ANAIS VANTAGEM COMPETITIVA NO MERCADO AUTOMOBILÍSTICO O ESTUDO DE CASO DO CARRO MAIS VENDIDO NOS ÚLTIMOS 25 ANOS NO BRASIL

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1 VANTAGEM COMPETITIVA NO MERCADO AUTOMOBILÍSTICO O ESTUDO DE CASO DO CARRO MAIS VENDIDO NOS ÚLTIMOS 25 ANOS NO BRASIL RAFAEL IULIANO SAMBIASE ( risambiase@hotmail.com ) UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE REYNALDO CAVALHEIRO MARCONDES ( reynaldo.marcondes@mackenzie.br ) UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE RESUMO O objetivo é verificar que recursos e capacidades são relevantes para gerar a vantagem competitiva do veículo Gol, da Volkswagen, abordados por meio da RBV, tendo em vista contar 25 anos como o carro mais vendido no Brasil. Fundamentado em pesquisa exploratória qualitativa, envolveu três áreas da empresa. Foram utilizados um roteiro semi-estruturado e técnicas de análise de conteúdo para o tratamento e análise dos dados. Verificou-se que a marca Volkswagen associada à imagem de robustez, tem sido um recurso estratégico importante, como a capacidade produtiva com elevado padrão de qualidade, mas esta pouco decisiva para a sustentação dessa vantagem. Palavras-Chave: Vantagem competitiva; Recursos; Marca. 1 INTRODUÇÃO Com o mais recente desenvolvimento econômico do país, algumas montadoras foram atraídas para a disputa de mercado e construíram suas filiais distribuídas por todo o território nacional. Este foi o caso da Volkswagen, que deu origem a sua história com a inauguração de sua primeira fábrica no Brasil em 1953 (VOLKSWAGEN, 2011a). A proposta original da montadora, conforme sugerido pelo próprio nome Volkswagen, era voltada a ofertar modelos mais populares (UOL, 2011). Desta forma, a montadora iniciou sua participação no mercado brasileiro com a montagem do veículo Fusca, conhecido até então como Volkswagen Sedan (UNIVERSITE VOLKSWAGEN, 2011). O modelo representou um grande volume de vendas ao longo de sua história, onde em 1986, ano que deixou de ser produzido, ainda era um dos 12 carros mais vendidos da época (WIKIPEDIA, 2011). Em 1980, a Volkswagen iniciou a produção da chamada Família BX, composta pelos modelos hatch Gol, sedan Voyage, station wagon Parati e picape Saveiro. Dentro dessa Família, o Gol foi criado com o objetivo de substituir o Fusca no mercado nacional, porém, poucos acreditavam que ele pudesse atender a este objetivo. No entanto, ele não só conseguiu substituir o Fusca como acabou o superando (UNIVERSITE VOLKSWAGEN, 2011). 1/14

2 Atualmente o Volkswagen Gol é considerado um dos carros de maior sucesso no mercado brasileiro de automóveis. Essa afirmação está relacionada ao fato de que o modelo está completando 25 anos de liderança de vendas no mercado brasileiro de automóveis, por terem sido vendidos mais de 5 milhões de unidades (UOL, 2012). Para obtenção dessa posição, esse modelo teve que passar por uma série de modificações, trazendo inovações de motores, carroceria, acessórios e novas tecnologias. Essas atualizações permitiram que o Gol se mantivesse em posição de destaque e pudesse atender as necessidades e desejos dos clientes de seu público alvo. Os dados sobre esse desempenho podem ser constatados através do Informativo FENABRAVE (Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores) Emplacamentos, que apresenta quinzenalmente o ranking nacional de veículos emplacados (FENABRAVE, 2011). Com base nestes fatos, questiona-se, de onde vem este sucesso? Qual foi o diferencial deste projeto? Que recursos e capacidades foram utilizados pela Volkswagen para gerar a vantagem competitiva deste produto? A fim de buscar uma resposta para estes questionamentos, o presente artigo está fundamentado à luz da RBV (Resource-Based View). Essa abordagem foi adotada pelo fato de ser considerada suficientemente robusta para tratar temas da administração estratégica, em que a vantagem competitiva pode ser gerada por meio dos recursos e capacidades utilizadas por uma empresa. Essa perspectiva apóia-se em dois pressupostos básicos: (1) que os recursos e as capacidades podem variar significativamente entre firmas (a suposição da heterogeneidade das firmas) e (2) que estas diferenças podem ser estáveis (a suposição da imobilidade de recursos) (BARNEY; HESTERLY, 2004). Desta maneira, o presente artigo tem como objetivo geral verificar que recursos e capacidades têm sido relevantes para gerar a vantagem competitiva do Gol no mercado automobilístico. Como objetivos específicos estão definidos: a) Entender a concepção de vantagem competitiva dos gestores deste produto. b) Identificar os recursos e capacidades desenvolvidas e adquiridas para a obtenção da vantagem competitiva do Gol. 2 REFERENCIAL TEÓRICO Nesta seção são apresentados conceitos sobre a vantagem competitiva e os recursos e capacidades a fim de fundamentar as análises que serão realizadas posteriormente. 