UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO (LATU SENSU) PROJETO A VEZ DO MESTRE CURSO: LOGÍSTICA EMPRESARIAL O CLIENTE SOB O FOCO DA LOGÍSTICA

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1 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO (LATU SENSU) PROJETO A VEZ DO MESTRE CURSO: LOGÍSTICA EMPRESARIAL O CLIENTE SOB O FOCO DA LOGÍSTICA TRABALHO APRESENTADO COMO REQUISITO INDISPENSÁVEL PARA A PÓS- GRADUAÇÃO EM LOGÍSTICA EMPRESARIAL. ALUNA: IVANI MARIA JESUS DA CRUZ ORIENTADOR: MARCOS ANTÔNIO LAROZA RIO DE JANEIRO, SETEMBRO, 2003

2 Resumo O tema desenvolvido na monografia foi sobre o cliente sob o foco da logística. O cliente é a razão de ser de toda organização e o dever das empresas é melhorar continuamente seus produtos e serviços visando atrair e reter cada vez mais clientes.

3 Sumário Página Introdução Capítulo 1 Clientes Atendimento ao cliente Divisão dos clientes Elevando as expectativas do cliente Know-How Tecnológico Capítulo 2 O atendimento ao cliente como um elo entre a logística e o marketing Segmentação do mercado Definição de asseguradores e qualificadores de pedidos Mix de marketing Definição dos 4 PS Capítulo 3 Componentes do atendimento ao cliente Política escrita de atendimento ao cliente Acessibilidade Estrutura organizacional Flexibilidade do sistema Tempo de ciclos de pedidos Disponibilidade do estoque Taxa de atendimento de pedidos Disponibilidade de peças sobressalentes Habilidades e equipamentos especializados podem ser necessários para oferecer atendimento ou conserto do produto Reclamações do cliente... 12

4 Capítulo 4 Serviço ao cliente 4.1 Segmentação de mercado para diferenciação dos serviços logísticos Segmentação do mercado Segmentação com base nas expectativas de serviço Exemplos de expectativas de serviço Avaliação das expectativas do cliente Etapas para segmentação de mercado baseada nas expectativas de serviço Capítulo 5 Descobrindo e satisfazendo necessidades Oportunidades estratégicas com base na análise de rentabilidade de clientes Oferecer descontos se necessário, nas operações com clientes dos quais é possível servir com custos reduzidos Negociar relações ganha-ganha entre fornecedores e compradores Tentar atrair os clientes que proporcionam grandes lucros para os concorrentes Capítulo 6 Rentabilidade de clientes e nível de serviço Retenção de clientes Recuperação do serviço logístico Mecanismos de recuperação do serviço Conclusão Referências Bibliográficas... 30

5 Introdução A importância do bom atendimento ao cliente Todo mundo já ouviu falar que o cliente é muito importante, que ele é rei, que uma empresa sem clientes não existe, que devemos nos esforçar para tornar nossos clientes satisfeitos, que a base da competitividade de uma empresa está na sua capacidade de atrair e reter clientes... clientes, clientes, clientes. Eles estão em todo lugar. Devemos tratar o cliente como se ele fosse o dono da empresa. Afinal, é ele quem paga as contas. É ele quem traz o lucro para dentro da empresa. Um grande número de empresas ainda não entendeu que o mundo globalizado do qual todos nós fazemos parte, não adianta fugir passa por um momento de mudança crucial: o poder migrou para a mão dos clientes. Há cerca de dez anos no Brasil, vivíamos uma situação de economia fechada e protegida da concorrência, num ambiente de alta inflação, na qual apenas uns poucos fabricantes de produtos tinham o poder de mandar e desmandar no mercado. Naquela época, o cliente não tinha vez. As empresas nem queriam saber, por exemplo, de controlar a qualidade de seus produtos, como forma de oferecer artigos sem defeito a custos menores. O motivo era simples: como não havia concorrência e a inflação era alta, qualquer aumento de custos das empresas (decorrente de defeitos, retrabalhos nos produtos, má qualidade em geral) era imediatamente repassado para o consumidor. Aí veio a abertura econômica e, no seu bojo, o desenvolvimento de mecanismos de proteção ao consumidor, que fizeram com que as empresas adotassem mudanças radicais no seu modo de fazer negócios. Elas se modernizaram, baixaram seus custos e conseguiram competir em pé de igualdade, em termos de tecnologia e qualidade de produtos e serviços, com as estrangeiras. Ainda hoje, muitas empresas com produtos excelentes fecham as portas, porque não conseguem vender seus produtos e serviços. Um dos fenômenos adjacentes da abertura da economia e modernização dos nossos parques industriais foi a migração em massa da força de trabalho para o

