ANAIS A PERCEPÇÃO DA IMPORTÂNCIA RELATIVA DAS ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GESTÃO DE PROJETOS POR EMPRESAS ESTRUTURADAS PARA PROJETO

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1 A PERCEPÇÃO DA IMPORTÂNCIA RELATIVA DAS ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GESTÃO DE PROJETOS POR EMPRESAS ESTRUTURADAS PARA PROJETO JURANDIR PEINADO ( ) UNIVERSIDADE POSITIVO GUILHERME DEMARIO HOFFMANN ( ) UNIVERSIDADE POSITIVO RESUMO Este artigo avalia a percepção de profissionais em gestão de projetos, de oito empresas de três segmentos distintos e de elevado grau de maturidade em projetos, sobre a importância relativa das nove áreas de conhecimento em gestão de projetos propostas pelo guia PMBoK. Os participantes responderam a um questionário com perguntas de escala Likert, enviado por e- mail. Entre outras constatações, descobriu-se que a área de conhecimento percebida como mais importante é o gerenciamento do escopo e a menos importante é representada pelo gerenciamento das aquisições, ambas com ampla diferença das demais áreas. Palavras chave: Gestão de projetos, Áreas de conhecimento, projetos. INTRODUÇÃO O guia Project Management Body of Knowledge (PMBoK) define gerenciamento de projetos como sendo a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos (PMI, 2004). O crescente interesse pela gestão de projetos, alavancado pela imperiosa necessidade de mudanças do mundo globalizado, se faz presente nos mais variados tipos de organização demandando profissionais cada vez mais bem preparados. Segundo Maximiliano e Rabechini (2002) o interesse pela gestão de projetos aumentou significativamente desde meados dos anos 80, um dos principais indicadores deste aumento é nível de crescimento do PMI (Project Management Institute) estabelecido em 1969 na Filadélfia USA. Em adição a afirmativa dos autores, é possível incluir outros dois importantes institutos de gerenciamento de projetos: O IPMA (International Project Management Association), registrado em 1965 na Suíça e o OGC (Office of Govermment Commerce) com sede na Inglaterra (CHEN e PARTINGTON, 2002; OGC, 2008). A abundante literatura disponível sobre gestão de projetos é, também, um importante indicativo da atual atenção dispensada ao tema. Muito tem se falado e escrito a respeito da importância da gestão de projetos para a sobrevivência das organizações no atual ambiente competitivo, Sato et al (2003) salientam que a gestão de projetos está sendo atualmente aplicada nas mais diversas áreas, em conseqüência da aceleração do ritmo de mudanças em qualquer ambiente organizacional, segundo os autores, o ritmo das mudanças tecnológicas atuais, cada vez mais crescentes, freqüentes e rápidas, coloca a gestão de projetos em evidência, uma vez que cada mudança é feita por meio de um projeto. Christopoulos (2004) ressalta que, muitas histórias de fracassos de projetos de TI, resultam em razão de muitos executivos não identificarem a real importância da adoção de uma estratégia na gestão de projetos. 1/15

2 Apesar da constante evolução das metodologias de gestão de projetos, de acordo com Campos (2001), os problemas para terminá-los dentro do prazo, com as características desejadas e mantendo os custos dentro do orçado ainda falham. Gama (2003) levanta quatro fatores críticos que afetam o sucesso da implantação de um sistema corporativo de gestão de projetos: comprometimento da alta administração, recursos e capacitação, cultura da organização e maturidade em gestão de projetos. Savi et al (2003) apresentam um trabalho que emprega conhecimentos sobre gestão de projetos para propor um sistema que ao invés de proporcionar uma forma do usuário buscar a informação, procura encontrar uma forma de apresentá-la junto das funcionalidades que o usuário emprega ao executar seu trabalho. Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços, e são caracterizados por entradas e saídas específicas (PMI, 2004). A versão 2004 do PMBoK indica 44 processos que podem ser agrupados em nove áreas de conhecimento e cinco grupos de processos. As nove áreas de conhecimento têm a função de agrupar determinados processos afins: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições. Hozumi e Soares (2007) constataram a necessidade de conhecimento do PMBoK pelo aluno de engenharia, tal conhecimento levaria o profissional de engenharia engajar-se ao mercado de trabalho, trazendo consigo um Certificado de Project Management Professional (PMP), que o torna diferenciado dos demais concorrentes em sua área de atuação. Por meio de uma pesquisa envolvendo empresas de construção civil, Bruel et al (2002) constataram que 80% das empresas pesquisadas levam a cabo os passos propostos no PMBoK para a elaboração do plano do projeto e uma pequena parcela de empresas ainda não o executa formalmente. Alencar et al (2003) corroboram que a gestão de projeto na construção civil é um processo estreitamente relacionado à melhoria da produção, mas, segundo os autores, embora seja de grande relevância poucas são as empresas que têm desenvolvido um modelo de gerenciamento de projetos. A estrutura organizacional de uma empresa pode ser classificada em três tipos: funcional, matricial e por projetos, sendo que a estrutura por projetos possui unidades organizacionais que se reportam diretamente a um gerente de projetos ou oferecem serviços para os diversos projetos da organização (PMI, 2004; KERZNER, 2006). A pesquisa aqui relatada teve como objetivo principal avaliar a percepção de profissionais que atuam como gerentes de projetos em empresas dos segmentos público, industrial e de serviços, para verificar os níveis de relevância prática, comparativos entre si, da utilização das nove áreas de conhecimento em gestão de projetos propostas no guia PMBoK descritas, mais adiante, neste trabalho. A pesquisa foi realizada por meio da aplicação de um questionário estruturado com 10 questões. O campo exploratório foi delimitado a organizações com elevado nível de amadurecimento em gestão de projeto com estrutura organizacional por projeto. Considerando a importância, levantada nesta breve introdução, que os projetos ocupam nos dias atuais, o desenvolvimento da pesquisa se justificava, do ponto de vista prático, pela possibilidade de informar e alertar os responsáveis na condução dos projetos quanto à importância relativa de cada uma das áreas de conhecimento propostas pelo modelo PMBoK em gestão de projetos, auxiliando na distribuição da atenção e dos esforços direcionados para cada uma destas áreas durante a condução dos projetos. A partir de uma perspectiva teórica, a realização da pesquisa também era facilmente justificada, mediante a constatação de que, embora a gestão de projetos esteja em evidência, tanto em trabalhos acadêmicos como na prática empresarial, poucas são as pesquisas que tratam das diferenças de utilização prática entre as nove áreas de conhecimento em gestão de projetos propostas no guia PMBoK. 2/15