2.1 Conceituação de vantagem competitiva Para Barney e Clark (2007), uma empresa tem uma vantagem competitiva se ela está apta a criar mais valor econômico que o concorrente marginal em sua empresa. Nessa linha, é possível dizer que uma empresa tem vantagem competitiva quando implementa uma estratégia de criação de valor que não está sendo simultaneamente implementada por nenhum concorrente atual ou potencial (BARNEY, 1991). Dessa maneira, fica entendido que para criar maior valor, é necessário conseguir mais eficiência que os rivais. Uma empresa deve oferecer benefícios melhores que os competidores 2/14

3 pelo mesmo custo ou oferecer os mesmos benefícios por um custo menor (BARNEY; CLARK, 2007). A literatura estratégica faz a análise da vantagem competitiva focalizando as fontes geradoras das taxas de retornos acima do normal, ou seja, retorno superior aos custos de oportunidade do proprietário de um recurso. Nessa perspectiva, uma empresa seleciona sua estratégia de busca contínua por retorno baseada nas capacidades dos recursos que ela possui. Dessa maneira, a vantagem competitiva aqui considerada é baseada na capacidade estratégica da firma em focar a coordenação do esforço humano e a habilidade de avaliar efetivamente a posição de seus recursos, em termos de pontos fortes e fracos (KRETZER; MENEZES, 2006). Bowman e Ambrosini (2000) citam que a teoria da geração de valor é estabelecida de forma que a fonte de valor, ou seja, a origem do lucro, é a combinação entre a implantação do trabalho com os recursos disponíneis. Para compreender as fontes de vantagem competitiva, até agora, tem sido sugerido que, é necessário construir um modelo teórico que se inicia com a suposição de que os recursos da empresa devem ser heterogêneos e imóveis. Essa suposição possibilita a análise da vantagem competitiva entre as empresas, uma vez que a suposição contrária, ou seja, a distribuição homogenea e a mobilidade de recursos e capacidades, torna esta análise inviável, considerando que as empresas não estão aptas a obter vantagem competitiva nestas condições, conforme Barney (1991). O autor apresenta ainda uma objeção a esta suposição, em função do chamado first mover advantages, o qual sugere que empresas que implementam suas estratégias primeiro estão aptas a obter vantagem competitiva relacionada ao mercado, porém, a conclusão é que para empresas com recursos e capacidades homogenias, não é possível obter a vantagem competitipa em função do first moving. Para realizar esse movimento, uma empresa deveria ter condições privilegiadas em relação aos competidores, o que implica na condição de heterogeneidade. Em complemento, Peteraf (1993) afirma que as firmas apresentam diferentes níveis de eficiência, onde umas são superiores às outras. Empresas que possuem mais recursos estão aptas a produzir mais economicamente e melhor satisfazer os desejos dos clientes. A RBV vê os recursos como fundamento para a estratégia da firma. Essa abordagem considera as competências, as capacidades e as habilidades como sendo a base de conhecimento produtivo e organizacional e, por sua vez, a fonte mais importante da vantagem competitiva, da heterogeneidade e do retorno (lucratividade) das firmas à longo prazo (KRETZER; MENEZES, 2006). O longo, nesse caso, refere-se à sustentabilidade da vantagem competitiva uma vez que Kretzer e Menezes (2006) sugerem que a sustentabilidade é alcançada desde que a condição básica da heterogeneidade da vantagem seja preservada (tenha vida longa), ou seja, ser relativamente durável ao adicionar valor. Para um melhor entendimento do tema dentro da perspectiva da RBV, é importante, considerar o conceito e a definição de recursos e capacidades a fim de se entender a vantagem competitiva sustentável. 2.2 Conceituação de recursos e capacidades Conforme sugerido anteriormente, o objetivo principal da RBV é explicar a criação, manutenção e renovação da vantagem competitiva (KRETZER; MENEZES, 2006). 3/14