6 setor de serviços. Hoje, cerca de 70% da força de trabalho ativa no Brasil está no comércio, bancas, seguradoras, hotéis, restaurantes, concessionárias de veículos, padarias, supermercados, feiras, assistências técnicas, agências de viagens, ou são médicos, advogados, veterinários, etc. São milhares de empresas e pessoas vendendo serviços com qualidade e preços semelhantes. O que fazer então para diferenciar um do outro? Como se tornar um vencedor neste ambiente? Estamos vivendo num mundo de serviços, onde o que conta mesmo é atrair e reter mais clientes para a empresa. E isso será possível oferecendo ao cliente um bom atendimento. A cortesia, o interesse, a honestidade, a atenção dispensadas ao cliente antes, durante e depois da prestação do serviço serão primordiais para o cliente.

7 Capítulo 1 Clientes O que é um cliente? Um cliente é a pessoa mais importante da empresa em pessoa ou por conta. O cliente não depende de nós, nós é que dependemos dele. O cliente não interrompe nosso trabalho, ele é o produto do nosso trabalho. Nós fazemos um favor quando o servimos, ele é quem faz o favor de nos dar oportunidade de servi-lo. O cliente não é alguém com que devemos discutir ou argumentar ninguém jamais ganhou uma discussão com um cliente. O cliente é uma pessoa que nos procura com seus desejos é nosso dever satisfazer esses desejos de forma lucrativa para ele e para nós mesmos. 1.1 Atendimento ao cliente Segundo Harrison e Van Hoek 1, o atendimento ao cliente é um aspecto da competitividade que vem se tornando cada vez mais importante. Isso foi causado pelas seguintes mudanças: A elevação das expectativas do cliente e a dispersão do Knowhow tecnológico. Como Hutter (1998) explica 2 : O campo de batalha é o bolso do cliente. Os protagonistas são as maiores corporações do mundo. Suas armas são tecnologias que aumentem a compreensão de clientes individuais e ofereçam um melhor acesso a esses clientes. Os vitoriosos serão aqueles que puderem organizar toda a sua empresa em torno dos desejos de obter acesso mais barato a clientes mais lucrativos e mais fiéis. Vivemos em uma era de compradores especializados. Os clientes estão se tornando mais críticos e exigentes do que nunca. Eles sabem que podem bancar o mercado e estão fazendo exigências cada vez maiores aos fornecedores para que estes lhes dêem o que eles querem imediatamente.

8 1.2 Divisão dos clientes Os clientes são separados por nível. Clientes do nível 1, são os clientes empresariais > representam o ambiente de transação imediato da organização. Clientes nível 2, são clientes finais que representam o cliente último da rede como um todo. 1.3 Elevando as expectativas do cliente As expectativas se elevaram entre os consumidores da mesma forma que houve um aumento geral da riqueza dos países desenvolvidos na segunda metade do século XX. Tal elevação das expectativas possui muitas causas, dentre elas: Melhores níveis de educação geral; Maior capacidade de discernir entre produtos alternativos; Exposição por meio da mídia, a mais questões relativas aos estilos de vida. Essas expectativas não só levaram os consumidores a aspirar produtos mais desejáveis como também estão exigindo que níveis bem melhores de atendimento sejam associados a esses produtos e serviços. Os negócios estão esperando mais de seus representantes. Os fornecedores precisam prestar uma atenção cada vez maior aos aspectos do atendimento de suas transações com clientes individuais. A competição cada vez mais acirrada e as guerras travadas pela conquista de fatias de mercado estão exigindo verdadeiras revoluções nas formas de relacionamento entre as empresas e seus clientes. 1.4 Know-How Tecnológico

9 O Know-How tecnológico se dispersa por toda uma indústria bem como de uma indústria a outra e entre concorrentes por meio de várias rotas, dentre elas: Projetos de benchamarking; Desmontagem ou decomposição de produtos; Rotatividade de funcionários; Programas educacionais Quando as tecnologias amadurecem, o índice de desenvolvimentos pode ser ultrapassado pelo índice de dispersão. Isso leva produtos concorrentes a terem, de maneira geral, as mesmas características e capacidades com apenas algumas diferenças secundárias entre eles. Apesar de tal processo ser gradual, ele acaba de levar produtos a serem vistos como mercadorias sem diferenciação (commodites). Enfrentando a elevação das expectativas do cliente e a menor diferenciação entre produtos, as empresas estão se voltando cada vez mais para o atendimento ao cliente como fator primordial visando ganhar vantagem competitiva.

