ANAIS PRIORIDADES COMPETITIVAS E CAPABILIDADES DE FORNECEDORES: VISÕES DE DUAS MONTADORAS DO SEGMENTO DE VEÍCULOS DE PASSEIO

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1 PRIORIDADES COMPETITIVAS E CAPABILIDADES DE FORNECEDORES: VISÕES DE DUAS MONTADORAS DO SEGMENTO DE VEÍCULOS DE PASSEIO LUCIANA GARCIA SOBRAL ( luciana_sobral@yahoo.com.br, sobral_3@hotmail.com ) UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE ROBERTO GIRO MOORI ( rgmoori@mackenzie.com.br ) UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE RESUMO O setor automotivo é um importante segmento econômico que possui uma extensa cadeia de suprimentos, gera empregos e contribui para o desenvolvimento tecnológico. Nesse sentido, este artigo, de natureza exploratório-qualitativa, teve como objetivo identificar as capabilidades necessárias dos fornecedores para atender as montadoras de veículos de passeio. O resultado revelou oito capabilidades operacionais, dentro as quais: eficiência na entrega, consistência da qualidade, conformidade do projeto, robustez do processo (custo) e adaptação aos processos do cliente. Diante desse resultados pode-se concluir que produtos de baixo custo, qualidade e flexibilidade de entrega eram fatores determinantes para a vantagem competitiva das empresas estudadas. Palavras-chave: Prioridades competitivas, Capabilidades, Setor automotivo 1 INTRODUÇÃO Nos últimos dois anos o mercado automotivo brasileiro tornou o quarto maior do mundo, criando um cenário bastante atrativo caracterizado por projetos de novas fábricas de montadoras tais quais BMW, Honda e Hyunday, assim como a criação de centros de pesquisa avançados que são apoiados pelo governo (SILVA, 2012). Existe alto interesse do governo brasileiro em impulsionar os negócios e a indústria do setor automotivo. Exemplo disso, é o decreto n de 03/10/2012, chamado de Inovarauto, que entrará em vigor até dezembro de 2017, que tem como objetivo apoiar o desenvolvimento tecnológico, a inovação, a segurança, a proteção ao meio ambiente, a eficiência energética e a qualidade dos veículos e das autopeças. O incentivo Inovar-auto é um fator chave para a impulsão dos investimentos das montadoras e das autopeças no país. Em entrevista concedida à Revista Exame, em 11/04/2012, o presidente da Anfavea (Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores) confirmou o alto investimento que as montadoras farão até 2015 no Brasil para aumentar a competitividade do setor (LIMA, 2012). O ambiente competitivo das empresas do setor automotivo dado o atual cenário econômico brasileiro faz com que essas empresas se organizem dentro de suas estruturas, na sua cadeia de suprimentos e o ambiente, de forma a tentar manter uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes (VACHON et al., 2009). As empresas do setor automotivo como um todo terão oportunidade para crescer e buscar sua competitividade no mercado. 1/13

2 A vantagem competitiva acontece em função de estratégias bem operacionalizadas, ou seja, da articulação dos recursos e competências internas à empresa (BARNEY, 1991). Para Morash (2001), o desempenho esperado é o ponto de partida para a elaboração da estratégia da cadeia de suprimentos, com base nas prioridades competitivas entendidas pela empresa. Fisher (1997) defende que a estratégia da cadeia de suprimentos deve seguir principalmente o tipo de produto que a empresa comercializa: se produtos inovadores, a cadeia de suprimentos deve ter uma estratégia de resposta rápida. Se produtos funcionais, a empresa deve ter uma estratégia de redes eficientes. Vachon et al. (2009) seguem a linha de Morash (2001), definindo em seu artigo que estratégias são decisões que emergem da estratégia corporativa e dos requerimentos dos clientes. Para Slack et al. (2002) é necessário que as decisões estratégicas, tanto as estruturais quanto as infra-estruturais, devem desenvolver capacidades adequadas dentro do recursos e processos da empresa. Slack et al. (2002) ainda descrevem que a dinâmica da relação entre o que é requerido pelos clientes (fatores competitivos) deve refletir nos objetivos de desempenho da operação. Entendendo-se que o ambiente de negócios do setor das indústrias de transformação é competitivo, e que competidores desse mercado buscam atender suas prioridades internas ao mesmo tempo que buscam atender às demandas de seus clientes, ainda é difícil integrar ou traduzir como as prioridades competitivas escolhidas estrategicamente pelas empresas direcionam seus recursos e