4 Os recursos e capacidades de uma firma incluem todos os atributos que a capacitam para definir e implementar suas estratégias. Conforme Barney (1991), os recursos e capacidades podem ser classificados em três categorias: recursos físicos (máquinas, fábricas e outros ativos fixos usados pela firma), recursos humanos (experiência, inteligência, treinamento, julgamento e sabedoria das pessoas associadas à firma) e recursos organizacionais (estrutura, trabalho em equipe, confiança e relacionamento entre os grupos de trabalho). Para Wernerfelt (1984), um recurso pode ser entendido como qualquer coisa que possa ser pensada como força ou fraqueza de uma determinada empresa. Conforme o autor, os recursos de uma empresa podem ser definidos como aqueles ativos (tangíveis ou intangíveis) a ela vinculados. Alguns exemplos de recursos seriam: nome da marca, know-how tecnológico, mão de obra qualificada, contratos, maquinas, capital e etc. Collis e Montgomery (2008) argumentam que a RBV considera as empresas como diferentes coleções de recursos tangíveis e intangíveis e capacidades. Para Knott (2009), os recursos intangíveis podem ser habilidades, recursos humanos, informações e recursos organizacionais, relacionais ou reputacionais. Vários autores têm tentado desenvolver caracterizações para os recursos tangíveis e intangíveis, de forma a sugerir que tipos diferentes de recursos podem ter diferentes efeitos sobre a concorrência entre as empresas (BARNEY, CLARK, 2007). A partir da literatura baseada em recursos, o modelo de análise que considera os atributos de valor raridade imitabilidade organização (VRIO) de um recurso para ser considerado como estratégico, tornou-se o método mais recomendado para avaliação dos recursos de uma empresa (KNOTT, 2009). Para Barney (1991), os atributos podem ser entendidos como indicadores de quanto heterogêneos e imóveis são determinados recursos e quão útil serão estes recursos para gerar a vantagem competitiva. O autor faz ainda um detalhamento sobre os atributos (VRIN), conforme segue: a) Deve ser valioso: recursos são valiosos quando eles permitem uma empresa de conceber ou implementar estratégias que melhorem sua eficiência e eficácia. b) Deve ser raro: recursos são raros quando não são possuídos por um grande número de competidores. c) Deve ser imperfeitamente imitável: recursos são imperfeitamente imitáveis quando outras empresas que não possuem estes recursos não podem obtê-los. A obtenção deste atributo é o resultado da combinação entre a condição histórica da empresa, uma ambigüidade casual onde a relação entre o recurso e a vantagem competitiva que ele gera não é claramente identificada por outras empresas, e uma complexidade social onde as empresas dependem de suas capacidades e cultura para gerenciar o recurso. d) Deve ser insubstituível: recursos são insubstituíveis quando não existem recursos equivalentes, ou seja, que permitam implementar a mesma estratégia. Um recurso ou capacidade pode ser o substituto estratégico de outro, se ambos se voltarem às mesmas oportunidades e ameaças do ambiente, da mesma forma e com o mesmo custo. A capacidade de imitação é um importante componente para a perspectiva da dependência de recursos. Se outras firmas estiverem aptas a adquirir ou desenvolver um 4/14

5 mesmo recurso, ou um substituto, que seja equivalente ao que a firma possui, e puderem ainda, fazê-lo pelo mesmo custo, então os recursos não podem ser fonte de vantagem competitiva entre elas (BARNEY; HESTERLY, 2004). Barney e Clark (2007), que aperfeiçoaram posteriormente esse modelo tornando-o conhecido como VRIO, sugerem que para que um recurso de uma empresa tenha potencial de gerar uma vantagem competitiva, este deve ter quatro atributos: (a) deve ser valioso, no sentido de explorar oportunidades e ou neutralizar ameaças na empresa; (b) deve ser raro entre a concorrência; (c) deve ser imperfeitamente imitável; (d) deve ser capaz de ser explorado pelos processos organizacionais da empresa. Esse modelo foi adotado neste artigo. Dessa maneira, as empresa buscam criar uma situação onde a sua posição de recursos próprios, direta ou indiretamente, dificulta que seus competidores consigam alcançá-los ou superá-los. São as propriedades dos recursos e o seu modo de aquisição que permitem que isso seja feito (WERNERFELT, 1984). Conforme Barney (1991), nem todos os recursos são estratégicamente reelevantes paras as firmas. Alguns recursos podem até levar uma empresa a conceber e implementar estratégias que, ao contrário, reduzem a sua eficácia e eficiência. Para Barney e Clark (2007), as empresas que exploram os recursos e capacidades que já controlam na escolha e implementação de estratégias, são mais propensas a gerar vantagens competitivas que as empresas que adquirem os recursos e capacidades que necessitam para implementar uma estratégia em mercados competitivos. Com base nesta visão, as empresas devem identificar e conhecer melhor quais os recursos e capacidades disponíveis que podem ser de importância para a definição de suas estratégias, e que possibilitam a geração da vantagem competitiva. 