3 Vale ressaltar que não foi pretensão deste estudo avaliar a qualidade da gestão de projetos praticada pelas organizações participantes. O foco se concentrou em identificar percepção dos profissionais gerentes de projetos de empresas de elevado amadurecimento em gestão de projetos, para pesquisar o nível de importância relativa entre as nove áreas de conhecimento em gestão de projetos propostas no guia PMBoK, por meio de um questionário estruturado. Nas seções seguintes, após esta breve introdução, são apresentados alguns estudos anteriores sobre o tema, para então apresentar as nove áreas de conhecimento em gestão de projetos propostas pelo PMBoK. Depois, discute-se a metodologia utilizada na coleta e na análise dos dados, seguida da sua apresentação e discussão. Encerra-se o artigo com as conclusões e algumas considerações finais, que incluem possíveis encaminhamentos para futuros estudos e as limitações deste. ANÁLISES COMPARATIVAS ENTRE AS ÁREAS DE CONHECIMENTO Santos e Cabral (2005) declaram que muitos projetos falham por atrasos no cronograma ou estouro do orçamento e defendem que gerenciamento de riscos representa papel essencial para o sucesso dos projetos, os autores apresentam uma ferramenta de gerenciamento de riscos com base na metodologia de riscos do PMBoK aliada ao conceito de Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) em um estudo de caso realizado. Por outro lado, Westphal et al (2006) buscaram identificar os processos de gerenciamento de projetos existentes e a percepção dos gerentes de projetos, acerca da relevância ou não de determinados processos para os resultados dos projetos em empresas de desenvolvimento de softwares. Os autores concluem que o processo de gerenciamento do tempo do projeto está mais presente nas empresas pesquisadas seguidos dos processos de envolvimento do cliente/usuário do projeto e, pelo contrário da conclusão de Santos e Cabral (2005), o processo menos presente nos projetos foi o monitoramento e acompanhamento de riscos, seguido dos processos de identificação e análise de riscos. Mas, um recente estudo sobre os processos de gerenciamento de projetos de desenvolvimento de softwares, Westphal et al (2007) verificaram que os processos mais presentes foram o planejamento da duração do projeto, o envolvimento do cliente/usuário, a definição das atividades do projeto e o controle dos prazos. Ainda no desenvolvimento de projetos de sistemas de informação, Bezerra (2003) afirma que os problemas citados pelos usuários, encontram-se muito comumente, fatores como o não cumprimento de prazos estabelecidos, orçamentos imprevisíveis e não funcionalidade. Pinna et al (2002) defendem que os projetos de software estão sujeitos a uma série de incertezas e riscos, que poderiam ser contornadas com um bom gerenciamento do escopo do projeto desde fases iniciais do projeto, e também com uma gestão constante do escopo ao longo de todo o projeto. Os autores apresentam uma abordagem para minimização das incertezas e riscos na definição de escopo que afetam projetos desta natureza. Rovai e Toledo (2002) atribuem o gerenciamento de custos e de prazos como sendo as duas principais áreas do conhecimento quando comentam que o Earned Value Management System (EVMS) tem-se demonstrado uma das mais eficazes ferramentas técnicas utilizadas na gestão de projetos. Para Kerzner (2006) o EVMS juntamente com a gestão de riscos constitui-se num dos processos integrados mais importantes da gestão de projetos. Em um trabalho posterior, Rovai et al (2003) descrevem que o processo de análise de riscos está cada vez mais se incorporando às práticas de rotina das empresas, sobretudo em projetos, independente de seu escopo, tamanho, duração orçamento e representatividade no negócio. Cintra e Vieira (2007) sugerem que para a implementação da gestão de projetos em órgãos públicos é preciso selecionar colaboradores que tenham habilidade para utilizar, elaborar e acompanhar o desenvolvimento dos projetos, sendo este um dos principais aspectos em busca 3/15

