VARIAÇÃO DE CUSTOS) VC = VA CR = = Análise do resultado da equação: - Negativo: O projeto gastou mais que o previsto, logo está ACIMA DO ORÇAMENTO. IDC (ÍNDICE DE DESEMPENHO DE CUSTOS) VA IDC 0,77 CR Análise do resultado da equação: - < 1: Projeto acima do orçamento. O projeto está 23% acima do orçamento (1 0,77 = 0,23 = 23%). 15

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