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 3.1 Tipo e método de pesquisa A pesquisa que subsidiou este artigo foi do tipo exploratória descritiva, realizada por meio de entrevistas (COLLIS; HUSSEY, 2005). Esse procedimento foi utilizado a fim de realizar um levantamento dos recursos utilizados ao longo do desenvolvimento do Gol e que fizeram a diferença para o sucesso deste produto, com base no ponto de vista dos gestores nele envolvidos. Para a abordagem do tema foi utilizado o método qualitativo que, conforme Flick (2004), além de basear-se em textos como material empírico, busca a construção da realidade com base na observação do campo e nas pessoas que estuda. Trabalha-se com dados coletados em entrevistas semi-estruturadas e/ou com observações. 3.2 Apresentação do caso A Volkswagen possui diversas filiais espalhadas pelo Brasil, com plantas industriais em São Bernardo do Campo (SP), São Carlos (SP), Taubaté (SP), São José dos Pinhais (PR) e Resende (RJ). O veículo Gol é produzido somente nas plantas de São Bernardo do Campo e em Taubaté (VOLKSWAGEN, 2011b). 5/14

6 Focando o Gol e os objetivos do presente artigo, a pesquisa foi realizada na fábrica de São Bernardo do Campo, onde estão localizados o centro de pesquisa e a área de planejamento de produto. Além disso, a fábrica é a que apresenta a maior capacidade produtiva, representando cerca de carros por dia e tem o maior número de colaboradores, atingindo cerca de pessoas (VOLKSWAGEN, 2011b). Buscou-se, com isso, obter informações mais precisas sobre o produto em questão. Atualmente, o Gol é o veículo de entrada da Volkswagen cujo seus principais concorrentes no mercado brasileiro são os veículos: Fiat Uno, Fiat Palio, GM Celta, Ford Ká e Renault Clio. Conforme proposto por Yin (2005), um estudo de caso é uma investigação empírica que trata um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. Além disso, o autor sugere que a investigação de um estudo de caso enfrenta uma situação única, onde há muito mais variáveis de interesse do que fonte de dados e, desta maneira, o pesquisador deve estar preparado com o desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir a coleta e análise de dados. O resultado baseia-se em fontes de evidências onde os dados deverão convergir. 3.3 Coleta dos dados Foram realizadas entrevistas com três diferentes gestores, buscando diferentes perspectivas das áreas que estavam diretamente ligadas ao produto em questão, sendo elas, Planejamento do Produto, Desenvolvimento do Produto e Marketing. Foi utilizado um roteiro padrão para conduzir as entrevistas. O referido roteiro constou de perguntas conectadas com os conceitos apresentados no referencial teórico que, por sua vez, decorreu dos objetivos do estudo, de maneira a garantir um mínimo de validade aos resultados (vide Apêndice A). 3.4 Tratamento dos dados Após as entrevistas, que foram gravadas e transcritas integralmente, passou-se ao tratamento dos dados, realizado conforme as técnicas defendidas por Bardin (2007). Procedeu-se à divisão das componentes das mensagens para elaborar a categorização. Para tanto, foram classificados os elementos a partir das perguntas previamente definidas no roteiro das entrevistas, onde os elementos foram analisados a fim de identificar o que eles tinham em comum com os outros (BARDIN, 2007). Procurou-se atender às recomendações de Bardin (2007), quanto a se elaborar boas categorias, tendo se adotado os seguintes critérios: exclusão mútua: cada elemento não deveria existir em mais de uma divisão. homogeneidade: um único principio de classificação deveria ser utilizado para a sua organização. pertinência: a categoria deveria estar adaptada ao material de análise e ao referencial teórico. objetividade e fidelidade: as variáveis em análise deveriam ser claramente definidas. 6/14