4 do sucesso na gestão de projetos. Nesta mesma linha, Macri et al (2005) analisam o papel de liderança como um dos fatores críticos de sucesso do gerente de projetos, os autores pontuaram a influência do gerente de projeto sobre os resultados, associando-a a seu comportamento, à sua motivação e às suas habilidades. Em um recente trabalho, Boas et al (2008) apontam o gerenciamento dos recursos humanos como principal fator de sucesso de um grande projeto que foi ancorado em quatro pontos: infra-estrutura técnica, união, desafio e disponibilidade ou comprometimento das pessoas envolvidas. Os autores complementam ainda que quando o funcionário é estimulado a seguir na direção apontada pela organização e não necessariamente para aquela que ele deseja, o indivíduo pode prosseguir até o fim do projeto com ótimo desempenho, o segredo é mesclar a motivação e o estímulo. Para Bouyer et al (2006) a gestão de recursos humanos constitui-se em um importante processo na gestão de projetos, pois a natureza da competência organizacional afeta diretamente o desempenho da gestão de projetos, a competência da organização, imersa na cultura organizacional, fomenta e desenvolve as competências individuais, ao mesmo tempo em que estas enrobustecem e sustentam a competência organizacional, segundo estes autores. Sylvestre et al (2002) defendem que alguns itens são de extrema importância para o sucesso nos projetos, como definição e controle dos recursos a serem utilizados, competência do pessoal envolvido, tempo de dedicação e principalmente os prazos de cada etapa. Segundo os autores, a definição destes parâmetros antes do início do projeto e a flexibilidade em alterar cada um dos mesmos durante a execução, garantem o pleno êxito dos projetos. Em um recente estudo de caso, Spelta e Albertin (2008) observaram que houve uma melhora substancial no sucesso no gerenciamento de projetos após a criação do papel do gerente de projetos em tempo integral. A análise dos trabalhos pesquisados até então, sugere duas direções distintas quanto à importância representada pelas diversas áreas do conhecimento em gestão de projetos, uma primeira direção, de cunho mais tecnicista que envolve o trinômio custo, prazo e qualidade como as mais relevantes áreas do conhecimento e uma segunda abordagem, mais humanista que aponta o processo de gerenciamento dos recursos humanos e o papel dos gerentes de projeto como fatores críticos de sucesso. Nesta mesma linha, um recente trabalho de Santos (2008) levanta que, até os anos 90, a literatura mundial do gerenciamento de projetos privilegiou a abordagem tecnicista, esta abordagem conseguiu formular e resolver muitos problemas do gerenciamento de projetos da época. Mais recentemente, o foco tem mudado para uma abordagem mais humanista, voltada para os fatores sociais e comportamentais do gerenciamento de projetos. ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GESTÃO DE PROJETOS SEGUNDO O PMBOK Segundo o guia PMBoK, um de seus principais objetivos consiste na identificação de um conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos amplamente reconhecido como boa prática (PMI, 2004). O guia PMBoK organiza 44 processos de gerenciamento de projetos que podem ser agrupados em nove áreas de conhecimento, conforme descrito a seguir. Integração: descreve os processos e as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Escopo: descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. Tempo: descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo correto. Custos: descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. 4/15

5 Qualidade: descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Recursos Humanos: descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Comunicações: descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada. Riscos: descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto. Aquisições: descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos. A figura 1 fornece uma visão geral das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e permite visualizar a pertinência de cada um dos 44 processos de gerenciamento de projetos descritos no PMBoK, a numeração das áreas do conhecimento apresentada na figura 1 correspondem aos capítulos e sub-capítulos que tais processos são encontrados no guia PMBoK. Figura 1. Visão geral das áreas de conhecimento e os processos de gerenciamento de projetos 5/15

6 Fonte: guia PMBoK. (2004, p. 11) PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS O estudo envolveu a coleta de dados por meio de um questionário estruturado contendo 10 questões com escala Likert. O questionário foi enviado por , tipo survey eletrônica, para quase 70 gerentes de projeto de 25 organizações. Foram selecionadas empresas dos seguimentos: industrial, público e de serviços, todas, com estrutura organizacional por projeto, conforme definição do guia PMBoK, uma vez que, este tipo de estrutura organizacional, permite pressupor que tais organizações apresentem elevado grau de maturidade em gestão de projetos. Sem esta delimitação, uma maior diversificação de organizações tornaria sua participação na pesquisa pouco produtiva para fins de análise de resultados. Originalmente, foi realizada uma pesquisa inicial, para levantar os nomes e s dos respondentes em potencial das organizações. Assim, foram enviados 63 s, para 25 6/15