capacidades internas para obter um bom desempenho a partir do contexto do ambiente externo (PORTER, 1996; BARNEY, 1991; HILL, 2000). O presente trabalho procurou identificar as prioridades competitivas do mercado e as principais competências necessárias em fornecedores de duas multinacionais de grande porte que atuavam no segmento de mercado de automóveis de passeio que representaram 48% do volume de automóveis desta categoria produzidos em Por conta disso, o presente trabalho visou responder a seguinte pergunta de pesquisa: Quais as principais capabilidades que os fornecedores do setor automotivo precisam ter para habilitar o bom desempenho dos fatores competitivos elegidos pelas montadoras de carros de passeio? O objetivo foi o de identificar as capabilidades necessárias dos fornecedores para atender as montadoras de veículos de passeio. As delimitações deste estudo foram: a) quanto ao escopo, restringiu-se à uma amostra de duas grandes empresas montadoras de veículos de passeio e; b) quanto à concepção, foi transversal, ou seja, os dados foram coletados de uma única vez. O estudo está estruturado da seguinte forma. Após a introdução desenvolveu-se a revisão da literatura. A seguir estabeleceu-se os procedimentos metodológicos. No item 4 foi feito a análise dos dados e resultados, em seguida, são apresentadas as conclusões e sugestões para prosseguimento. 2 REVISÃO DA LITERATURA 2.1 Prioridades Competitivas Prioridades competitivas referem-se à ênfase estratégica dada no desenvolvimento de capacidades competitivas como custo, qualidade, entrega, e flexibilidade para melhorar o posicionamento de uma empresa no mercado (BOYER; LEWIS, 2002). 2/13

3 Boyer e Lewis (2002) explicam que para que a área de operações desenvolva uma vantagem competitiva para a empresa, é preciso que haja uma consistência entre as prioridades competitivas e as decisões sobre estrutura organizacional e infraestrutura correspondentes. Caso a empresa opte por uma estratégia de eficiência da cadeia de suprimentos, ela ficará principalmente voltada para custos, cenário ideal para mercados com demanda previsível ou para produtos com longo ciclo de vida (FISHER, 1997; WARD et al., 1998). Normalmente, esta estrutura é referida como Lean na literatura e engloba as prioridades competitivas de custo e qualidade (VACHON et al., 2009). Vachon et al. (2009) explicam que se uma empresa adota uma estratégia de suprimentos voltada para a responsividade, que consiste em ser capaz de responder rapidamente a movimentos de mercados, a ênfase será dada em entregas rápidas. Estas estratégias são normalmente chamadas de cadeias de suprimentos ágil, por serem capazes de atender eventos imprevistos e englobam as prioridades competitivas de flexibilidade e entrega. O estudo de Ward et al. (1998) também evidencia empiricamente que empresas que trabalham com fluxos não contínuos job shop tendem a priorizar mais a flexibilidade do que por exemplo o foco em custos. As prioridades competitivas mais comumente aceitas na literatura levantada são: a) Qualidade; b) Flexibilidade; c) Velocidade; d) Entrega e e) Custo (GARVIN, 1993; WARD et al., 1998; BOYER; LEWIS, 2001; SLACK, 1993; SLACK et al., 2002). Estas prioridades competitivas são brevemente explanadas nos itens a seguir: a) Qualidade. A vantagem da qualidade, segundo Slack (1993), garante que a empresa obtenha um bom desempenho em outras esferas importantes como a velocidade, confiabilidade e custos. DeMeyer et al. (1989) identificam que empresas japonesas possuem um nível superior de qualidade se comparadas com empresas europeias ou americanas pelo fato de terem focado por muitos anos nessa vantagem. O autor justifica que devido esse fato, empresas japonesas podem focar em outras prioridades como liderança em custo e flexibilidade. Ferdows e DeMeyer (1990) e Slack (1993) entendem que a qualidade deve estar presente em todas as áreas da empresa. Para Slack (1993), a principal força motriz para a obtenção da qualidade são os funcionários das empresas, e ressalta o debate sobre o tradeoff entre qualidade e custos, defendendo que apesar da incorrência de custos maiores para adotar um sistema de qualidade total, estes custos são menores que os custos decorridos da insatisfação dos clientes Para Slack (1993) a qualidade direciona o desempenho da operação: a) por meio de acordos de desempenho com clientes; b) por meio dos aspectos subjetivos dos serviços prestados e; c) por meio de sua utilização pelos departamentos que proporcionam