7 produtividade: as categorias deveriam fornecer resultados férteis. Nessa linha, as entrevistas foram realizadas pelos mesmos pesquisadores, que utilizaram o mesmo instrumento para a obtenção das informações. Dessa maneira, a homogeneidade foi respeitada para que fosse possível a análise e comparação das informações obtidas. Com base no método e procedimentos citados anteriormente e após a análise das transcrições das entrevistas, foram elaboradas as categorias relacionadas aos objetivos específicos, as quais são apresentadas no Quadro 1. Para isso, procedeu-se a duas reduções das falas dos entrevistados. Na primeira delas, foram destacadas as unidades semânticas que continham palavras e expressões aderentes à essência de cada pergunta, referentes a cada entrevistado, dispostas em um quadro para facilitar a sua visualização. Da segunda redução, com base nas unidades semânticas que foram agrupadas com a sua leitura horizontal, surgiram os temas que deram origem às categorias. Quadro 1: Apresentação da estrutura de análise Objetivos específicos Categorias Entender a concepção de vantagem competitiva dos gestores deste produto. Confiabilidade pela história. Preço superior e custos inferiores para o cliente. Identificar os recursos e capacidades desenvolvidas e adquiridas para a obtenção da vantagem competitiva do Gol. Marca associada à imagem de robustez e confiabilidade. Cultura da confiabilidade. Capacidade produtiva com elevado padrão de qualidade. Fonte: Elaborado pelos pesquisadores. Para manter o anonimato dos entrevistados optou-se por identificá-los pelas siglas E1, E2 e E3. A indicação numérica foi atribuída de acordo com a seqüência da realização das entrevistas, onde E1 representa o primeiro entrevistado e E3 o último. 4 ANÁLISE DOS RESULTADOS Para a análise dos resultados das entrevistas adotou-se a mesma estrutura dos objetivos específicos, de maneira a facilitar a sua compreensão e a conexão lógica com o desenvolvimento deste artigo. 7/14

8 4.1 Concepção de vantagem competitiva dos gestores Confiabilidade pela história: Esta categoria diz respeito à confiabilidade que o Gol, associado à marca Volkswagen, construiu ao longo dos anos. Essa confiança é atribuída aos anos de história do modelo e à imagem que foi criada perante os clientes. Esse atributo foi citado pelos três entrevistados como sendo um fator importante para explicar a vantagem competitiva do Gol. Segundo o depoimento do entrevistado E1: [...] por ter a característica da marca Volkswagen e de ter aquela imagem de carro robusto, que é pau para toda obra e que agüenta o solo brasileiro, as condições brasileiras, e por estar no mercado há tanto tempo. Para o entrevistado E2: Eu acho que a confiabilidade e os anos de história fazem com que ele seja um produto desejado por todo mundo, ou seja, desejado por quem quer ter um carro desta categoria. De maneira semelhante, conforme o entrevistado E3: É a imagem do carro. É o que foi criado. Isso é criado, não é assim, é um longo tempo. Então desde 1980, quando a gente lançou o primeiro gol, aquele à água, a gente vem aprimorando. Então isso você vai conquistando ao longo do tempo. A argumentação dos entrevistados podem ser associadas às colocações de Barney e Clark (2007), de que uma empresa tem uma vantagem competitiva se ela está apta a criar mais valor econômico em sua empresa que o concorrente marginal. Segundo os entrevistados, a confiabilidade gerada, agrega valor ao produto uma vez que ela possibilita a preferência ao Gol na decisão de compra pelos consumidores em relação aos concorrentes. Preço superior e custos inferiores para o cliente: Verifica-se que o preço do produto e os custos para o consumidor são fatores decisivos no processo de compra do veículo. Apesar de apresentar um preço superior em relação aos concorrentes, o Gol aparentemente tem menor custo de manutenção e maior valor de revenda. O valor de revenda foi citado pelos entrevistados como sendo um fator muito importante na hora da compra do veículo. Conforme o entrevistado E1: [...] o cliente que compra para depois ele poder revender o carro como um produto valioso no mercado. [...] focando aquele grupo de pessoas que precisa ter custo baixo de manutenção, custo baixo na compra. Convergindo com uma argumentação muito similar, para E3: Hoje o Gol é um pouco acima da concorrência, em torno de 2% mais caro do que a concorrência, mas isso é compensado com o valor de revenda, custo de manutenção e mecânica fácil de trabalhar. Conforme abordado anteriormente, para Barney (1991), uma empresa tem vantagem competitiva quando ela está para implementar uma estratégia de criação de valor que não está simultaneamente sendo implementada por nenhum concorrente. Aparentemente conseguiu-se criar valor para o Gol, inclusive para o mercado de revenda, por meio de uma combinação de 8/14

