Liderança é conectar propósito e engajamento

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1 Ano 6 - Nº 34 - Fevereiro 2011 Membro da Tendência Em tempos de escassez de talentos, aprenda dez dicas essenciais para deixar a moral do time elevada. Pág. 04 Foto: Carlos Della Rocca Foto: Divulgação Destaque Dasein A consultora Cláudia Porto explica como a inclusão das economias emergentes no mercado global tem desafiado empresas e pessoas a lidar com as diferenças advindas da diversidade cultural. Pág. 05 Liderança é conectar propósito e engajamento Marco André Ferreira, diretor de Educação e Desenvolvimento Organizacional do Grupo Santander Brasil, fala em entrevista exclusiva ao DNews sobre sua carreira e sobre a incrível experiência de gerir os Recursos Humanos da empresa durante a compra e fusão com o Real ABN AMRO. Pág. 02 e 03 Dasein Responde Em que medida traços da cultura nacional influenciam a cultura organizacional? Cláudia Martins, gerente-geral de Operações da Dasein Executive Search, responde. Pág. 06 Fale Conosco: Foto: David Braga Dasein na Mídia A revista The Economist publica os resultados da pesquisa sobre os salários dos executivos brasileiros, conduzida pela Dasein Executive Search, que tem gerado destaque em várias mídias nacionais e internacionais. Pág. 07

2 Entrevista Case Santander: a importância do delineamento de um propósito comum entre empresas - e pessoas 2 Marco André Ferreira é diretor de Educação e Desenvolvimento Organizacional do Grupo Santander Brasil. Com mais de 20 anos de experiência em Recursos Humanos (em organizações como Grupo Santista, Citibank e GE), Marco atuou por mais de dez anos no Banco REAL ABN AMRO desenvolvendo temas como desenvolvimento de lideranças, desenvolvimento organizacional e educação. Esteve à frente dos Recursos Humanos da organização durante a compra do Real ABN AMRO pelo Santander, resultando no atual Grupo Santander Brasil. Marco é psicólogo, com MBA FIA-USP, mestre em Administração pela PUC- -SP e atual doutorando em Administração pela Mackenzie. Seu currículo acadêmico, somado à sua consistente atuação internacional que perpassa Brasil, Estados Unidos (Chicago) e Europa (Amsterdã), e o fato de ter gerido os Recursos Humanos do Grupo Santander Brasil no momento de maior desafio vivido por suas empresas, dão a ideia do patamar de onde Marco fala ao DNews. Na entrevista que você lê abaixo, o profissional perpassa as diferenças entre culturas e modelos de gestão no contexto corporativo global, assim como as dificuldades de se administrar um choque de culturas internas durante uma fusão. DNEWS - Qual caminho o senhor percorreu até alcançar a Diretoria de Educação e Desenvolvimento Organizacional do Grupo Santander Brasil? Marco André - Como psicólogo que sou, sempre trabalhei com Recursos Humanos. Em 1996, fui expatriado para ser consultor de RH em Chicago. Essa experiência internacional foi um marco em minha trajetória. Na época, estava no ABN AMRO. Em seguida, atuei por cerca de três anos no Citibank e em seguida na General Electric. Em 2000, começou a integração dos Bancos Real e Santander. Na ocasião, assumi o RH do Real como gestor de Operações de Tecnologia. Era uma função generalista, que perpassava todos os temas de RH e uma equipe de 3 mil funcionários. Em seguida, após três ou quatro anos, fui novamente expatriado, desta vez para ser o responsável por Desenvolvimento de Lideranças do grupo na Holanda, em Amsterdã. De lá, gerenciava uma equipe de consultores que cuidava do RH mundial do Grupo. Com a iminência da aquisição do ABN AMRO pelo Santander, voltei para o Brasil, assumi minha função atual e coordenei todo o processo de integração. O desafio era diagnosticar o que era feito de forma melhor em uma e em outra cultura, e, em seguida, encontrar a maneira de aproveitar o melhor das duas. Para isso, a primeira coisa que fizemos foi buscar a visão comum DNEWS - É possível imaginar que os desafios culturais e processuais eram enormes no momento dessa integração. Como ficou a questão dos Recursos Humanos? Marco André - O principal desafio era a questão de haver duas culturas diferentes... E muito bem estabelecidas. O problema era