serviços. b) Flexibilidade. A flexibilidade da manufatura é uma ferramenta poderosa para a competição de uma empresa em ambientes onde o ciclo de vida do produto é reduzido e para o atendimento de flutuações de demanda do mercado (DEMEYER et al., 1989; GERWIN, 1993). Slack (1993) refere-se à flexibilidade como a habilidade da manufatura da empresa em mudar ou fazer algo diferente. O autor justifica a necessidade da flexibilidade devido ao ambiente externo à empresa, que possui constante mudança tecnológica e concorrentes ágeis e rápidos. A flexibilidade permite que a empresa opere com uma variedade de produtos, e é uma prioridade competitiva que viabiliza atingir outros objetivos como velocidade, custos, confiabilidade e qualidade. Ainda, segundo Slack (1993), a flexibilidade de uma empresa depende da flexibilidade dos recursos de sua operação, ou seja, o quanto os recursos são capazes de mudar: a) quanto a tecnologia empregada; b) quanto a capacidade dos recursos humanos e; c) quanto a rede de suprimentos da operação (SLACK, 1993). 3/13

4 Para Gerwin (1993), a flexibilidade é necessária independente da orientação estratégica da empresa, pois ela permite a sua adaptação às crescentes condições de incerteza do mercado. c) Velocidade. A dimensão de velocidade possui duas perspectivas: a perspectiva do cliente e a perspectiva da empresa. A primeira considera que velocidade é o tempo pelo qual o cliente precisa esperar desde o momento de colocação de uma ordem até o momento de recebe-la. A segunda refere-se ao tempo total de processamento de uma ordem, ou seja, toda a operação interna da empresa para o atendimento de uma ordem de um cliente (SLACK, 1993). Velocidade refere-se a capacidade de uma empresa em entregar algo no tempo prometido, entretanto, para que ela ganhe o pedido é preciso ter tanto confiabilidade na entrega como velocidade na entrega (WARD et al., 1998). Dentre os benefícios que a velocidade pode trazer para a empresa, são destacados a redução de atividades especulativas; a melhoria nas previsões; a redução de despesas indiretas; a redução de material em processo e a facilidade para enxergar problemas na operação (SLACK, 1993). d) Confiabilidade. Confiabilidade significa cumprir as promessas de entrega honrar o contrato de entrega com o cliente (SLACK; 1993, p. 66). Para Slack (1993), a confiabilidade de entrega é medida pela data efetiva de entrega. O autor ainda enfatiza que a integridade da entrega é um fator importante e complementar. A integridade da entrega referese à capacidade da empresa em manter a satisfação do cliente, como por exemplo, por meio de serviços de vendas. Confiabilidade também refere-se a dimensão de qualidade, no que tange a conformidade de entregas. Um ponto importante que Slack (1993) demonstra é que ao passo que confiabilidade aumenta, a velocidade também pode aumentar. Slack (1993) ressalta que qualquer atraso na cadeia interna pode impactar o desempenho da confiabilidade da operação. A empresa precisa ter capacidade de planejar com antecedência; precisa ter capacidade de organização de pedidos para garantir o bom fluxo das operações; os recursos humanos da operação também precisam ser confiáveis. O autor demonstra que quanto maior a confiabilidade das operações, há um impacto positivo na velocidade das operações. A confiabilidade é um conceito multidimensional pois refere-se a confiabilidade do produto dentro da dimensão de qualidade probabilidade de um produto operar sem interrupção no maior tempo possível, antes de ocorrer a falha (GARVIN, 1993). Refere-se também à confiabilidade da entrega de produtos (SLACK et al., 2002). e) Custo. Ferdows e DeMeyer (1990) em sua pesquisa, constataram uma sequência no melhoramento de cada uma das prioridades competitivas. Identificaram que o alicerce para o melhoramento contínuo de uma operação começa com um bom desempenho em qualidade. Somente após ter condições minimamente aceitáveis em qualidade é que uma empresa pode atingir a confiabilidade no processo e por conseguinte a velocidade, a flexibilidade e finalmente os custos operacionais. As empresas que tem um bom desempenho nas prioridades competitivas de qualidade, confiabilidade e velocidade tendem, portanto, a ter um custo melhorado devido a serem mais eficientes (SLACK, 1993). Os custos também variam devido a economias de escala, a curva de experiência e produtividade, desta forma, a melhoria de processos, da qualificação dos recursos humanos, da integração com a cadeia de suprimentos pode habilitar um melhor desempenho nos custos da operação (PAIVA et al., 2009).Os custos são afetados por outros objetivos de desempenho e uma forma de melhorar os custos de uma operação é melhorar nos 4/13