7 empresas distintas. Infelizmente, 15 dos s enviados retornaram como impossíveis de ser entregue aos destinatários, o que reduziu para pouco menos de 50 os possíveis respondentes. Destes obteve-se, inicialmente, apenas sete respostas por correio eletrônico. Por isso, aproximadamente trinta dias após o seu envio, o questionário foi reenviado eletronicamente. Essa segunda tentativa revelou-se bastante decepcionante, com apenas uma nova participação. Optou-se, então, o contato telefônico para solicitar o preenchimento da survey eletrônica. Desta forma, foi possível obter outras seis respostas, totalizando 14 respostas de oito empresas. Ao final, a taxa de retorno obtida não foi a inicialmente esperada pelos pesquisadores, porém considerada suficiente (8 das 25 empresas originalmente prospectadas) para prosseguir o trabalho proposto. Vieira, Viana e Echeveste (1998), Scornavacca Jr., Becker e Andraschko (2001), Cohen (2003), Graeml e Csillag (2006), apenas para citar alguns pesquisadores que adotaram este instrumento de coleta de dados, trabalharam com taxas de retorno bem inferiores em suas pesquisas. O quadro 1, a seguir, apresenta as perguntas do questionário, para as quais os participantes deveriam escolher entre uma das seguintes possíveis respostas: "discordo totalmente", "discordo", "sem opinião", "concordo", "concordo totalmente". A pergunta final do questionário (questão 10) teve por objetivo atribuir um grau de importância relativa às diversas áreas de conhecimento pesquisadas. Para cada uma das afirmações a seguir, indique se concorda ou discorda e em que intensidade: Questões de escala Likert 1. Todo e qualquer projeto exige um grande esforço de integração dos diversos processos que o compõem, quase sempre os envolvidos no processo demonstram objetivos conflitantes, que prejudicam o bom andamento do projeto. 2. Os envolvidos solicitam mudanças no escopo inicial do projeto sem qualquer consideração ao andamento dos trabalhos. Este tipo de atitude acaba por exigir grande esforço do gerente do projeto para que o escopo não seja freqüentemente alterado ao longo do projeto. 3. Os cronogramas do projeto são cumpridos à risca na maioria dos projetos, ou com pequena variação na data de conclusão. 4. Os custos do projeto são cumpridos a risca na maioria dos projetos, ou com pequena variação do orçamento inicial mesmo que isto impacte no aumento do prazo ou alteração da qualidade. 5. Os padrões de qualidade do projeto e do produto do projeto inicialmente planejada são cumpridos à risca na maioria dos projetos, mesmo que isto impacte em atrasos ou aumento de custos. 6. Todo e qualquer projeto necessita exige um grande esforço de integração da equipe do projeto, uma vez que os envolvidos no processo demonstram objetivos conflitantes que prejudicam o bom andamento do projeto. 7. Na maioria dos projetos é relativamente difícil obter informações sobre seu andamento. 8. A maioria dos projetos possui uma avaliação e plano de contingência de riscos de seus processos. 9. A maioria dos projetos realiza a compra dos materiais e contratação de serviços de maneira informal e sem uma estrutura de compras definida. Questão final 10. De acordo com sua opinião coloque em ordem, do mais importante (1) até o menos importante (9), os fatores envolvidos no gerenciamento de projetos. ( ) Integração; ( ) Escopo; ( ) Tempo; ( ) Custo; ( ) Qualidade; ( ) Recursos Humanos; ( ) Comunicações; ( ) Riscos; ( ) Aquisições Quadro 1 Afirmações sobre as quais os participantes da pesquisa foram convidados a emitir opinião. RESULTADOS OBTIDOS Os dados coletados na pesquisa realizada acabaram representando uma fonte muito mais rica de informações do que os autores deste trabalho imaginavam, ao iniciarem a 7/15