diagnosticar o que era feito de forma melhor em uma e em outra, e em seguida encontrar a maneira de aproveitar o melhor das duas. A primeira coisa que fizemos foi buscar encontrar a visão comum, um propósito comum. Normalmente, um olha um para o outro, critica a diferença e não trabalha o propósito comum. Buscávamos algo que desse significado à empresa que então se formaria. Desenvolvemos ambições e compromissos conjuntos. O alinhamento de culturas foi baseado em um propósito comum, a partir do qual atentamos para a questão do desenvolvimento de talentos e de carreiras. Fato é que, quando há diferença de propósitos, surge um ruído ruim para todos os stakeholders envolvidos. Trabalhar com liderança e desenvolvimento é uma questão de propósito. Processo, identidade, relacionamento, tudo isso foi pautado na questão do propósito comum. DNEWS - Momento de lidar com muita ansiedade e insegurança por parte desses stakeholders, certo? Marco André - Sim, é uma consequência natural. As pessoas em função de alta gestão viveram essa insegurança. Sempre é difícil, mas a questão do propósito comum serviu para isso também. Quando o profissional entende para onde a empresa está indo, ele ajuda a pautar este caminho e se sente seguro ao perceber que o caminho da organização coincide com o seu. Sabemos que a organização é feita de pessoas. Nesse sentido, muito do que se tentou fazer foi identificar espaço para que as pessoas com talento e capacidade ficassem. Claro que houve sim a necessidade de cortes. Já vivemos esse processo, mas ele aconteceu pautado no propósito de encontrar espaço para manter quem podia colaborar e estava alinhado com o objetivo comum. É uma função do papel que ocupo. Buscamos construir junto com as pessoas a gestão, com base no diálogo com profundidade. É como falamos para fora: Vamos fazer juntos?. A ideia sempre foi ouvir todo o mundo. Dessa maneira, as pessoas tinham uma forma de interferir, de participar. Um exemplo é a questão dos benefícios, da remuneração. Naquela época, tínhamos políticas diferentes de remuneração. Conseguimos alinhar isso. Nas funções de Recursos Humanos, estamos sempre preocupados com a experiência do indivíduo na organização. Para fazer isso, temos de perguntar: quais são as angustias, os desejos que as pessoas têm? (Leia mais sobre este assunto no artigo de Eduardo Ferraz na página 04). Nesse sentido, liderança é conectar propósito com engajamento, pro- Foto: Carlos Della Rocca

3 pósito com compromisso. O líder que não faz isso não cumpre o papel da liderança. Assim, perguntamos para as pessoas: o que está pegando na organização? A partir daí, traçamos os processos. DNEWS - Essa questão do diálogo se contextualiza ainda melhor se pensarmos no cenário atual, em que a maioria das empresas propicia a convivência de diferentes gerações, com diferentes expectativas e ambições... Marco André - Mais de 45% de nossa organização tem menos de 28 anos. Não podemos esperar essa geração Y chegar à liderança para só então falarmos de diálogo e de significado. Precisamos oferecer os significados para as pessoas. Para onde estamos indo? É preciso responder a essa pergunta para que as pessoas saibam se este é um destino e um caminho que elas buscam e se elas querem participar disso ou não. DNEWS - O senhor atuou na Europa, no Brasil e nos EUA. Por sua experiência internacional, como o senhor encara a questão das diferentes culturas e modelos de gestão difundidos mundo afora? Quais são os desafios que essa realidade nos apresenta? Marco André - Minha experiência me permitiu perceber que as diretrizes de práticas de gestão são difundidas no mundo inteiro. Até os EUA e a Europa têm processos parecidos e o Brasil consome esse modelo, de forma que é tudo muito parecido. O que muda mesmo, no caso, é a questão da cultura local. Mesmo dentro dos EUA, em Chicago e Nova Iorque, por exemplo, há culturas diferentes. Inglaterra e Holanda têm culturas distintas. Na Holanda, há uma cultura voltada para o consenso, que é uma característica da cultura europeia. Para fazer uma mudança na empresa, é preciso envolver muita gente e buscar o consenso para então iniciar o processo. Já na Índia e no Brasil, ao