5 demais objetivos de desempenho simultaneamente (FERDOWS; DEMEYER, 1990; SLACK et al., 2002). 2.2 Capabilidades Operacionais Capabilidades são recursos tácitos, inimitáveis, socialmente complexos e raros (Barney, 1991). Na visão baseada em recursos - RBV, capabilidades são definidas como um subgrupo de recursos que habilitam explorar melhor outros recursos de uma empresa para a obtenção da vantagem competitiva (BARNEY; HESTERLY, 2007). Os recursos isoladamente não são capazes de gerar a vantagem competitiva (GRANT, 1991). Grant (1991) define capabilidade em três dimensões: a) os recursos físicos da organização e as decisões organizacionais; b) a configuração destes recursos para apoiar as atividades da organização e; c) a melhor utilização dos recursos para gerar valor para o mercado em que empresa atua. Não obstante, Chase et al. (2006) divide em três tipos: a) capabilidades baseadas no processo. Estas capabilidades são derivadas de atividades que transformam material ou informações e tendem a fornecer as vantagens ao longo dessa dimensão competitiva padronizada como custo baixo e qualidade; b) capabilidades de produção baseadas no sistema (coordenação). Estas capabilidades sustentam as vantagens competitivas tais como lead time curtos de entrega, uma variedade ampla de produtos e serviços, habilidade de personalizar sobre a demanda e desenvolvimento rápido de novos produtos e; c) capabilidades operacionais baseadas na organização. Estas capabilidades envolvem a habilidade de dominar novas tecnologias, projetar e introduzir novos produtos, e trazer novas instalações online de forma significativamente mais rápida do que seus concorrentes. Uma vez que são difíceis de copiar, essas capabilidades estão entre as mais poderosas no contexto operacional. A prevalência de uma empresa sobre a outra entretanto não pode ser totalmente explicada somente com uma visão interna a empresa. É preciso expandir a visão para o ambiente externo, já que as organizações não sobrevivem sozinhas. Hoje em dia, é bastante comum identificar que as empresas cada vez mais buscam recursos de outras para diversificar seus produtos, focar em suas competências principais e ainda buscar empresas que sejam experts em determinadas competências. Isto é encontrado nos estudos de Squire et al. (2009), que constatam que as capabilidades de alguns fornecedores, como por exemplo, as capabilidades de resposta, flexibilidade e modularidade de fornecedores, têm um efeito direto sobre o desempenho da empresa compradora medida pelos níveis de resposta ao cliente. Além da constatação de que as capabilidades dos fornecedores podem influenciar o desempenho de uma empresa, Morash (2001) também identifica que as empresas precisam ter as prioridades competitivas de suprimentos e demanda alinhadas para focar em capabilidades que sejam coerentes com a estratégia da empresa. Morash (2001) identifica em seu estudo sete capabilidades principais das operações de uma empresa. Em ordem de importância, são elas: (a) serviço ao cliente, (b) qualidade, (c) suporte ao sistema de informação, (d) flexibilidade de distribuição, (e) baixo custo logístico, (f) produtividade e (g) velocidade de entrega. O autor explica que capabilidades relacionadas ao atendimento da demanda, como o atendimento ao cliente e a qualidade, são mais importantes para o desempenho da cadeia de suprimentos do que as capabilidades logísticas de custo, flexibilidade e velocidade de entrega. Entretanto, Morash (2001) conclui que a qualificação de uma empresa se tornar fornecedora depende do seu nível mínimo de desempenho nessas capabilidades identificadas. 5/13

6 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 3.1 Natureza, instrumento de coleta e protocolo da pesquisa Este estudo foi considerado de natureza exploratório-qualitativa, em que objetivou identificar as capabilidades necessárias dos fornecedores para atender as montadoras de veículos de passeio. Para a coleta de dados, utilizou-se de entrevistas em profundidade, gravada em áudio para que nenhum detalhe fosse perdido, bem como de um roteiro (ou guia) para não houvesse desperdício de tempo ou de foco durante a entrevista (COLLIS; HUSSEY, 2005). Além disso, estabeleceu-se um protocolo de pesquisa em que ações preventivas como local de entrevista, criação de um clima favorável para que o entrevistado falasse com confiança e estabelecimento de uma conduta (policiamento) de tal modo a falar menos que o entrevistado, garantindo assim, riscos da confiabilidade da entrevista. 