9 estratégias. Uma estratégia citada pelo entrevistado E3 é a não realização de constantes modificações no produto, conforme realizado nos concorrentes, permitindo que o valor do modelo no mercado tenha uma certa estabilidade Análise das categorias Com base na análise destas duas categorias, é possível verificar que para os gestores entrevistados, a vantagem competitiva do Gol é constituída principalmente pela confiabilidade no produto e na marca e também pelas vantagens econômicas percebidas pelos consumidores, relacionadas ao valor de revenda e custo de manutenção do produto. Outros fatores foram citados esporadicamente nas entrevistas, porém, em função de não apresentar um consenso entre os entrevistados, não foram considerados como relevantes para a constituição da vantagem competitiva do produto em questão. 4.2 Recursos e capacidades Marca associada à imagem de robustez e confiabilidade: Essa categoria surgiu pela importância dada pelos entrevistados ao fator marca. A marca Volkswagen tem sido associada a uma imagem de robustez e confiabilidade. Esse recurso foi citado como o mais importante para a geração da vantagem competitiva do Gol. Conforme a argumentação do entrevistado E1: Basicamente o recurso intangível é a marca. O grande potencial que nos temos é a marca. [...] A marca e a imagem de robustez. A marca e a imagem de produto que dura, que agüenta e não vai dar dor de cabeça. Da mesma forma com uma visão muito similar, manifestou-se o entrevistado E2: Eu acho que o recurso mais importante é a imagem do Gol, ligado à Volkswagen, como sendo um produto confiável. [...] é a própria imagem da Volkswagen. O entrevistado E3 também expressou opinião semelhante: [...] é o que a gente que tá lá fora e escuta dos clientes. Eles entendem que o Gol é uma marca dentro da marca VW. É um ícone. Então essa vantagem competitiva é em cima disso. [...] É a imagem do carro. De acordo com Barney e Clark (2007), para que um recurso tenha potencial de gerar uma vantagem competitiva, ele deve ser valioso, raro, imperfeitamente imitável e deve ser capaz de ser explorado pelos processos organizacionais da empresa. Conforme as entrevistas realizadas, pode-se verificar que o recurso citado se enquadra na definição dos autores e atende ao referencial VRIO de análise de recursos. Cultura da confiabilidade: A cultura da empresa é uma categoria fundamental para análise, uma vez que os recursos citados nas entrevistas foram principalmente os intangíveis, associados à marca e imagem do Gol e da própria Volkswagen. A cultura da empresa tem relação com a imagem perante os clientes. Conforme a manifestação do entrevistado E2: 9/14

10 Por ser uma empresa alemã ela vem com essa cultura. A cultura da confiabilidade. [...] Por que como é que a Volkswagen desdobra sua cultura? Ela desdobra nos seus procedimentos de certificação. Conforme citado pelo entrevistado E2, a cultura da empresa é desdobrada em seus procedimentos de testes e certificação. O desenvolvimento do Gol foi direcionado para atender às exigências destes procedimentos, o que permitiu a fabricação de um carro robusto. Como resultado, desenvolveu a imagem de robustez e confiabilidade perante os clientes. Dessa forma, verifica-se que a cultura da Volkswagen, tem influência na criação da imagem do Gol e no fortalecimento da marca (principal recurso citado como responsável pela vantagem competitiva), ou seja, ela tem participação na geração da vantagem competitiva. Capacidade produtiva com elevado padrão de qualidade: Esta categoria revelou uma capacidade relevante para a geração da vantagem competitiva. Conforme verificado nas entrevistas, a Volkswagen aparentemente tem uma capacidade produtiva superior em relação aos concorrentes, o que permite atender às necessidades dos clientes com eficácia. Essa capacidade tem sido adaptada conforme a demanda. Para o entrevistado E3: A capacidade hoje, ela é responsável pela liderança do Gol. [...] Hoje o nosso principal concorrente que é o UNO, eles não conseguem fazer essa capacidade. [...] a gente sempre tem carro a pronta entrega no mercado, enquanto a concorrência, as vezes trabalha com duas plantas