contrário, existe uma urgência para a mudança. O consenso não é necessariamente necessário, a princípio, importa a interação. Nesse aspecto, o Brasil está mais voltado para a cultura americana, uma cultura de interação em que se consegue negociar mais fora do conflito. Eu, na Holanda, era um brasileiro. Como temos culturas diferentes, havia um impasse. Se eu avançasse embasado na cultura de minha formação, brasileira, eu poderia correr demais. Mas, ao mesmo tempo, se não aplicasse os conceitos de nossa cultura, eu não faria o que fui convocado para fazer. Era um desafio. Enfim, mais do que modelos de gestão, importa é a questão da cultura. Se você enxerga o mundo apenas pelo olho de onde você veio, você terá problemas. E não dá para fazermos juízos de valor. Não há cultura melhor e cultura pior, há sim culturas diferentes, com vantagens e desvantagens específicas. Atualmente, para ser um bom gestor, é preciso entender os modelos globais de gestão, entender a questão da inovação e, acima de tudo, ter algo que poderíamos chamar de sensibilidade cultural. DNEWS - Os profissionais lá de fora estão de olho no Brasil? Marco André - Atualmente, há muitos profissionais querendo migrar para o Brasil. Nos últimos anos, viramos a seta para o crescimento. O nosso País conquistou para si um novo papel na América Latina, e é fato que, de agora em diante, o brasileiro vai interagir cada vez mais com profissionais vindos de fora. Trabalhar com liderança e desenvolvimento é uma questão de objetivo comum, de propósito comum. Buscamos construir junto com as pessoas a gestão, com base no diálogo com profundidade. É como falamos para fora: Vamos fazer juntos? DNEWS - Uma recente pesquisa realizada pela Dasein Executive Search demonstrou que os salários pagos a altos executivos no Brasil estão entre os melhores do mundo... Marco André - Atuei fora do País e posso validar isso. Nesse sentido, hoje em dia está mais difícil expatriar um profissional. E não só por causa do salário, mas também por outros fatores, como a constrição do mercado da Europa, a questão da qualidade de vida, entre outras coisas. É importante lembrar que todo o desafio do Brasil estará ligado à questão da infraestrutura. Nos próximos anos, tal questão da vai gerar demandas de executivos que talvez o Brasil não esteja preparado para suprir. DNEWS - E como os profissionais podem se preparar para essas boas oportunidades que surgirão? Marco André - É uma combinação de duas questões. Uma é ter a noção, o sentimento daquilo que você quer fazer. Não é só olhar para o mercado, mas sim olhar para dentro de si mesmo. Não de uma forma egoísta, mas no intuito de buscar saber quais são os seus valores, aonde se quer chegar. Se o profissional não souber onde quer estar nos próximos anos, ficará difícil de ele fazer um trabalho bem feito. E a outra questão é acompanhar as necessidades do País, claro. Os ramos que vão estar ligados à infraestrutura são os primeiros da lista, então é preciso estar atento. O financeiro é um deles, pois é ele que vai subsidiar todo esse desenvolvimento da infraestrutura. O importante, enfim, é equilibrar essas duas questões. As indústrias e as áreas que estão ligadas à infraestrutura vão ser interessantíssimas, mas não se pode esquecer de olhar para dentro. É da geração dos meus pais, e um pouco da minha, se fazer a pergunta em que profissão eu vou me dar bem?. Hoje, não mais. Até porque o conceito de se dar bem deixou de se restringir a alcançar o salário dos sonhos. Há outros fatores envolvidos, como qualidade de vida, ter prazer com a atividade desenvolvida etc. E, independentemente se aqui se está tratando de gestores, vale dizer isto: o processo precisa ter sentimento. DNEWS - Então, para finalizar, agora pensando nas empresas, a pergunta é: como identificar e reter os melhores profissionais neste mercado que compete cada vez mais por eles? Marco André - Há várias formas de enxergar essa questão. Eu, por exemplo, não gosto de falar em retenção. Imagine que você esteja dando uma festa. Retenção seria conseguir uma forma de impedir que as pessoas saiam de sua festa. Algo como travar a porta com um guarda-chuva para não deixar ninguém sair. Não gosto dessa ideia de segurar o indivíduo na organização. Prefiro, em vez de fazer a retenção, estabelecer vínculos de médio e longo prazos, e buscar que as pessoas estejam ligadas ao propósito da organização, que pessoas e organização tenham um projeto comum. Não faz sentido buscar reter na empresa uma pessoa que não está intimamente ligada ao propósito da empresa. É nesse sentido que se encaixa a ideia da diversidade. Não podemos matar a diversidade. É dela que surgem as soluções. Não dá para lidar com os desafios de hoje com uma visão que não considere as diferenças internas. 3