3.2 Amostra, tratamento dos dados e limitação do método Foram entrevistados dois executivos das empresas, sendo que o primeiro entrevistado foi identificado como (E1) e o segundo entrevistado como (E2). Os entrevistados não autorizaram a identificação das empresas. A seleção dos sujeitos da pesquisa foi feita por conveniência de acesso do pesquisador e também devido ao tempo de experiência no cargo e tempo de experiência no setor além de possuírem uma visão ampla dos negócios e processos da empresa. As entrevistas foram analisadas utilizando a técnica de análise de conteúdo, em que, os dados foram codificados por unidade de registro, e na sequencia foi realizada a categorização destas unidades para realizar a interpretação dos dados (BARDIN, 2006). No Quadro 1 são mostrados as categorias e sub-categorias previamente identificadas na literatura. CATEGORIA Prioridades competitivas Capabilidades Operacionais Quadro 1: Categorias e sub-categorias analisadas a) Custo; b) Confiabilidade; c) Flexibilidade; SUB-CATEGORIAS a) Eficiência na entrega; b) Consistência da qualidade dos produtos; c) Habilidade de produzir em conformidade com o projeto; d) Atuar em concordância com normas ISO; e) Robustez de processo; f) Fornecer produtos com qualidade assegurada; g) Capacidade de de evitar desabastecimentos h) Adaptar-se aos processos do cliente Fonte: Os autores O método deste estudo teve como limitação, especialmente, em relação ao tamanho da amostra. Por conta disso, as inferências devem ser feitas com ressalvas. 6/13

7 4 ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS As entrevistas foram realizadas durante o mês de novembro de As funções dos entrevistados, o primeiro (E1) era gerente da área de operações de manufatura e, o segundo (E2), da área de compras, de duas empresas montadoras de veículos de passeio. O entrevistado (E1) atuava no setor automobilístico há cinco anos e o entrevistado (E2) atuava neste setor há mais de dezesseis anos. Foram ao todo 49 minutos de entrevistas que foram transcritas integralmente. Ressalta-se que as duas empresas selecionadas para as entrevistas representavam 48% da produção total de veículos de passeio do ano de 2011 no Brasil (ANFAVEA, 2011), portanto as visões dos entrevistados foram relevantes para o segmento de carros de passeio. A partir das entrevistas realizadas, foram encontradas três prioridades competitivas comuns que as empresas consideravam nas suas operações, a saber: Custos, Confiabilidade e Flexibilidade. 4.1 Entendendo a prioridade competitiva de Custos Ao justificar a seleção dessas prioridades competitivas ambos os entrevistados concordaram que o fato de atuarem em um mercado muito competitivo, onde existem vários concorrentes e novos entrantes, o preço do produto final normalmente era estabelecido pelos custos de toda a composição do veículo juntamente com o preço que o mercado estava disposto a pagar pelo veículo. O (E2) explicou que as montadoras competiam na base de preço no segmento de veículos de passeio, e suas vendas dependiam do grau em que um consumidor preferia uma marca sobre a outra com base no preço do produto. Neste momento assumiu-se claramente a estratégia por liderança em custo, que podia levar à prática de menores preços no mercado (PORTER, 1986). Segundo Slack (1993), para que as empresas possam obter custos menores elas precisam ser eficientes nas prioridades competitivas de qualidade, confiabilidade e velocidade. Isso foi evidenciado pelo (E2) quando explicou que a robustez do processo dos fornecedores era o que iria fazer o diferencial no processo como um todo. O (E2) exemplificou que possuir um processo robusto significava principalmente atender às especificações de normas internas e de segurança; possuir qualidade total dos produtos oferecidos e assegurar a funcionalidade do produto oferecido de acordo com as especificações de projeto. O entrevistado (E1), quando explicou a importância da qualidade dos fornecedores, relatou: É o mínimo que quando cota o cara, tem um histórico da maioria dos fornecedores... a gente tem um histórico... de qualidade. (...)Eu sei quantas peças com defeito por milhão ele tem, eu sei quanto que ele já teve de problema, se ele atingir um certo patamar que vermelho que a gente chama, a gente nem cota o cara, pra não ter discussão. Ele nem entra na discussão mais. Eu não vou perguntar preço, eu não vou dar um desenho novo pra ele. Ficou claro que na visão dos gestores era primordial receber um produto com qualidade assegurada e confiável, pois desta forma os processos da montadora não teriam problemas ou estes tenderiam a ser mais reduzidos conforme o depoimento do (E1):... se a 7/13

