ESTUDO COMPARATIVO ENTRE AS METODOLOGIAS DO PMI E DA IPA NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ÁREA PETROQUÍMICA

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1 GERSON NAKANO JORGE FERNANDES DE ABREU JURANDIR DO AMARAL SILVA NAYEF JAMIL EL BORNI ZEINA RENATA NÓBREGA PINTO DA SILVA ESTUDO COMPARATIVO ENTRE AS METODOLOGIAS DO PMI E DA IPA NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ÁREA PETROQUÍMICA Monografia apresentada ao curso MBA em Gerência de Projetos, Pós-Graduação lato-sensu, da Fundação Getulio Vargas como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gerência de Projetos. ORIENTADOR: Prof. Boris Asrilhant, Ph.D. Rio de Janeiro Julho / 2006 MBA Gerência de Projeto i

2 FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS O Trabalho de Conclusão de Curso ESTUDO COMPARATIVO ENTRE AS METODOLOGIAS DO PMI E DA IPA NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ÁREA PETROQUÍMICA elaborado por Gerson Nakano Jorge Fernandes de Abreu Jurandir do Amaral Silva Nayef Jamil el Borni Zeina Renata Nóbrega Pinto da Silva e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerência de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pósgraduação, nível de especialização do Programa FGV Management. Rio de Janeiro, 11 de Julho de 2006 Carlos A. C. Salles Jr. Coordenador Acadêmico Prof. Boris Asrilhant, Ph.D. Orientador MBA Gerência de Projeto ii

3 TERMO DE COMPROMISSO Os alunos Gerson Nakano, Jorge Fernandes de Abreu, Jurandir do Amaral Silva, Nayef Jamil el Borni Zeina e Renata Nóbrega Pinto da Silva, abaixo assinados, do curso de MBA em Gerência de Projetos, Turma GP17 do Programa FGV Management, realizado nas dependências da Fundação Getúlio Vargas, no período de Agosto/200 a Dezembro/2005, declaram que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado ESTUDO COMPARATIVO ENTRE AS METODOLOGIAS DO PMI E DA IPA NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ÁREA PETROQUÍMICA é autêntico, original, e de sua autoria exclusiva. Rio de Janeiro, 11 de Julho de 2006 Gerson Nakano Jorge Fernandes de Abreu Jurandir do Amaral Silva Nayef Jamil el Borni Zeina Renata Nóbrega Pinto da Silva MBA Gerência de Projeto iii

4 RESUMO Este trabalho tem como objetivo a complementação da metodologia já implantada em uma empresa da área Petroquímica para gerenciamento de seus projetos da IPA (Independent Project Analysis), com a metodologia do PMI (Project Management Institute), objetivando uma melhoria na forma de gerenciamento de projetos. Trata-se de um estudo onde foram obtidos dados de problemas ocorridos em projetos, levantados através de pesquisas com profissionais que atuam nesta área. Posteriormente, estes dados foram tratados aplicando-se conceitos e ferramentas utilizadas na metodologia do PMI. Uma limitação do estudo foi o fato da pesquisa ter sido aplicada a um pequeno grupo de entrevistados não permitindo uma generalização dos modelos de pesquisa. Palavras chaves Metodologia Gerência de Projetos, IPA, PMI. MBA Gerência de Projeto iv

5 ABSTRACT The main objective of this work is the complementation of the methodology already established at the brazilian largest oil company for management of its projects IPA (Independent Project Analysis), with the PMI (Project Management Institute) methodology, objectifying an improvement in the form of projects management. At this research, data about occurred problems in projects had been obtained, through research with professionals that act in this area. Later, these data had been dealt with concepts and tools application used in the PMI methodology. A study limitation was that the research had been applied to a small group of interviewed not allowing a general evaluation of the research. Key words - Methodology, Project Management, IPA, PMI. MBA Gerência de Projeto v