4 Tendência Sua equipe pode render muito mais * Eduardo Ferraz A maioria dos gestores acha que, para obter grandes resultados, precisaria trocar sua equipe e trazer gente de fora. Na prática, mudar muito a equipe, além de trabalhoso, demora muito tempo e custa caro. Para obter melhores resultados com sua equipe atual, sugiro utilizar melhor o potencial que ela já tem. Para isso, seguem dez dicas. dominante, de comandar; o impaciente, de acelerar. Parece óbvio, mas perde-se muito tempo tentando mudar as pessoas. 5- Use adequadamente os motivadores - As empresas têm basicamente quatro grandes moedas para oferecer aos seus colaboradores, e cada pessoa se motiva em diferente intensidade com cada uma delas: Foto: Divugação 1- Conheça a personalidade de seus funcionários - Neurologicamente, os adultos mudam pouco. Tudo o que uma pessoa conseguiu até agora e tudo o que espera conseguir é muito influenciado por sua personalidade, que é relativamente estável e previsível. Portanto, é dramaticamente importante conhecer a personalidade de seus funcionários. 2- Não force a natureza das pessoas - Apesar de a personalidade adquirir alguma maleabilidade com o passar dos anos, a estrutura (a base) continua sendo a mesma durante toda a vida, ou seja: lagartixa não vira jacaré. Assim, não é bom negócio cobrar e insistir em coisas improváveis. Por exemplo: se uma pessoa é tímida, não lute contra isso, apenas administre. Provavelmente a praia dela não é lidar com o público. Outro exemplo: o supercriativo costuma ser desorganizado. Se (como castigo) você colocá-lo para controlar o estoque, será um desastre. 3- Potencialize os pontos fortes - O sucesso de uma pessoa depende de sua capacidade de tirar proveito de suas conexões mentais mais fortes. Ter um funcionário muito agressivo, impaciente, perfeccionista, mandão, falante, desconfiado ou outro comportamento que, socialmente, é visto como disfuncional, pode se tornar um ponto forte se tal funcionário foi utilizado nas tarefas certas. Se a pessoa gosta de procurar pelo em ovo, talvez haja uma boa função para ela, como auditoria, por exemplo. O resultado melhora quando a pessoa descobre e aprimora seus pontos fortes. 4- Coloque as pessoas onde elas rendem mais - Procure posicionar as pessoas onde elas possam usar seu talento na maior parte de seu tempo. O perfeccionista gosta de organizar; o extrovertido, de se relacionar; o 1 Dinheiro Relacionado ao salário, comissão, 13, bônus e outros mecanismos de recompensa monetária; 2 Segurança/conforto Tem relação com a segurança (estabilidade e regras claras), assim como com o bem-estar físico (instalações e equipamentos adequados), com o bom ambiente de trabalho e (ou) com a pouca pressão por resultados; 3 Aprendizado Está relacionado com todo o conhecimento que a empresa proporciona por meio de treinamentos formais e do aprendizado informal que se adquire durante o período de trabalho; 4 Reconhecimento ou status É como a empresa proporciona aprovação social ao indivíduo: elogios públicos, promoções e compartilhar o sucesso têm a ver com essa moeda. 6- Treine consistentemente - Um profissional de ponta leva pelo menos 10 mil horas para atingir a excelência em qualquer área. Significa que precisará se desenvolver por meio do estudo e da repetição de seus pontos fortes. Um grande talento sem o esforço do treinamento e da repetição não gera resultados. Muito treinamento significará melhor desempenho. Toneladas de treinamento vão resultar na excelência. 7- Defina metas claras Se você seguir as seis sugestões anteriores terá autoridade moral para cobrar metas ousadas mas possíveis de serem atingidas. 