8 gente descobrir que ele não consegue cumprir... é... eu não vou mais trabalhar com aquele fornecedor. Nem que ele tenha o melhor preço do mundo. Verificou-se que de fato, a melhoria no desempenho de outras prioridades competitivas como a confiabilidade e a qualidade, impactavam diretamente os custos das operações das empresas, visto a redução de retrabalhos ou materiais rejeitados que precisavam ser retrabalhados (SLACK et al., 2002; FERDOWS; DEMEYER, 1990). 4.2 Entendendo a prioridade competitiva de Confiabilidade A confiabilidade do ponto de vista dos entrevistados referiu-se ao quanto um fornecedor era capaz de realizar suas entregas em dia e o quanto os fornecedores possuiam conhecimento dos processos para garantir a qualidade dos seus produtos. Esse achado corroborou com as visões de Slack (1993) quando o autor enfatiza que a confiabilidade dos produtos depende do grau de conhecimento dos processos da organização para garantir a qualidade de um produto e adiciona que a confiabilidade refere-se inclusive ao cumprimento das promessas de entrega. Para exemplificar, o entrevistado (E2) destacou que quando o processo de produção de um fornecedor não era robusto, o produto que esse fornecedor produzia também não era robusto. Por isto, foi prática comum da empresa em que o (E2) trabalhava realizar auditorias anuais sem aviso prévio nos seus fornecedores para averiguar os procedimentos internos de produção e controle de qualidade e também realizar treinamentos para a capacitação de fornecedores. Esta prática também foi comum na empresa em que o (E1) trabalhava, e esse acrescentou referindo-se a confiabilidade do produto quanto as especificações de projeto: O pessoal esquece que é assim, como é que eu vou fazer um negócio com um cara se ele não consegue provar que ele consegue fazer. (...) Por que senão eu posso ter um problema depois, eu estrago um lote de carros O (E1) enfatizou ainda a importância da aderência dos fornecedores às normas internas específicas de seus clientes e também às normas ISO. Ele disse: Se a gente descobrir qualquer coisa [falha no cumprimento às exigências das normas], nunca mais o fornecedor entra. 4.3 Entendendo a prioridade competitiva de Flexibilidade A prioridade competitiva da flexibilidade pode ser entendida como a capacidade do fornecedor em se adaptar aos processos e às necessidades das montadoras. Conforme o depoimento do entrevistado (E1): As montadoras normalmente conseguem impor as nossas regras. Cabe portanto aos fornecedores adaptarem-se às exigências das montadoras. Este depoimento sustentou a visão de Slack (1993), que defende que a flexibilidade de uma empresa depende da flexibilidade dos recursos de sua operação. Complementando isto, o (E2) explicou que a maior exigência de flexibilidade dos fornecedores se dava durante o desenvolvimento de novos projetos, momento em que o fornecedor precisava ser flexível na alocação de seus recursos produtivos para validar uma nova linha. Identificou-se, portanto, que a capacidade de flexibilização dos recursos dos fornecedores permitiam a conclusão do processo de desenvolvimento de produtos das 8/13

9 mondadoras, viabilizando assim a disponibilização de produtos no mercado. Esta constatação vai em linha com os estudos de Squire et al. (2009), quando os autores identificam que as capacidades de seus fornecedores podem melhorar a responsividade dos clientes. 4.4 Identificando as principais capabilidades dos fornecedores É importante ressaltar que nesse artigo, as capabilidades foram tratadas no âmbito da Visão Baseada em recursos, que determina capabilidades como um subgrupo de recursos que habilitam explorar melhor outros recursos da empresa (BARNEY; HESTERLY, 2007), sendo que estes recursos podem inclusive estar fora do ambiente interno à empresa (GRANT, 1991). Utilizando os depoimentos dos entrevistados, foram identificadas oito capabilidades principais que os fornecedores precisavam possuir em suas empresas para que estes fossem aprovados como parte da cadeia de abastecimento de seus clientes. Foram elas: a) Eficiência na entrega. Na literatura analisada, a eficiência da entrega trata da capacidade de