6 ÍNDICE 1. INTRODUÇÃO Cenário Objetivo do Trabalho Justificativa do Trabalho DESCRIÇÃO DAS METODOLOGIAS DA IPA E DO PMI Descrição da IPA Sistema de Avaliação de Projetos Metodologia Bancos de Dados IPA Descrição do PMI Gerenciamento de projetos na visão do PMI Comparação IPA x PMI Introdução Fase 1 A fase do Planejamento do Negócio (FEL 1) Fase 2 A fase de Engenharia Conceitual (FEL 2) Fase A fase de Engenharia Básica (FEL ) Fase A fase da Execução / Implantação Fase 5 A fase do 1 o. Ano de Operação Portões de decisão Áreas de conhecimento x fases do projeto Análise qualitativa dos resultados obtidos Plano de gerenciamento de integração Plano de gerenciamento de escopo Plano de gerenciamento de tempo Plano de gerenciamento de custos Plano de gerenciamento da qualidade Plano de gerenciamento de recursos humanos Plano de gerenciamento de comunicações Plano de gerenciamento de riscos MBA Gerência de Projeto vi

7 Plano de gerenciamento de aquisição RESULTADOS DAS METODOLOGIAS DA IPA E DO PMI DENTRO DA REALIDADE PETROQUÍMICA Descrição da metodologia de realização da pesquisa Estruturação da pesquisa Critérios adotados para a amostragem Coleta e amostragem de dados Modelagem da pesquisa / tratamento de dados Relação dos problemas propostos na pesquisa Análise dos resultados obtidos Tratamento das principais causas de problemas sob a ótica do PMBOK e recomendações de melhorias Causa 1 - Falta de planejamento Causa 2 - Falta de envolvimento do cliente no projeto Causa - Falta de gestão de interfaces Causa - Falta do plano de comunicação Causa 5 - Falta de maturação do projeto antes de passar para a fase seguinte.0. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES BIBLIOGRAFIA ANEXOS... 9 Anexo 1 - Autores desta monografia... 9 Anexo 2 Relação de entrevistados Anexo Entrevistas MBA Gerência de Projeto vii

8 Lista de Figuras Figura 1 Objetivos de cada fase da sistemática... 2 Figura 2 Opções de decisão no estágio de planejamento do projeto... 2 Lista de Tabelas Tabela 1: Áreas de conhecimento x Fases do projeto Tabela 2: Relação dos problemas propostos na pesquisa... 2 Tabela : Análise dos resultados obtidos... Tabela : Grau de influência de cada área de conhecimento nas fases da IPA... 5 Tabela 5: Interação do PMBOK e da IPA... 5 Tabela 6: Principais causas de problemas no gerenciamento de projetos... Tabela 7: Recomendações de melhorias... MBA Gerência de Projeto viii

9 1. INTRODUÇÃO 1.1. Cenário Nos anos 70, uma Empresa brasileira de grande porte na área Petroquímica conduzia os seus Empreendimentos da seguinte forma: o projeto básico era executado internamente e após a sua conclusão era feita a contratação de uma empresa para fazer a engenharia de detalhamento. Na etapa seguinte era feita a contratação da empresa para a execução das obras civis e de montagem. Com relação aos equipamentos, estes eram comprados pelo setor de suprimentos da própria empresa. Os contratos realizados na fase de engenharia de detalhamento eram do tipo por Administração, que são contratos abrangentes e sem grande definição de escopo, e em muitos casos a mão obra fornecida para o projeto não era exclusiva, gerando muitas vezes baixa produtividade. Os contratos de Obras Civis e Montagem eram realizados por Preço Unitário, onde o escopo, custo e o prazo não estavam bem definidos, esta modalidade de gestão dos empreendimentos tinha como maior vantagem o início imediato das obras enquanto o projeto executivo era desenvolvido. A partir dos anos 90, iniciou-se uma nova fase de projeto nesta Empresa, onde a elaboração do projeto básico se manteve com a mesma concepção, sendo a grande novidade referente às etapas posteriores, onde a execução do projeto de detalhamento, compra dos equipamentos (suprimento), construção, montagem e partida da planta passaram a ser contratados num pacote único. Esta forma de contratação é a Turn Key / Lump Sum, que engloba todas as etapas a partir da engenharia de detalhamento, conforme descrito anteriormente, esta modalidade de contratação também é conhecida como EPC, oriundo da sigla em inglês de Engineering, Procurement and Construction. A maior dificuldade desta modalidade de condução dos empreendimentos era a baixa definição de escopo, com conseqüentes alterações de prazo e custo. MBA Gerência de Projeto 1