8- Cobre resultados Parece óbvio, mas muitas empresas estipulam metas gerais e não cobram metas individuais. Sempre que possível, cobre metas individualmente. A maioria das pessoas consegue um desempenho entre 20% e 30% superior quando as metas são quantitativas e medidas e avaliadas mensalmente. 9 - Institua a meritocracia Premie, reconheça e promova os melhores, independentemente do tempo de casa que possuam. Isso sempre motivará os mais talentosos e determinados. 10- O exemplo vem de cima As pessoas só acreditam em um programa de melhoria se quem o propõe o segue rigorosamente e sem autocomplacência. As pessoas não são bobas. Se você fala uma coisa e faz outra, desmoraliza todo o programa de ajustes. Dê o exemplo que as pessoas o seguirão. Essas dez ações exigirão algum esforço físico e grande trabalho intelectual, mas garanto que, se bem utilizadas, trarão ótimos resultados. * Eduardo Ferraz é consultor em Gestão de Pessoas e especialista em Treinamentos e Consultoria In Company, com aplicações práticas da Neurociência. Possui mais de 30 mil horas de experiência em empresas que precisam de diagnósticos rápidos e resultados consistentes. É autor do livro Por que a gente é do jeito que a gente é?, da Editora Gente. Para mais informações, acesse: 4

5 Destaque Dasein Diversidade cultural: lidando com as diferenças * Cláudia Porto A globalização intensificou-se com o desenvolvimento de novas tecnologias de comunicação, tornando o setor econômico cada vez mais interdependente. Apesar da crise que o mundo dos negócios atravessa, o Brasil conhece um período de grande desenvolvimento. Vários países acompanham de perto as perspectivas positivas desse crescimento que atrai multinacionais para o mercado brasileiro. Considerando que as multinacionais são confrontadas por valores, estratégias e referências que ultrapassam fronteiras, a questão cultural é uma problemática que aparece com clareza. Com a abertura da economia a novos atores da globalização, como os países do BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China), a influência mútua é cada vez mais diversa e complexa, o que corrobora a importância do fator cultural. Nesse contexto globalizado, a combinação de elementos da cultura local e global pode gerar certa confusão e estresse na falta de uma orientação clara ou quando os valores veiculados estão em conflito. Assim, o papel dos gestores é ampliado quando operam internacionalmente. Na tentativa de evitar ambiguidade e dar um sentido ao que se passa, há certa tendência à generalização de paradigmas de compreensão. Por exemplo, as teorias de administração difundidas por instituições como Harvard, London School of Economics, Cambridge e cursos de MBA universalizam particularidades da sociedade anglo-saxônica e constituem um referencial corrente entre os executivos e os dirigentes. No entanto, não podemos esquecer que, em um ambiente interdependente, as sociedades não são homogêneas. Elas estão em movimento, modificam-se, e as informações se permeiam. Essa diversidade é um desafio no cenário atual em que as empresas são multiculturais, constituídas de grupos sociais interativos e dinâmicos. Nelas estão representadas várias línguas, diferentes nacionalidades e múltiplas identidades. O encontro desses grupos pressupõe trocas, mudanças, transformações. Por isso, as empresas têm manifestado interesse em implementar programas interculturais, buscando desenvolver a capacidade dos expatriados e dirigentes de multinacionais para compreender e antecipar dificuldades ligadas às diferenças. A dimensão intercultural vai além do conhecimento das normas, das diretrizes e do estudo objetivo da situação de uma empresa. Também não é suficiente aprender a língua do País onde a empresa está implantada. Uma abordagem descritiva dos comportamentos ou a elaboração de um catálogo com orientações sobre a maneira de fazer negócio, a etiqueta, os estilos de liderança e de comunicação da nova cultura é igualmente insuficiente. Cada País tem suas nuances. Se não conhecemos suas especificidades, como compreender seus hábitos, práticas e códigos de relacionamento? Aprimorar a