entregar os pedidos na data prometida. Esta capabilidade trata essa mesma medida nos estudos de Slack (1993) e nos estudos de Morash (2001). O depoimento que melhor evidenciou esta capabilidade como requisito fundamental nos fornecedores foi o seguinte depoimento do (E1): quem trabalha com a gente já conhece as as condições. (...)Ele tem que fazer pra me atender aquele programa. Se ele fez na ultima noite, ou se ele fez dois dias antes, desde que ele atender o programa, entregou de acordo com aquilo que eu pedi. b) Consistência da qualidade dos produtos. Garvin (1993) e Hill (2000) explicam esta capabilidade como a habilidade de fornecer produtos capazes de desempenhar as funções para as quais foi projetado. De acordo com o depoimento do (E1), (...) qualidade pra nós é meio que base. Se ele tiver um índice de qualidade ruim um histórico de qualidade ruim a gente breca. Os fornecedores precisavam portanto tem um histórico de qualidade consistente para que pudessem fazer parte da cadeia de abastecimento das montadoras. c) Habilidade de produzir em conformidade com o projeto. Os entrevistados afirmaram que os fornecedores deviam sempre seguir as especificações do projeto para executar a fabricação dos itens fornecidos. Hill (2000), Slack (1993) e Garvin (1993) já destacavam que a habilidade de fornecer produtos em conformidade com as especificações e qualidade no processo para evitar falhas poderia ser um fator ganhador e qualificador de pedidos das empresas. Destacou-se o depoimento do (E1) para evidenciar este critério: Por exemplo, se eu digo que aquele peça ela tem que ter uma durabilidade de xis, não é exatamente que ela tem que ter. d) Atuar em concordância com normas ISO. As séries ISO 9000 formam padrões mundiais que estabelecem exigências para o sistema de garantia da qualidade das empresas (SLACK et al., 2002). Slack et al. (2002) destacam que a obtenção dos certificados ISO comprovam que empresas levam a qualidade a sério. Nas entrevistas realizadas percebeu-se uma real preocupação com a qualidade dos produtos comprados pelas montadoras. O (E2) ressaltou que a qualidade era o mínimo que o fornecedor devia possuir, e ressaltou que a importância das normas se dava pelo motivo de que essas já pré-estabelecem os processos e controles que as empresas deviam possuir. O (E1) também afirmou: [as normas] São todas 9/13

10 essenciais. Eu diria até mais. Para nós, ambiental, segurança, a gente tem no nosso contrato, em clausulas, e a gente leva muito a sério. e) Robustez de processo. A robustez do processo identificada nas entrevistas trata principalmente da consistência da qualidade do produto, tanto relacionadas a conformidade com as especificações (GARVIN, 1993; SLACK, 1993; HILL, 2000) e da confiabilidade do produto quanto à sua durabilidade (GARVIN, 1993; HILL, 2000), e da eficácia das entregas dos fornecedores (SLACK et al., 2002; HILL, 2000; MORASH, 2001). Os entrevistados agruparam estes critérios no momento de tomada de decisão, e acabaram convivendo com certas falhas nas operações como por exemplo, entregas atrasadas ou incompletas. As empresas entrevistadas estabeleciam limites para a ineficiência dos fornecedores, conforme o (E1) explicou: Então pode acontecer de se assim eu faço alguns trade offs, por exemplo, ah, eu sei que ele não é tão confiável assim [cumprimento das entregas prometidas], mas ele é um excelente fornecedor do ponto de vista de qualidade, e é... assim, tem um preço bom, ele conhece o que ele está fazendo. A gente pode até conviver com um fornecedor assim desde que ele se mantenha no patamar do razoável. Assim, se ele for totalmente não confiável, aí também a gente já cruza um limite. f) Fornecer produtos com qualidade assegurada. O processo de produção das montadoras entrevistadas contava com o sistema de qualidade assegurada dos produtos dos fornecedores. O (E1) explicou que não existe hoje na fábrica um controle de inspeção de qualidade para todos os itens fornecidos pelos fornecedores: A caixa que vem com as peças eu levo direto na linha. Eu tenho que ter qualidade naquela peça. (...)Se o cara tem um problema de qualidade, esse problema ele é muitas vezes, só vai ser detectado quando o carro tá pronto. O (E2) explicou que assegurar a qualidade dos produtos e fornecer produtos com qualidade constantemente era o mínimo esperado dos fornecedores, e sem esta capacidade, mesmo se o fornecedor tiver o menor custo do mercado, ele não faria parte da cadeia de abastecimento dessa montadora. Esses depoimentos