ou uma planta só e eles tem algumas dificuldades. Por outro lado, hoje o cliente pega pelo tato. Uma das principais vantagens competitivas que a gente tem hoje, é a qualidade. A qualidade citada pelo entrevistado E3 também faz parte da argumentação do entrevistado E2, que apontou a importância das ferramentas administrativas na geração da capacidade de produzir veículos com um elevado padrão de qualidade: [...] ferramentas administrativas que são usadas onde se forçam as pessoas a seguir esta cultura. [...] e oriente as pessoas na direção da qualidade. As capacidades podem ser consideradas como a integração e/ou gestão dos recursos, de maneira eficiente e eficaz, para a obtenção da vantagem competitiva (KRETZER; MENEZES, 2006). Pode-se verificar que a capacidade produtiva da Volkswagen auxiliada pelas ferramentas administrativas tem sido um fator importante para geração da vantagem competitiva do Gol Análise das categorias Através da análise destas três categorias, é possível verificar que para os gestores entrevistados, os principais recursos e capacidades desenvolvidos ou adquiridos para a obtenção da vantagem competitiva do Gol em relação aos seus concorrentes são a marca Volkswagen associada à imagem de robustez e confiabilidade, a cultura da confiabilidade desdobrada nos procedimentos produtivos e administrativos e a elevada capacidade produtiva com alto padrão de qualidade. 10/14

11 Estes recursos e capacidades foram citados diversas vezes por ambos os entrevistados, fazendo parte quase que integralmente do assunto abordado durante as entrevistas. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Retomando o objetivo deste artigo, que se propôs a verificar que recursos e capacidades têm sido relevantes para gerar a vantagem competitiva do Gol no mercado automobilístico, é possível afirmar com base nas informações levantadas que a marca Volkswagen tem sido o recurso mais relevante na geração da sua vantagem competitiva. A marca, nesse caso, foi considerada valiosa, rara e imperfeitamente imitável, o que faz com que ela possa se constituir em um recurso gerador de uma vantagem competitiva sustentável. Essa argumentação pode ser constatada de forma unânime entre os entrevistados Também merece destaque a capacidade produtiva com elevado padrão de qualidade, que não foi considerada rara ou imperfeitamente imitável, porém é valiosa e importante para a geração da vantagem competitiva. Estes foram os principais recursos e capacidades identificados dentro do campo de pesquisa proposto, os quais permitiram tornar mais claras as fontes da vantagem competitiva do Gol. Há também que se destacar que a cultura Volkswagen pode ser relacionada à geração da vantagem competitiva, uma vez que esta tem influência diretamente nos processos administrativos e produtivos desta empresa. Entre os aprendizados trazidos nesta pesquisa, é relevante citar a importância de selecionar os entrevistados de forma a explorar da melhor maneira possível as diferentes áreas da empresa, principalmente em casos de grandes empresas, uma vez que podem existir visões diferenciadas sobre um determinado assunto. Observou-se algumas respostas bem divergentes, baseadas em opiniões pessoais decorrentes do nível de conhecimentos, experiências e percepções sobre as questões abordadas. Isso possibilitou maior riqueza na categorização e na conseqüente interpretação dos dados. O presente artigo buscou oferecer uma contribuição acadêmica e também ao mundo empresarial. Dada a sua natureza exploratória a pretensão foi de se conseguir um entendimento preliminar sobre o que levaria um produto a ter sucesso e mantê-lo por longo tempo, sob a perspectiva dos seus recursos e capacidades estratégicos. Nesse sentido, a pesquisa ficou limitada à realização de entrevistas em apenas três áreas da companhia, dada a disponibilidade dos gestores e o prazo de conclusão da pesquisa. Uma amostra maior seria interessante a fim de aumentar a robustez das análises com base em categorias mais sólidas. Outra limitação se deve ao fato de ter se considerado apenas o ponto de vista dos responsáveis pelo oferecimento do produto, sem o contraponto de consumidores. Uma última limitação se deve ao fato de ter se assumido que o Gol detém uma vantagem competitiva sustentável com base no seu histórico de vendas ao longo dos anos, mas sem maior fundamentação em dados concretos de eficiência e desempenho passíveis de comparação com os concorrentes. Com base no cenário apresentado, surgem alguns questionamentos que podem orientar futuras pesquisas e estudos relacionados ao mercado automobilístico. Um primeiro questionamento está relacionado à verificação do valor dos recursos e capacidades, citados pelos responsáveis pelo fornecimento do produto, pelo ponto de vista dos clientes. Um 11/14