10 Nesta ocasião, os empreendimentos evoluíam da etapa de projeto básico para projeto de detalhamento até chegar à fase de construção e montagem sem que houvesse qualquer sistemática de aprovação das fases dos empreendimentos (EVTE). Atualmente a Empresa conta com a assessoria da IPA ( Independent Project Analysis )- Instituto sediado nos Estados Unidos, na aplicação de metodologia de condução dos empreendimentos através da disciplina de capital, o que tem resultado em melhores níveis de definição de escopo e custo, no momento da autorização, resultando em projetos mais efetivos comercialmente. A IPA desenvolveu bancos de dados detalhados e parametrizados, contendo dados de todo o ciclo de vida do projeto, desde a idéia até os estágios iniciais de operação. Esses dados são usados no desenvolvimento de ferramentas de análise estatística que permite a comparação do desempenho de projetos de uma mesma área de aplicação. Hoje, todo projeto de investimento da Companhia deve apresentar, para fins de aprovação, uma análise econômica de sua viabilidade, conforme orientação metodológica de planejamento, aprovação e acompanhamento de projetos de investimento Objetivo do Trabalho O objetivo deste trabalho é demonstrar que a metodologia de gerenciamento de Projetos do PMI Project Management Institute, integrada à metodologia de gerenciamento de Projetos da IPA Independent Project Analysis, contribuem para um melhor desempenho dos empreendimentos nas suas diferentes fases: projeto básico, projeto de detalhamento e construção & montagem. Os institutos PMI e IPA desenvolveram metodologias de Gerenciamento de projetos com abordagens que diferem entre si, porém que se complementam. Ambas as metodologias provêem processos para auxiliar o gerente de projetos na implementação dos mesmos. Deste modo, este trabalho se propõe a realizar uma unificação dos modelos do PMI e da IPA, delineando uma aplicabilidade única e integrada dos mesmos, a partir de recomendações de boas práticas de gerência de projetos, obtidas a partir de uma MBA Gerência de Projeto 2

11 pesquisa realizada com vários profissionais de diferenciadas áreas e cargos da empresa, com visões e áreas de atuação diversas. 1.. Justificativa do Trabalho Uma Empresa de grande porte na área petroquímica 1 está hoje com uma grande quantidade de projetos em carteira, número este que tende a aumentar num futuro próximo. Além disso, os prazos e os custos requeridos para a execução dos projetos e construção estão cada vez mais exíguos, sendo, portanto, necessário que se tenha um grande cuidado e controle na condução destes empreendimentos. É fato que hoje a metodologia da IPA já se encontra implantada na Empresa, porém em alguns aspectos esta metodologia pode ser complementada pela metodologia do PMI e como resultado o gerenciamento de projetos pode ser muito mais eficaz. O presente trabalho avalia a influência e importância da informação e comunicação na gestão de projetos, que neste ambiente competitivo e global que vivemos, torna-se uma das mais complexas funções que um profissional pode exercer, e, conseqüentemente, de suma importância à sobrevivência da empresa. O impacto das mudanças tecnológicas aliadas ao gerenciamento de projetos, abre frente para uma gestão totalmente nova: gestão de projetos frente aos recursos tecnológicos da era da informação. A relevância deste trabalho está focada no entendimento de que as organizações atuais necessitam obter e disponibilizar informações de forma rápida e efetiva para acompanhar as tendências de mercado, atendendo e superando as expectativas dos clientes através da otimização da relação custo x benefício de seus serviços. Além disto, necessita alcançar os melhores níveis de desempenho relacionados à qualidade e produtividade, o que significa ter agilidade e rapidez em seus processos internos. Assim sendo, busca-se relacionar as áreas de conhecimento de custo e prazo às outras áreas, tais como: escopo, qualidade, aquisições, integração, RH, comunicação e risco. 1 A partir deste ponto, será denominada simplesmente por Empresa. MBA Gerência de Projeto