8 pesquisa. Em função da limitação de espaço, apresentar-se-ão aqui os resultados considerados mais relevantes, ou que puderam ser mais bem explorados pelos pesquisadores. As possibilidades de resposta ao questionário de pesquisa não representam uma escala intervalar. Trata-se de uma escala ordinal, apenas, porque não há meios de se garantir que a distância entre concordo plenamente, concordo, não tenho opinião formada, "discordo" e "discordo totalmente" seja a mesma, na percepção dos respondentes i. Contudo, optou-se por tratá-la como uma escala intervalar, esperava-se, desta forma, fornecer informações organizadas ao leitor, de maneira a permitir o melhor entendimento da percepção dos respondentes sobre o nível de utilização prática relativo entre cada uma das nove áreas de conhecimento propostas pelo guia PMBoK. Este procedimento, apesar da flexibilização que impõe ao rigor do método, tem sido utilizado em estudos que se baseiam em questionários com escala Likert, por facilitar a análise. O quadro 2 apresenta o número de ocorrências de cada possível alternativa de resposta para as nove afirmações contidas no questionário aplicado. Quadro 2 Respostas obtidas para as questões 1 a 9 Questão Concordo plenamente Concordo Sem opinião Discordo Discordo totalmente Fonte: os autores A análise das respostas levou em conta a sua capacidade de estabelecer considerações sobre o nível percebido de utilização prática de cada uma das nove áreas de conhecimento em gestão de projeto, cuja importância relativa se pretendia aferir: Integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições. Gerenciamento de integração do projeto: A análise da primeira afirmação: todo e qualquer projeto exige um grande esforço de integração dos diversos processos que o compõem, quase sempre os envolvidos no processo demonstram objetivos conflitantes, que prejudicam o bom andamento do projeto mostrou que todos os respondentes concordam ou concordam totalmente com a afirmação. O resultado aponta que existe um consenso na percepção dos respondentes que o gerenciamento da integração do projeto exige elevado nível de importância relativa às demais áreas no gerenciamento de projetos. Gerenciamento do escopo do projeto: A análise da segunda afirmação: os envolvidos solicitam mudanças no escopo inicial do projeto sem qualquer consideração ao andamento dos trabalhos. Este tipo de atitude acaba por exigir grande esforço do gerente do projeto para que o escopo não seja freqüentemente alterado ao longo do projeto O resultado, a exemplo da primeira afirmação, também aponta que existe um consenso na percepção dos respondentes que o gerenciamento do escopo do projeto também ocupa elevado nível de importância relativa no gerenciamento de projetos. Gerenciamento do tempo do projeto: A análise da terceira afirmação: os cronogramas do projeto são cumpridos à risca na maioria dos projetos, ou com pequena variação na data de conclusão mostrou que seis respondentes concordam ou concordam totalmente enquanto que oito respondentes alegam discordar ou discordar totalmente. O resultado aponta que não existe um consenso entre a percepção dos respondentes sobre o nível de importância relativa do gerenciamento tempo do projeto uma vez que, cerca de 50% dos respondentes entendem 8/15

9 que muitos projetos não cumprem o cronograma planejado. Em outras palavras, embora o gerenciamento do tempo de execução de um projeto não deixe de ser importante, em alguns casos, parece existir certa tolerância natural quanto ao rigoroso cumprimento dos prazos estabelecidos. Gerenciamento de custos do projeto: A análise da quarta afirmação: os custos do projeto são cumpridos a risca na maioria dos projetos, ou com pequena variação do orçamento inicial mesmo que isto impacte no aumento do prazo ou alteração da qualidade mostrou que quase todos os respondentes discordam da afirmação e apenas um respondente alega concordância. O resultado aponta que existe um consenso quase absoluto entre a percepção dos respondentes sobre o baixo nível de importância relativa destinado ao gerenciamento de custos do projeto uma vez que, praticamente todos respondentes afirmam que muitos projetos não cumprem o orçamento inicialmente planejado. Da mesma forma que a questão anterior, embora o gerenciamento do de custos na execução de um projeto não deixe de ser importante, em alguns casos, parece existir certa tolerância natural quanto ao rigoroso cumprimento dos custos inicialmente estabelecidos. Gerenciamento da qualidade do projeto: A análise da quinta afirmação: os padrões de qualidade do projeto e do produto do projeto inicialmente planejados são cumpridos à risca na maioria dos projetos, mesmo que isto impacte em atrasos ou aumento de custos demonstra que seis respondentes concordam enquanto que oito respondentes alegam discordar ou discordar totalmente. O resultado aponta que não existe um consenso na percepção dos respondentes sobre o nível de importância relativa do gerenciamento da qualidade do projeto uma vez que, cerca de 50% dos respondentes entendem que muitos projetos não seguem os padrões de qualidade do projeto e do produto do projeto inicialmente planejados. Da mesma forma que a questão anterior, embora o gerenciamento da qualidade do projeto não deixe de ser importante, em alguns casos, parece existir certa tolerância natural quanto ao rigoroso cumprimento dos padrões da qualidade inicialmente estabelecidos. Gerenciamento de recursos humanos do projeto: A análise da sexta afirmação: todo e qualquer projeto necessita exige um grande esforço de integração da equipe do projeto, uma vez que os envolvidos no processo demonstram objetivos conflitantes que prejudicam o bom andamento do projeto demonstrou que todos os respondentes concordam ou concordam totalmente com a afirmação. O resultado, a exemplo da primeira e segunda afirmação, aponta que existe um consenso na percepção dos respondentes que o gerenciamento dos recursos humanos do projeto também ocupa elevado nível de importância relativa no gerenciamento de projetos. Gerenciamento das comunicações do projeto: A análise da sétima afirmação: na maioria dos projetos é relativamente difícil obter informações sobre seu andamento mostrou que seis respondentes concordam enquanto que oito respondentes alegam discordar. O resultado aponta que não existe um consenso na percepção dos respondentes sobre o nível de importância relativa do gerenciamento das comunicações do projeto uma vez que, cerca de 50% dos respondentes entendem que em muitos projetos é relativamente difícil obter informações sobre seu andamento. Gerenciamento dos riscos do projeto: A análise da oitava afirmação: a maioria dos projetos possui uma avaliação e plano de contingência de riscos de seus processos demonstra que todos os respondentes discordam ou discordam totalmente com a afirmação. O resultado aponta que existe um consenso na percepção dos respondentes que o gerenciamento de riscos do projeto não ocupa elevado nível de importância relativa no gerenciamento de 9/15