competência intercultural é indispensável para o gestor lidar com a mudança, aceitar as diferenças e aprender com as novas experiências. Nesse sentido, a formação intercultural pode ser entendida como comunicação intercultural e é centrada nos aspectos humano e social e nos valores que interferem nas relações estabelecidas. Segundo E.T. Hall, um dos autores que estudaram as relações interculturais e a comunicação, a percepção sobre uma determinada cultura é carregada de nossas referências, e os maiores obstáculos para sua eficácia se situam no nível simbólico. Vemos, ouvimos e sentimos o que faz sentido para nós. Para o autor, três pontos formam a base da comunicação intercultural. Vejamos: 1º O contexto não só o aspecto verbal, mas todo o conteúdo não verbal da expressão. Esse varia de uma cultura a outra e em geral escapa a um estrangeiro. 2º O tempo a ênfase pode estar no curto ou no longo prazo. Certas sociedades estão mais centradas no tempo como recurso e na tarefa. Outras são mais flexíveis em relação ao tempo e voltadas para as relações. 3º O espaço a distância interpessoal age como uma bolha de proteção. Se ela é pequena, há aceitação de proximidade entre as pessoas. Caso contrário, a proximidade é vivida como intrusão. É importante destacar que um programa de comunicação intercultural propicia a compreensão de como esses aspectos se manifestam em situações concretas, por meio de um enfoque centrado em como eu ou meu grupo percebo e me relaciono com o outro, de cultura diferente. Tem como objetivos principais: 1- Estabelecer uma ponte entre as culturas. A análise da imagem que o outro suscita, das reações percebidas, da atração ou do mal-estar provocados e dos códigos de comunicação, maneiras de pensar/agir ou estilos de gestão, possibilita a construção de um referencial comum e melhor compreensão das diferenças. 2- Relativizar e evitar interpretações. O reconhecimento e a aceitação de referências, valores, opiniões e experiências diversas das nossas geram mais abertura para que vejamos as coisas de um novo ponto de vista. 3- Examinar os próprios estereótipos e projeções. A revisão de atitudes, expectativas e percepções, assim como a análise do próprio comportamento, facilita o desenvolvimento de uma consciência crítica de seus efeitos no relacionamento. Um gestor preparado para uma abordagem intercultural é capaz de lidar com situações inesperadas; de interagir com pessoas de culturas estrangeiras de forma complementar; de evitar rivalidades e projetos paralelos devido às divergências; de canalizar positivamente a energia da diversidade. Essa competência é benéfica para que as diferenças sejam consideradas como uma vantagem, uma alavanca para a interação das equipes, para o desenvolvimento da empresa na construção de uma cultura compartilhada e interdependente e para a aprendizagem constante da comunicação intercultural. * Claudia Porto de Lima é psicóloga, com especialização, mestrado e doutorado em Psicologia Social e Ambiental pela Universidade Paris V - René Descartes, especialização em Psicologia Organizacional, formação em Psicodrama e Dinâmica de Grupo e pós-graduação em Pedagogia Empresarial. Atualmente é consultora, tendo desenvolvido trabalhos em empresas no Brasil e na França. Para falar com Cláudia: Foto: Divulgação 5

6 Dasein Responde Em que medida traços da cultura nacional influenciam a cultura organizacional? * Cláudia Martins Em um mundo competitivo, a cultura organizacional impacta na vida das pessoas e sobretudo no estilo de gerenciar das organizações. No mundo gerencial, a influência da cultura nacional sobre a cultura organizacional adquire maior relevância, por exemplo, quando se analisam os modelos de gestão importados que frequentemente são implementados em nossas organizações ou trazidos pelas multinacionais. Geralmente, esses modelos são concebidos em suas matrizes, trazendo valores culturais diferentes e até conflitantes com os nossos. A prática revela que o insucesso de algumas estratégias não está essencialmente relacionado a mudanças na estrutura das organizações, e sim no que diz respeito às mudanças de atitude e percepção das pessoas. Nesse sentido, se quisermos uma