12 2. DESCRIÇÃO DAS METODOLOGIAS DA IPA E DO PMI A seguir serão descritas as metodologias da IPA e do PMI, ressaltando as suas principais características dentro da condução de um projeto, concluindo com uma análise comparativa das mesmas Descrição da IPA Instituto fundado em 1987, com a missão e competência exclusiva de conduzir pesquisas relativas ao funcionamento de projetos de capital e sistemas de projeto e aplicar os resultados de tais pesquisas no apoio aos nossos clientes na criação e utilização mais eficiente de ativos de capital. A IPA evoluiu rapidamente para tornar-se a consultoria de destaque na avaliação de projetos e no benchmarking de sistemas de projeto, tornando-se o líder no mercado de análise quantitativa de sistemas de gestão de projetos. Sua equipe com cerca de 80 profissionais de análise de projetos em quatro escritórios em quatro continentes atende a um grande número de clientes. As maiores empresas de petróleo, indústrias químicas, empresas farmacêuticas, empresas de produtos florestais e fabricantes de produtos de consumo melhoram a produtividade do seu capital usando o sistema de avaliação e serviços de benchmarking de sistemas da IPA. A pesquisa e a metodologia IPA são aplicadas para avaliar projetos e projetar sistemas executados globalmente. Seus clientes dependem dos resultados de nossas pesquisas e medidas quantitativas para apoiar suas equipes de projeto na execução de projetos de capital bem sucedidos. A IPA desenvolve relações de parceria fortes com os clientes, assegurando total confidencialidade a cada organização atendida. Sua abordagem visando ao aumento da taxa de sucesso de projetos de capital é simples e eficaz. A IPA desenvolveu bancos de dados detalhados, cuidadosamente parametrizados, contendo dados de todo o ciclo de vida do projeto, desde a idéia até os estágios iniciais de operação. Esses dados foram usados para desenvolver ferramentas poderosas de análise estatística que nos permitem comparar o desempenho de projetos em várias áreas. MBA Gerência de Projeto

13 Sistema de Avaliação de Projetos: The Project Evaluation System [Sistema de Avaliação de Projetos] (PES) A partir dos seus extensos bancos de dados de projetos, a IPA desenvolveu um conjunto de modelos estatísticos capazes de avaliar os resultados de projetos numa gama de áreas chaves, incluindo custo, cronograma e operacionalidade. Coletivamente, o conjunto de modelos e bancos de dados é chamado de Project Evaluation System [Sistema de Avaliação de Projetos] (PES ). O PES é um método confiável para benchmarking competitivo, avaliação de sistemas de gestão de projetos ao longo do tempo e avaliação individual de projetos. A premissa subjacente ao PES é que o resultado de um projeto pode ser previsto através do entendimento das relações históricas entre os impulsionadores do projeto (características, tecnologia, e práticas de gestão de projetos) e os resultados finais do projeto. Dados detalhados são o ponto de partida da metodologia da IPA. A abordagem do PES é quantitativa, empírica e objetiva, e oferece um benchmark com todo o ramo de negócios para avaliação e comparação de elementos e resultados de um projeto. O empirismo é necessário porque os sistemas de projeto são tão complexos que é impossível compreender cada faceta de um sistema com base em princípios gerais. Os históricos de projetos contidos nos bancos de dados, todavia, funcionam como linhas guias claras para a compreensão e quantificação das relações entre os inputs e os resultados do projeto. Embora seja verdade que cada projeto é, de alguma forma, único, é possível - tendo-se as informações suficientes - comparar desempenhos em bases fundamentadas. A maior vantagem do método estatístico da IPA é o fato de permitir comparações normativas dos resultados de projetos. A IPA coleta informações sobre o projeto em entrevistas com membros da equipe de projeto. Os membros da equipe de projeto entrevistados geralmente incluem, por sua relevância, o gerente do projeto, os engenheiros líderes das áreas de projeto e processo, MBA Gerência de Projeto 5