10 projetos, uma vez que todos respondentes entendem que a maioria dos projetos não realiza avaliação e plano de contingência de riscos. Gerenciamento das aquisições do projeto: A análise da nona afirmação: a maioria dos projetos realiza a compra dos materiais e contratação de serviços de maneira informal e sem uma estrutura de compras definida mostrou que três respondentes concordam e dois não têm opinião enquanto que nove respondentes alegam discordar ou discordar totalmente. O resultado aponta que não existe um consenso entre os respondentes sobre o nível de importância relativa do gerenciamento das aquisições do projeto. A Figura 1, a seguir, mostra de forma gráfica, as informações sobre o nível de concordância com as nove questões de escala Likert apresentadas no Quadro 2 e discutidas na presente seção do trabalho. Percebe-se, como já havia sido ressaltado, um posicionamento no geral bastante favorável à importância do gerenciamento da integração, do escopo e dos recursos humanos (questões 1, 2 e 6). Por outro lado, percebe-se um posicionamento menos favorável à importância relativa do gerenciamento do tempo, custo, qualidade, comunicações, riscos e aquisições. (questões 3, 4, 5, 7, 8 e 9). A falta de consenso nas respostas das questões 3, 4 e 5, sugere a influência do trinômio custo, prazo e qualidade abordado no início do presente trabalho. A alteração individual do planejamento inicial de qualquer uma destas três áreas implicará na alteração do planejamento das outras áreas do trinômio, o fato explicaria a existência de uma tolerância natural no rigoroso cumprimento individual de cada uma destas três áreas do conhecimento (Santos, 2008). Figura 1: Respostas obtidas. Fonte: os autores. A última questão foi elaborada para permitir a realização de uma análise da percepção do grau de importância relativa entre as nove áreas de conhecimento em gestão de projetos de acordo com o guia PMBoK. Os respondentes deveriam elencar as alternativas, variando do fator mais importante (1) até o menos importante (9). O Quadro 3 demonstra os resultados obtidos. Cada linha mostra a quantidade de respondentes que definiu o grau de importância indicado na primeira coluna para a alternativa da coluna (indicada na linha do cabeçalho). A última linha apresenta a média ponderada obtida para cada alternativa. 10/15

11 Quadro 5 Respostas obtidas sobre o grau de importância de cada área de conhecimento. Importância Aquisições Riscos Recursos humanos Comunicação Qualidade Custo M 13,22 9,89 9,00 8,44 8,22 6,56 6,11 5,78 2,33 Fonte: os autores. Nota 1: M = média ponderada, 1= mais importante; 9= menos importante. Nota 2: a média ponderada só faz sentido assumindo-se que a seqüência ordinal possa ser substituída por uma seqüência escalar, ou seja, que a distância entre duas opções se mantenha sempre constante. Integração Tempo Escopo Os resultados obtidos foram analisados sob duas perspectivas, em primeiro lugar é apresentada a análise da área de conhecimento considerada de menor importância relativa, que, portanto, apresentou a maior pontuação. Em seguida é apresentada a análise da área de conhecimento considerada de maior importância relativa, sob a perspectiva dos respondentes. Análise da área de conhecimento de menor importância relativa: a análise dos resultados apresentados no Quadro 3 mostrou que a alternativa referente ao gerenciamento de aquisições foi considerada, por ampla vantagem sobre a penúltima colocada, como a de menor relevância entre todas. Convém ressaltar que se trata da menor importância relativa e que em termos absolutos todas as áreas de conhecimento são relevantes. O resultado aponta que existe uma menor preocupação por parte das empresas pesquisadas quanto ao planejamento dos processos de compra ou aquisição de produtos, serviços ou resultados, necessários ao projeto. Apenas com os dados levantados no presente trabalho não é possível precisar o motivo que levou os respondentes a tal consideração, o que não fazia parte do objetivo inicial do trabalho. Ainda assim, uma explicação possível do resultado poderia estar na transferência de controles e trabalhos obtida pela terceirização de partes e/ou tarefas do projeto para outras empresas. Análise da área de conhecimento de maior importância relativa: A análise dos resultados apresentados no Quadro 3 mostrou que a alternativa referente ao gerenciamento do escopo do projeto é, por ampla vantagem sobre a segunda colocada, a de maior relevância na percepção dos respondentes. Da mesma forma que a análise anterior, apenas com os dados levantados no presente trabalho não é possível precisar o motivo que levou a esta consideração, por parte dos respondentes. Ainda assim, talvez seja possível atribuir a resposta à existência de maior capacidade das partes interessadas de influenciarem as características finais do produto do projeto, proporcionada pelo ambiente cultural em que as pesquisas foram realizadas. 11/15