mudança efetiva, devemos concentrar nos pressupostos básicos dessa cultura organizacional, e, para tanto, conhecermos alguns traços da cultura do País torna-se importante. A hierarquia é um traço marcante em nossa cultura e se revela no cotidiano do mundo corporativo. Em nossas organizações, as relações são demarcadas pelo distanciamento entre diferentes grupos sociais, pela tendência à centralização do poder e pela passividade e aceitação dos grupos inferiores. Podemos compreender melhor esse traço quando voltamos para o que ocorre nos países escandinavos. Nesses países, é muito comum o funcionário quebrar a hierarquia quando o motivo é resolver uma demanda do cliente. Lá, não existe um alto distanciamento de poder entre os níveis. Ao contrário, em outros países Brasil, Índia, Filipinas, superiores e subordinados têm em mente que passar por cima de um nível hierárquico é insubordinação. No que diz respeito às relações sociais, em oposição à sociedade norte-americana, que tentou eliminar leis que privilegiassem determinados grupos, no Brasil a sociedade é baseada nas relações pessoais. A noção do individualismo nasce a partir da vontade do senhor ou chefe, impõe-se de cima para baixo. O núcleo familiar centrado na figura do patriarca é dirigido por laços de sangue e de coração. Consequentemente, o que vale em nossa sociedade não é a figura do cidadão, mas a malha de relações estabelecidas por pessoas, famílias e grupos de parentes e amigos. O insucesso de algumas estratégias de gestão não está essencialmente relacionado a mudanças na estrutura das organizações, mas sim no que diz respeito às mudanças de atitude e percepção das pessoas que nela atuam O paternalismo ainda se faz presente em algumas organizações. Essa característica poderá ser visualizada quando, em processos de redução de pessoal, o critério nem sempre é o desempenho do empregado, e sim o laço de lealdade construído pelo tempo de casa. Por sermos uma sociedade baseada em relações, desenvolvemos a necessidade de tornar nossos relacionamentos mais próximos e afetuosos. Os brasileiros são conhecidos por seu calor humano no tratamento pessoal. Ante o novo cenário global, as organizações brasileiras buscam continuamente o aprimoramento de seus modelos de gestão para a conquista e manutenção de mercado. Considerar os aspectos que influenciam e modelam a cultura organizacional é de fundamental importância para uma análise adequada e crítica, sobretudo para a adoção de estratégias mais aderentes e efetivas às especificidades do negócio. * Cláudia Martins é bacharel em Administração e em Serviço Social, especialista em Gestão Estratégica em Recursos Humanos e mestre em Administração. Sua experiência profissional foi desenvolvida ao longo de 17 anos na área de Recursos Humanos, ocupando posições de nível especialista e gerencial nos segmentos de: Mineração, Construção Pesada, Telecomunicações e Comunicação. Atualmente é a gerente-geral de Operações da Dasein Executive Search. Para falar com Cláudia: Foto: David Braga A Dasein Executive Search é membro da Association of Executive Search Consultants (AESC), a principal associação mundial para a profissão de executive search, presente em 74 países. Como uma empresa membro da AESC, a Dasein está comprometida com os altos padrões internacionais de prática profissional. 6

7 Dasein na Mídia Os estudos conduzidos por Adriana Prates, presidente da Dasein Executive Search, sobre os salários dos executivos no Brasil quando comparados aos oferecidos nos grandes centros econômicos do mundo revelam que São Paulo já é a cidade que possui os salários mais elevados. Essa pesquisa já foi publicada pelo Jornal Valor Econômico, pelo Itamaraty, pelo Estadão e pela BBC Brasil, entre outros. Abaixo, você confere uma tradução do conteúdo da publicação na revista The Economist de 4 de fevereiro, exclusiva para o DNews. Remuneração de executivos no Brasil: maiores salários Onde um executivo de alto escalão custa mais? No Brasil, de acordo com a Association of Executive Search Consultants (AESC). Dois estudos recentes, um realizado pela AESC e outro por um headhunter brasileiro, a Dasein Executive Search, descobriram que