14 o calculista de custos, o engenheiro de custos e programação, e representantes das áreas de pesquisa e desenvolvimento, operações, manutenção e negócios. Os dados são reunidos utilizando-se um formulário de trabalho padrão da IPA que se compõe dos seguintes componentes principais: Informações gerais (localização, tipo, tamanho do projeto) Tecnologia (nível de inovação tecnológica) Gestão de projetos (estratégia de contratação, integração da equipe) Custos (estimados, reais e de contingência) Cronograma (planejado e real por fases, mudanças) Desempenho da operação (planejado e real) Definição do projeto (fatores específicos do local, planejamento da execução do projeto, engenharia finalizada) Práticas de Aumento de Valor (como aplicáveis) O PES fornece medidas específicas de custo, cronograma e resultados do desempenho das operações. Essa comparação específica do projeto é importante para a compreensão e quantificação de custos, cronogramas e equilíbrio do desempenho operacional necessários para o desenvolvimento de um projeto que seja otimizado para as circunstâncias particulares do negócio. Os bancos de dados do PES contêm dados de mais de elementos de dados individuais relativos a mais de projetos industriais, 900 projetos de cadeia de suprimentos, assim como mais de 200 projetos de tecnologia da informação. Os dados podem ser combinados de várias formas de modo a determinarem-se tendências centrais e variações nas amostras definidas. Os projetos nos bancos de dados representam um corte transversal dos projetos de indústrias de processo. Aproximadamente 70 por cento dos projetos nos bancos de dados foram desenvolvidos nos Estados Unidos da América do Norte, 20 por cento na Europa, e o percentual restante na Ásia, América do Sul, México, África e Austrália. MBA Gerência de Projeto 6

15 Todos os tipos de projeto são cobertos, desde o chão limpo até a reforma completa. Os projetos são de porte pequeno (menos de US$250,000) a muito grande (acima de US$2 bilhões). O grau de inovação tecnológica varia da "prateleira" (nenhuma nova tecnologia) à evolução (melhoria incremental) à revolucionária (processo inteiramente novo) Metodologia: Empírica e Estatística - estas duas características descrevem a metodologia que distingue a IPA de outras empresas de consultoria. O empirismo é necessário porque os sistemas de projeto são tão complexos que é impossível compreender cada faceta de um sistema com base em princípios gerais. Os históricos de projetos contidos nos bancos de dados, todavia, funcionam como linhas guias claras para a compreensão e quantificação do desempenho. Embora seja verdade que cada projeto é, de alguma forma, único, é possível - tendo-se as informações suficientes - comparar desempenhos em bases fundamentadas. A maior vantagem do método estatístico da IPA é o fato de permitir comparações normativas dos resultados de projetos. A IPA desenvolveu um conjunto de modelos estatísticos capazes de prever resultados numa gama de áreas chave, incluindo custos, cronogramas e desempenho. Coletivamente, o conjunto de modelos e bancos de dados é chamado de Project Evaluation System Sistema de Avaliação de Projetos (PES). A IPA criou mais de 25 modelos estatísticos para o benchmarking de custos e usos contingenciais. Outros modelos fazem o benchmarking de cronogramas de execução e tempo total do ciclo, e outra série faz o benchmarking do tempo de início e desempenho operacional de ativos recém-concluídos. Esses modelos são personalizados para adequarem-se às necessidades específicas enfrentadas por cada ramo de negócio que a IPA avalia. MBA Gerência de Projeto 7

16 A premissa dos modelos é que se pode prever o desempenho com base nas relações históricas das características do projeto. Os resultados são apresentados sob a forma de probabilidades, não como certezas. As projeções, porém, não recebem ajustes em razão de quaisquer pesos pré-concebidos dos inputs ou de filosofias de execução. A análise tem base empírica e oferece um benchmark justo e abrangente do ramo de negócio para a avaliação e comparação dos resultados do projeto com um grau de precisão conhecido. A IPA também monitora práticas que afetam o desempenho. Com base em dados projetados, os analistas podem avaliar as práticas que historicamente proporcionaram melhores resultados. A ligação comprovada entre a aplicação de uma prática em particular e melhores resultados é chamada de "Melhor Prática" Bancos de Dados IPA. Todas as análises e pesquisas da IPA baseiam-se em bancos de dados próprios. No presente momento, os bancos de dados da IPA contêm mais de.500 projetos executados em todo o mundo, com mais de 500 projetos acrescentados a cada ano dos ramos de negócio de processos, produtos de consumo, farmacêutico, polpa e papel, e petrolífero. Mais de variáveis descrevem cada projeto. Os dados incluem custos reais e estimados, cronogramas e resultados operacionais; estratégias de gestão de projetos e questões de recursos humanos; práticas de engenharia aplicadas; descrições técnicas; e a finalização completa da definição do projeto na autorização. A IPA mantém informações detalhadas sobre todos os tipos de projeto, variando seu tamanho de U$ 100,000 a U$ 2.5 bilhões, e protege cuidadosamente as informações contidas em seus bancos de dados. A IPA atua como um corretor honesto de informações entre seus clientes e seus ramos de negócios, ao mesmo tempo em que preserva o mais elevado grau de confidencialidade. MBA Gerência de Projeto 8