12 Esta conclusão, apontando a percepção dos gerentes de projeto para o gerenciamento do escopo como área relativa mais importante, não era esperada pelos pesquisadores que acreditavam em uma direção de cunho mais tecnicista, envolvendo o trinômio custo, prazo e qualidade, serem as áreas mais relevantes; ou uma direção de cunho mais humanista, que apontaria os processos de recursos humanos ou de comunicações, voltada para os fatores sociais e comportamentais do gerenciamento de projetos como as áreas mais relevantes. Os resultados se revelaram uma importante descoberta, pois, mesmo tratando-se de empresas com estrutura organizacional por projeto e de três segmentos distintos: público, industrial e serviços, o gerenciamento do escopo do projeto para as organizações pesquisadas, ainda parece ser um problema, ou, pelo menos, exigir maior atenção. É preciso levar em consideração que o custo das mudanças de escopo e da correção dos erros geralmente aumenta à medida que o projeto avança (PMI, 2004; KERZNER, 2006), assim, O presente trabalho demonstrou ser mais importante do que aparentemente se possa achar que os gerentes de projeto dispensem maiores esforços em processos de controle de mudanças que permitam minimizar solicitações de alterações de projeto e ainda arbitrar, de maneira eficiente, prazos finais para solicitações desta natureza. Na extremidade oposta do espectro está o gerenciamento de aquisições do projeto como a área tida como de menor importância relativa, com ampla distância dentre todas. Isto também revela uma importante descoberta, indicando que os gerentes de projeto demonstram perceber qualidade no trabalho dos fornecedores de produtos, serviços ou resultados contratados por projeto. CONSIDERAÇÕES FINAIS Este artigo mostrou que, embora a gestão de projetos tenha crescido de importância, nas mais diferentes áreas, solicitações de mudanças de escopo do projeto ainda são demasiadamente requeridas na prática corporativa e motivos de atenção e trabalho dos gerentes de projeto. Os resultados da survey aplicada aos profissionais envolvidos com projetos das empresas não foram próximos do esperado pelo contrário, as áreas consideradas de maior importância pelo referencial teórico inicial foram áreas distintas da obtida na presente pesquisa. Quanto às áreas de conhecimento percebidas como de menor importância relativa, nenhuma literatura publicada pode ser encontrada, assim a pesquisa pôde também ser justificada ao preencher esta aparente lacuna. Nesse sentido, considera-se que a discussão realizada neste trabalho sobre a análise importância relativa entre as áreas de conhecimento em gestão de projetos, tenha sido importante não só pelos resultados obtidos, mas por ter estimulado o debate sobre o assunto. Apesar dos resultados interessantes obtidos, este estudo apresenta algumas limitações que reduzem o alcance das suas conclusões. Trata-se de uma survey com poucos respondentes. A pequena amostra aumenta o risco relacionado às inferências realizadas, uma vez que determinadas configurações podem ser decorrentes de mero acaso. No estágio seguinte da pesquisa, os autores pretendem entrevistar os clientes dos participantes da survey cujos resultados foram ora relatados, para verificar se eles acreditam nos resultados obtidos e qual seria motivo principal destes resultados. REFERÊNCIAS 12/15

13 ALENCAR, Luciana Hazin; MIRANDA, Caroline Maria Guerra de; ALMEIDA, Adiel Teixeira de. Aplicação da avaliação multicritério no controle de serviços na construção civil. Anais do XXIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção (ENEGEP) Ouro Preto, outubro de BEZERRA, Cícero Aparecido. Impactos organizacionais da gestão de projetos em pequenas empresas de software. ENANPAD, BOAS, Ana Alice Vilas; RODRIGUES, Paulo Emílio Paes; LUZ, Vinicius De Castro. Motivação como fator de sucesso em projetos industriais: um estudo de caso na Michelin RJ. SIMPOI BOUYER, Gilbert Cardoso; CAMPOS, Edmar Mendes; PONCIANO, Wanderson Raimundo. Competência e cultura organizacional: os determinantes de sucesso em sistemas de gestão e estratégia de operações. SIMPOI, BRUEL, Áurea Araujo; THÁ, Mônica Luise Schmitdinger; WILLE, Sílvio Aurélio de Castro. Desenvolvimento do plano do projeto em empresas de construção. Anais do XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção (ENEGEP) Curitiba, outubro de CAMPOS, Humberto M.; CSILLAG, João Mário; SAMPAIO, Mauro. O mecanismo para eliminar desperdício na gestão de projetos. Anais dos Seminários em Administração (V SEMEAD). FEA/USP. São Paulo, 27 e 28 de junho de CHEN, P; PARTINGTON, D. An interpretative comparison of chinese and western conceptions of Project management work: towards a research agenda. Proceedings of the British Academy of Management Conference (BAM2002). London: England, September CHRISTOPOULOS, Tânia Pereira. Importância da estratégia na gestão de projetos de TI. Anais do Congresso Anual de Tecnologia de Informação (CATI2004). São Paulo, 23 a 25 de junho de CINTRA, Renato Fabiano; VIEIRA, Saulo Fabiano Amâncio. O Processo de Implantação da Gestão de Projetos em Órgãos Públicos: um Estudo de Caso na Prefeitura Municipal de Dourados/MS. Enanpad COHEN, Max. Uso da informação na economia de informação: um estudo na indústria do estado de São Paulo p. Tese (Doutorado em Administração de Empresas) - Escola de Administração de Empresas de São Paulo, São Paulo, GAMA, Alexandre Rezende Von S. Condições Básicas para Implantação de Sistemas Corporativos de Gestão de Projetos (EPM)-Um Estudo Comparativo com Sistemas ERP. Anais dos Seminários em Administração (VI SEMEAD). FEA/USP. São Paulo, GRAEML, Alexandre Reis; CSILLAG, João Mário. Application of an survey using a Word form. Proceedings of the Seventeenth Annual Conference of POMS, Boston, MA. April 28 - May 1, HOZUMI, Carlos Roberto Jóia; SOARES, Carlos Alberto Pereira. Modelo de gerenciamento de projetos para aplicação nos cursos de engenharia. Cobenge /15