12 questionamento final está relacionado com a identificação das estratégias, com foco nos recursos e capacidades, que são utilizadas pelos concorrentes a fim de eliminar a vantagem competitiva do Gol e gerar a vantagem competitiva para os seus produtos. 6 REFERÊNCIAS BARDIN, Laurence. Análise de Conteúdo. Lisboa: Edições 70, BARNEY, J. B. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17, p , BARNEY, J. B.; CLARK, D. N. Resource-based theory: creating and sustaining competitive advantage. New York: Oxford University Press, BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. Economia das organizações: entendendo a relação entre as organizações e a análise econômica. In: CLEGG, Stewart; HARDY, Cynthia; NORD, Walter R. Handbook de estudos organizacionais, v. 3. São Paulo: Atlas, BOWMAN, C.; AMBROSINI, V. Value Creation Versus Value Capture: Towards a Coherent Definition of Value in Strategy. British Journal of Management, v. 11, p. 1-15, COLLIS, J.; HUSSEY, R. Pesquisa em administração: um guia pratico para alunos de graduação e pós-graduação. 2ª ed. Porto Alegre: Bookman, COLLIS, David J.; MONTGOMERY, Cynthia A. Competing on resources. Harvard Business Review. v. 86, n. 7,8; p. 140, Jul./Aug FENABRAVE. In: Informativo FENABRAVE - Emplacamentos. Disponível em: < Acesso em: 30 jun FLICK, U. Uma introdução à pesquisa qualitativa. Porto Alegre: Bookman, KNOTT, Paul. Integrating resource-based theory in a practice-relevant form. Journal of Strategy and Management, v. 2, n. 2, p , KRETZER, J.; MENEZES, E. A. A importância da visão baseada em recursos na explicação da vantagem competitiva. Revista de Administração Mackenzie, v. 4, n.4, p , PETERAF, M. A. The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view. Strategic Management Journal, v. 14, n. 3, p , /14

13 UNIVERSITE VOLKSWAGEN. In: Volkswagen do Brasil. Disponível em: < Acesso em: 24 abr UOL. In: Jornal Todo dia. Disponível em: < Acesso em 24 abr UOL. In: Motor Dream. Disponível em: < Acesso em 24 fev VOLKSWAGEN. In: Institucional Volkswagen do Brasil. Disponível em: < en_do_brasil.html>. Acesso em 24 abr. 2011a. VOLKSWAGEN. In: Institucional Volkswagen do Brasil - Fábricas. Disponível em: < en_do_brasil.html>. Acesso em 01 mar. 2011b. WERNERFELT, B. A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, v. 5, p , WIKIPEDIA. In: Fusca. Disponível em: < Acesso em: 24 abr YIN, R. K. Estudos de casos: planejamento e métodos. 3ª ed. Porto Alegre: Bookman, APÊNDICE A Roteiro das entrevistas 1. Qual o seu entendimento sobre os benefícios e custo percebidos pelos compradores do Gol em relação aos seus concorrentes? 2. O custo e o retorno econômico de produção do Gol tem sido superior, inferior ou equiparado aos seus concorrentes? Qual a razão? 3. Levando em conta que uma vantagem competitiva é obtida quando um produto é capaz de gerar maior retorno econômico que seus concorrentes, com base nos recursos e capacidades disponíveis na empresa, qual tem sido o recurso tangível ou intangível mais importante utilizado para que o Gol obtivesse esta vantagem? 4. Este recurso foi adquirido no mercado ou foi desenvolvido na empresa? 5. Este recurso é valioso para conquistar o consumidor, ou seja, agrega valor diretamente ao produto percebido por ele? De que maneira? 13/14

14 6. Este recurso é raro entre os competidores do Gol? Poderia explicar? 7. Este recurso tem conseguido ser imitado facilmente pelos concorrentes? Poderia explicar? 8. Este recurso tem sido explorado por outras linhas de produtos da Volkswagen? Poderia explicar? 9. Além do recurso tratado há pouco, que capacidade tem sido responsável pela geração da vantagem competitiva? Entenda capacidade como a integração e gestão dos recursos de maneira eficiente e eficaz para a obtenção dessa vantagem. 10. Esta capacidade é valiosa para o cliente, ou seja, agrega maior valor ao produto? De que maneira? 11. Esta capacidade é rara entre os competidores do Gol? Poderia explicar? 12. Esta capacidade tem sido imitada pelos concorrentes? Poderia explicar? 13. Esta capacidade tem sido explorada por outras linhas de produtos da Volkswagen? Poderia explicar? 14/14