17 2.2. Descrição do PMI O PMI é uma associação cujo principal objetivo é difundir a gestão de projetos no mundo, de forma a promover ética e profissionalismo no exercício desta atividade, visando promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos, assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizações nesta área [Martins 200]. Esta associação ocupa uma posição de liderança global no desenvolvimento de padrões para a prática da profissão de gerenciamento de projetos em todo o mundo. No mesmo ano, em que foi fundado o PMI (EUA), o primeiro seminário e simpósio, PMI Seminars & Symposium, ocorreu em Atlanta, Geórgia, com a participação de 8 pessoas. Nos anos 70, a primeira edição do Project Management Quarterly (PMQ) foi publicada, e posteriormente renomeada para Project Management Journal (PMJ). O primeiro Capítulo do PMI foi oficializado e o primeiro Programa de Prêmios Profissionais estabelecido. Ao final desta década, o PMI somava mais de associados no mundo. Durante os anos 80, o número de associados do PMI continuou crescendo, bem como os programas e serviços oferecidos pela associação. Um Código de Ética [PMI 200] foi adotado para a profissão de gerenciamento de projetos e o primeiro profissional em gerenciamento de projetos (Project Management Professional - PMP) foi certificado pelo PMI em 198. Nesta década, as publicações do PMI sobre produtos e serviços cresceram rapidamente. O primeiro modelo padrão de gerenciamento de projetos foi publicado: o PMQ Special XReport on Ethics Standards and Accreditation. O primeiro livro do PMI foi copublicado e nasceu a PMNetwork, revista mensal do PMI. Em função deste crescimento foi estabelecida a Divisão de Publicações do PMI na Carolina do Norte, EUA. Durante os anos 90, foram formados os Grupos de Interesses Específicos, os Colleges e o Seminars USA, uma série de programas educacionais em gerenciamento de projeto MBA Gerência de Projeto 9

18 (depois renomeado como World Seminars). Em 1990, o PMI somava mais de associados e em 199 este número crescia cerca de 20% ao ano. Em 1996, foi publicado o principal documento padrão do PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). O PMBOK Guide, edição 2000, possui 216 páginas, 12 capítulos e é dividido em partes. A primeira parte é composta por capítulos que reúne informações essenciais sobre a introdução, o contexto e os processos de gerenciamento de projetos. A segunda parte, com 9 capítulos, apresenta às áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos e a última parte são apêndices. O PMBOK Guide, edição 2000, foi aprovado como um Padrão Nacional Americano (American National Standard - ANS), norma ANSI/PMI , pelo Instituto de Padrões Nacional Americano (American National Standard Institute - ANSI). O PMBOK Guide, edição 1996, foi aprovado como um padrão pelo Instituto de Engenheiros Elétricos e Eletrônicos (Institute of Electrical and Electronics Engineers - IEEE), norma IEEE Std [PMI 200]. O IEEE também adotou como padrão o PMBOK Guide, edição O PMI está compromissado com a expansão e melhoria contínua do PMBOK Guide, assim como com o desenvolvimento de padrões adicionais. Ainda nos anos 90, o PMI Today, boletim informativo mensal do PMI, foi impresso pela primeira vez e o Programa de Desenvolvimento Profissional (Professional Development Program - PDP) foi estabelecido para que os profissionais certificados como PMP mantenham sua certificação. Atualmente o PMI conta com mais de associados em 10 países. Os associados do PMI são indivíduos que estão praticando e estudando o gerenciamento de projeto nas mais diversas áreas de aplicação (por exemplo, aeroespacial, automobilística, administração, construção, engenharia, serviços financeiros, informática, farmacêutica e telecomunicações). Com o passar do tempo, o PMI se tornou, e continua sendo, a principal associação profissional em gerenciamento de projetos. Os associados e interessados em gerenciamento de projetos têm à sua disposição uma extensa relação de produtos e serviços oferecidos pelo PMI. MBA Gerência de Projeto 10