14 KERZNER, Gestão de Projetos. As Melhores Práticas. Bookman: P. Alegre, MACRI, Rosária de Fátima Segger Russo; RUIZ, Jose Moreno; CUNHA, Rosana Paulo da. Liderança e influência nas fases da gestão de projetos. Revista Produção, v. 15, n. 3, p , Set./Dez MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. Porto Alegre: Bookman, MAXIMIANO, Antonio César Amaru; RABECHINI JR, Roque. Maturidade em Gestão de Projetos Análise de um Caso e Proposição de um Modelo. Anais do XXII Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica. Salvador, Bahia, 6-8 de novembro de OGC Office of Govermment Commerce. Disponível em: Acesso em 02/07/2008. PINNA, Cristina Coelho de Abreu; CARVALHO, Marly Monteiro de. Gestão de Projetos de Aplicações Web: Uma Abordagem para Minimização de Incertezas na Definição de Escopo. Anais do XXII Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica. Salvador, Bahia, 6-8 de novembro de PMI Standards Committee (2004). A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Newton Square, PA: Project Management Institute. ROVAI, Ricardo Leonardo; CAMPANÁRIO, Milton de Abreu; FONTES, Cristiano Bragança de Vasconcellos. Modelo referencial para análise de riscos em projetos. XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003 ENEGEP. ROVAI, Ricardo Leonardo; TOLEDO, Nilton Nunes de. Avaliação de performance de projetos através do earned value management system. XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção Curitiba PR, 23 a 25 de outubro de 2002, ENEGEP. SANTOS, Flávio Roberto Souza dos; CABRAL, Sandro. FMEA and PMBoK applied to project risk management. Proceedings of the 14th International Conference on Management of Technology (IAMOT2005). Viena, Áustria. 22 a 26 de maio de SANTOS, Jose Amaro dos. Gerenciamento de projetos internacionais: desafios e propostas orientados para a sustentabilidade. SIMPOI SATO, Carlos Eduardo Yamasaki; DERGINT, Dario do Amaral; HATAKEYAMA, Kazuo. Gestão de Projetos Tecnológicos em Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) em cooperação com a universidade: projeto ROBOTURB um estudo de caso. X Anais do X Seminário Latino-Iberoamericano de Gestión Tecnológica (ALTEC2003). Cidade do México, 22 a 24 de outubro de SAVI, Antonio Francisco; AMARAL, Daniel Capaldo; ROZENFELD, Henrique. Proposta de um conceito de um sistema de apoio à gestão do conhecimento empregando gestão de projetos e modelagem de empresas. XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003 ENEGEP /15

15 SCORNAVACCA JR., Eusébio; BECKER, João Luiz; ANDRASCHKO, Rafael. E-survey: concepção e implementação de um sistema de survey por Internet. Anais do XXV Encontro Nacional da Associação Nacional de Programas de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração (ENANPAD). Campinas, 16 a 19 de setembro de SPELTA, Andrea Giovanni; ALBERTIN, Alberto Luiz. Um estudo de caso do contexto da criação de escritórios de projetos. SIMPOI SYLVESTRE, Marcos Augusto; ALCÂNTARA, Nelson Guedes de; NOBRE, Ambra Ap. Modelo de Gerenciamento de Projetos Tecnológicos Utilizado no CCDM. Anais do XXII Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica. Salvador, Bahia, 6-8 de novembro de VIEIRA, B. L. A.; VIANA, D. A.; ECHEVESTE, S. Comércio eletrônico via Internet: uma abordagem exploratória. Anais do XXII Encontro Nacional da Associação Nacional de Programas de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração (ENANPAD). Foz do Iguaçu: setembro, WESTPHAL, Fernando Kaname; MRTVI, Valdete de Oliveira; BIANCHI, Fabrício Pires. Processos de gerenciamento de projetos: Um estudo em empresas de desenvolvimento de softwares originadas em incubadoras de base tecnológica. Anais do XXXI Encontro Nacional da Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração (ENANPAD). Salvador, setembro de WESTPHAL, Fernando Kaname; MRTVI, Valdete de Oliveira; BIANCHI, Fabrício Pires Processos de gerenciamento de projetos: Um estudo em empresas de desenvolvimento de softwares originadas em incubadoras de base tecnológica. ENANPAD i Segundo Malhotra, em uma escala intervalar, distâncias numericamente iguais na escala representam valores iguais na característica que está sendo avaliada. Uma escala intervalar não só possui toda a informação de uma escala ordinal, como também permite comparar as diferenças entre objetos (2001, p. 240). 15/15

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