remetem à visão de que a qualidade na fonte, vinda da abordagem da administração da qualidade total (TQM total quality management) previne a operação de falhas, e aumenta a confiabilidade do fornecimento (SLACK et al., 2002). g) Capabilidade de evitar desabastecimento. Esta capabilidade referiu-se à habilidade de do fornecedor em garantir o abastecimento dos seus clientes (MORASH, 2001). Ficou evidente nos depoimentos dos entrevistados que os fornecedores eram livres para gerenciar a disponibilização de itens para as montadoras. O mais importante para elas era que o fornecedor cumpria o programa de entrega solicitado. Para isso, era importante que o fornecedor tivesse conhecimento do processo do seu cliente para garantir a boa operação da montadora, conforme explicou o entrevistado (E1): Tem fornecedores que eu opero que não são ruins que mas por exemplo eles não conseguem cumprir o que a gente chama de programa, né, o que eu passo pra eles: olha, todo dia eu preciso desta quantidade de peças. Tem um estoque de segurança. Ele sabe por exemplo que eu tenho dois dias de peça aqui. Então ele entrega aquilo no dia seguinte certinho. Ele entrega atrasado. Ele é um cara não confiável, mas tá dentro assim... ele não me entrega hoje mas amanhã ele entrega. 10/13

11 h) Adaptar-se aos processos do cliente. O entrevistado E1 disse: nós somos uma empresa grande. As montadoras normalmente conseguem impor as nossas regras no contrato. (...) quem trabalha com a gente já conhece as condições. A capacidade do fornecedor em se adaptar às exigências das montadoras era um fator necessário para que fizesse parte da cadeia de abastecimento dessas. Trata-se da flexibilidade do fornecedor em adaptar seu processo para atender às necessidades de seus clientes (HILL, 1993; SLACK, 1993; SLACK et al., 2002), permitindo a agilidade da resposta de seus clientes (SQUIRE et al., 2009). 5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA PROSSEGUIMENTO O objetivo central deste artigo foi o de identificar as prioridades competitivas mais enfatizadas por duas grandes montadoras de veículos de passeio e identificar a partir dessas prioridades competitivas as principais capabilidades que os fornecedores precisavam possuir para fazer parte dessa cadeia de abastecimento do ponto de vista das montadoras. Verificou-se que as prioridades competitivas de flexibilidade, custo e confiabilidade eram as principais vertentes que direcionavam a tomada de decisões das montadoras para competirem no mercado. Ficou evidente que o custo era a principal preocupação das montadoras e a garantia do recebimento de itens confiáveis (em todos os aspectos de qualidade) e no momento certo (cumprimento das entregas prometidas), eram considerados fatores essenciais para a boa operação dessas empresas. Nos discursos dos entrevistados percebeu-se constante preocupação com a qualidade dos itens recebidos de fornecedores. A eficiência dos processos dos fornecedores também foi uma preocupação, pois as montadoras operavam com estoques perto de zero devido aos custos altos para manter estoques. Evidenciou-se que possuir robustez de processo, evitar desabastecimentos e assegurar a qualidade, eram capabilidades essenciais nos fornecedores, pois essas capabilidades garantiam a eficácia do processo das montadoras. Atuar em conformidade com normas ISO e ser capaz de cumprir o programa de entrega aumentavam o grau de confiabilidade dos fornecedores nas montadoras, que consideraram essas duas exigências como básicas para que pudessem produzir veículos confiáveis para seus consumidores. Assim, diante desse resultados, pode-se concluir que produtos de baixo custo, qualidade e flexibilidade de entrega eram fatores determinantes para a vantagem competitiva das empresas estudadas. Este artigo procurou contribuir: a) para a literatura no que tange à identificação de capabilidades específicas de fornecedores setor automobilístico. Apesar desse ser um setor bastante estudado na literatura ainda há espaço para aprofundar o conhecimento das capabilidades específicas necessárias nesse setor e; b) para a prática gerencial pois evidenciou capabilidades consideradas como básicas nos fornecedores das montadoras. Por fim, como sugestão de prosseguimento da pesquisa, gerar uma escala a partir das capabilidades identificadas no presente artigo e ampliar o escopo deste estudo para identificar as práticas das empresas fornecedoras de primeiro e segundo elos ou tiers. 11/13

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