19 Desde 198 o PMI tem se dedicado a desenvolver e manter um rigoroso programa de certificação profissional para promover o crescimento da profissão de gerenciamento de projetos e reconhecer as realizações de indivíduos no tema. A certificação PMP do PMI é a credencial mais reconhecida mundialmente para indivíduos envolvidos com o gerenciamento de projetos. Em 1999, o PMI se tornou a primeira organização no mundo a ter seu Programa de Certificação reconhecido pela ISO [PMI 200]. O PMI tem como foco a expansão do conhecimento da profissão de gerenciamento de projetos. As pesquisas em gerenciamento de projetos são incentivadas através de conferências bienais, subsídios e livros voltados para pesquisa. Adicionalmente, as necessidades atuais, as informações e o conhecimento sobre a profissão são reunidos e disseminados, o futuro da profissão é avaliado e a evolução da profissão é encorajada. O PMI edita três revistas periódicas para o benefício dos profissionais em gerenciamento de projetos. A PMNetwork é uma revista mensal, o Project Management Journal é um jornal trimestral e o PMI Today é um boletim informativo mensal. O PMI é o líder mundial em publicações de livros em gerenciamento de projetos, ferramentas para treinamento e produtos para aprendizagem de modo geral. Mais de títulos estão atualmente disponíveis na livraria on-line do PMI7. O PMI oferece muitas oportunidades para os profissionais de gerenciamento de projetos aprimorarem seu conhecimento e suas habilidades. O SeminarsWorld Program oferece seminários que cobrem um amplo leque de tópicos do gerenciamento de projetos, realizados ao longo do ano em vários locais do mundo. O PMI mantém um banco de dados on-line de provedores qualificados de educação, treinamento e produtos de gerenciamento de projetos (Registered Education Provider - REP). O PMI detém a liderança no estabelecimento de padrões de reconhecimento para cursos de pós-graduação e de mestrado em gerenciamento de projetos. O PMI também mantém uma lista de instituições acadêmicas que oferecem graduação em gerenciamento de projetos. MBA Gerência de Projeto 11

20 O Centro James R. Snyder de Cultura e Prática em gerenciamento de projetos do PMI (que pode ser acessado através do site do PMI) provê informações relevantes, confiáveis e oportunas sobre a prática e a profissão de gerenciamento de projetos. Os serviços de indicação e pesquisa utilizam recursos como a seleção de literatura e utilitários de busca na Internet para prover respostas às perguntas relacionadas à ciência de gerenciamento de projetos. O serviço de encaminhamento/reimpressão de documentos fornece cópias de artigos da literatura periódica do PMI quando solicitadas. O PMI promove anualmente o Annual Seminars and Symposium, o principal evento na área de gerenciamento de projetos do mundo. Nestes eventos são feitas apresentações de palestrantes consagrados, de casos práticos e de novos estudos na área do gerenciamento de projetos, além de uma feira com expositores de produtos e serviços associados ao tema. Os participantes deste evento têm oportunidades para aprimorar seu conhecimento prático e conceitual e ter contato com as mais modernas técnicas, ferramentas e tecnologias de gerenciamento de projetos, além de poder trocar experiências com profissionais do mundo todo, aumentando sua rede de relacionamentos. O PMI oferece serviço on-line de oportunidades de carreira em gerenciamento de projetos para indivíduos e seleção de profissionais pelas empresas. Os serviços do Career Headquarters incluem a oferta de oportunidades de trabalho, um diretório de currículos de associados do PMI, assim como recursos de desenvolvimento profissional. O PMI promove um programa anual de premiação aos indivíduos que trazem honra e reconhecimento à profissão de gerenciamento de projetos e ao PMI. São reconhecidos os indivíduos que contribuíram de forma contínua e significativa em pesquisa e literatura, que fizeram notáveis contribuições voluntárias e de destaque para a profissão de gerenciamento de projetos. Adicionalmente, o prêmio de maior prestígio do PMI, o PMI Project of the Year, é conferido ao projeto e sua equipe pelo desempenho diferenciado e pela excelência no Gerenciamento do Projeto. Associados do PMI podem comunicar-se e fazer networking com outros profissionais, compartilhar idéias e experiências, acessar informações de outras organizações, MBA Gerência de Projeto 12

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