executivos e diretores de empresas ganham mais em São Paulo, a capital dos negócios do Brasil, do que em Nova York, Londres, Singapura ou Hong Kong. As pesquisas compararam salários-base, mas no Brasil os bônus são também generosos, diz David Braga, da Dasein. E a comparação não leva em conta os custos com contratação no Brasil: os impostos de sua folha de pagamento estão entre os mais altos do mundo. Parte da razão para a remuneração galopante de executivos é a crescente demanda de pessoal, em todos os níveis. Brasil, China e Índia estão presenciando forte crescimento do número de empregos. Porém, de acordo com a Manpower, outra agência de empregos, o desequilíbrio entre oferta e demanda é gritante no Brasil, onde 64% dos empregadores relatam dificuldade no processo de preenchimento de vagas, contra 40% na China e 16% na Índia. Gestores com formação técnica são especialmente escassos no Brasil: grandes descobertas de petróleo e planos de infraestrutura significam que a demanda é crescente, mas o Brasil verifica o surgimento de apenas 35 mil engenheiros por ano, contra na Índia e na China. A força do Real impulsiona de maneira artificial a posição do Brasil na comparação de remuneração internacional. Mas, mesmo em Reais, a remuneração dos executivos está crescendo a dois dígitos por ano, diz Edilson Camara, da Egon Zehnder, empresa de headhunting. Os altos executivos na China e na Índia estão colhendo ganhos semelhantes, mas a partir de uma base menor. A maioria das multinacionais que costumavam executar suas operações latino-americanas a partir de Miami, México ou Buenos Aires mudou-se para São Paulo; a China e a Índia ainda são muitas vezes coordenadas a partir de Singapura ou Hong Kong, apesar de Xangai estar se tornando mais popular. Uma onda de aquisições estrangeiras e incursões no exterior por empresas brasileiras têm como maior demanda gerentes com experiência internacional. A solução é alimentar o próprio talento, diz Alexander Triebnigg, que dirige a operação brasileira da Novartis, empresa farmacêutica da Suíça. Os profissionais brasileiros tendem a ser leais, diz ele, o que significa que as empresas estabelecidas com generosos planos de desenvolvimento de carreira são menos atingidas pela escassez de talentos. Mas essa lealdade também tende a inflar as taxas de mercado. Se quiser tentar convencer um brasileiro a mudar de emprego, assinala Triebnigg, você tem de oferecer-lhe muito mais dinheiro. Na China, eles mudam de emprego por apenas um pouco a mais. Muitas empresas estão olhando para fora para preencher os altos cargos. Mas uma alta taxa de criminalidade (São Paulo é muito mais segura do que costumava ser, mas ainda possui uma taxa de homicídios de quase o dobro da de Nova York) e a necessidade de dominar o idioma Português espantaram muitos estrangeiros. E até mesmo grandes empresas brasileiras podem não apresentar a fama internacional necessária para atrair os mais ambiciosos. As pessoas muito ocupadas podem não ouvir o que você tem a dizer sobre a complexidade e o tamanho de algumas empresas brasileiras de que nunca ouviram falar, reclama Camara. Os maiores beneficiários dessa guerra por talentos do Brasil são provavelmente seus gestores estrangeiros. Braga, da Dasein, conta que o que o motivou a pesquisar sobre a remuneração foram as mais ou menos dez solicitações espontâneas que sua empresa recebe diariamente de brasileiros residentes no exterior interessados em voltar para casa - embora a maioria deles pense de maneira equivocada que isso representaria um corte em sua remuneração. 7

8 Não perca tempo, acesse e faça parte das mídias sociais da Dasein: >> >> >> >> >> >> Expediente Produção Editorial Link Comunicação Empresarial l Jornalista responsável: Sílvia Caldeira Costa l Redação: Ewerton Martins Projeto Gráfico: Danielle Marcussi l Diagramação: Leonardo Sathler Gestão Dasein Executive Search Gerente de Negócios: David Braga - Assistente de Marketing: Isabella Loureiro O DNEWS é uma publicação da Dasein Executive Search Avenida Raja Gabaglia, 3117, cj São Bento - Belo Horizonte - MG l Av. Paulista, º andar - São Paulo - SP l l 8

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