10 Capítulo 2 O atendimento ao cliente como um elo entre a logística e o marketing A logística contribui fundamentalmente para a tomada de decisões concernentes à praça, além de apoiar a tomada de decisões relativas a produtos e a promoções. As atividades de distribuição são vitais como a peça presa à produção que leva o estoque da fábrica para outros pontos de estoque, como depósitos de mercadorias. Com o intuito de alcançar a meta do produto certo, no local certo e na hora certa, os sistemas e processos de logística precisam ser projetados para sustentar produtos no mercado. Uma interação eficaz entre o marketing e a logística exige o desenvolvimento e a implementação de práticas que gerem o atendimento ao cliente. Na prática, o marketing é uma série de planos e decisões que tratam de como a filosofia será colocada em ação. O ponto de partida é a segmentação que descreve como determinado mercado pode ser subdividido em grupos de clientes com diferentes necessidades. 2.1 Segmentação do mercado Segundo Kotler 3, os mercados consistem em compradores que diferem de várias formas quanto aos desejos, recursos, localidades, atitudes de compra e práticas de compra. Como os compradores têm necessidades e desejos próprios, tudo funciona como se cada um deles fosse um mercado potencial separado. Etapas da segmentação de mercado, identificação do mercado-alvo e posicionamento mercadológico. POSICIONAMENTO 6 desenvolver o controle de MERCADOLÓGICO marketing para cada segmentoalvo IDENTIFICAÇÃO DO MERCADO- 5 desenvolver o posicionamento

11 ALVO de cada segmento-alvo IDENTIFICAÇÃO DO MERCADO- ALVO 4 selecionar o(s) segmento(s)- alvo IDENTIFICAÇÃO DO MERCADO- 3 -desenvolver métodos de ALVO mensuração da atratividade do segmento SEGMENTAÇÃO DO MERCADO 2 desenvolver perfis dos segmentos resultantes SEGMENTAÇÃO DO MERCADO 1 identificar as bases para segmentação do mercado Para a penetração no mercado, a organização precisa desenvolver perfis dos segmentos e avaliar a atratividade dos segmentos que a mesma deseja seguir. Em seguida, a mesma deve selecionar segmentos-alvo e identificar como a empresa conquistará pedidos de compra em cada uma delas, ou seja, definir a vantagem diferencial da empresa que distinguir suas ofertas das dos concorrentes. Em termos de logística, está o encargo dos critérios utilizados na definição dos asseguradores e dos qualificadores de pedidos para os segmentos-alvo. 2.2 Definição de asseguradores e qualificadores de pedidos Asseguradores de pedidos são fatores que ajudam os produtos a conseguir, de maneira direta e significativa, pedidos no mercado. Ex: Um produto mais barato compete com vantagem sobre um produto com reduções de custo. Qualificadores de pedidos são fatores considerados pelo mercado como um bilhete de entrada. Ex: A confiabilidade na entrega é obrigatória para os jornais as notícias de ontem não têm nenhum valor. Tais critérios ajudam a definir o mix de marketing

12 2.3 Mix de marketing O mix de marketing é o conjunto de decisões de marketing tomadas para implementar a estratégia de posicionamento e alcanças as metas financeiras e de marketing a elas associadas. O mix de marketing é conhecido como os 4 PS (produto, preço, promoção e praça). 2.4 Definição dos 4 PS Produto > espectro, variedade, tamanhos, apresentação e embalagem, design e desempenho. Preço > preço de listas, desconto, determinação geográfica de preço, condições de pagamento. Promoção > força de vendas, propaganda, promoções aos consumidores, promoções a parceiros e distribuidores, marketing direto. Praça > seleção de canais, cobertura de mercado, sistemas de distribuição, suporte a revendedores. Estrutura dos quatro PS ligada aos quatro CS: QUATRO PS QUATRO CS Produto Valor para o cliente Preço Menor custo Praça Conveniência Promoção Comunicação Portanto, enquanto os fornecedores se vêem como vendedores de um produto, os clientes se vêem como compradores de um valor ou da solução de um problema. E os clientes estão interessados em mais do que preço: eles querem que o produto ou serviço esteja disponível da maneira mais

13 conveniente possível. Por fim, os clientes não desejam promoção, querem uma comunicação bidirecional. Os responsáveis pelo bom atendimento ao cliente deveriam pensar primeiro em atender os quatro CS do cliente e utilizá-los, em seguida, como uma plataforma para o desenvolvimento dos quatro PS. O atendimento ao cliente é corporificado ao mix de marketing e os elementos que formam o atendimento ao cliente é classificado em três categorias: Pré-transação (antes da venda) Transação (durante a venda) Pós-transação (depois da venda).

14 Capítulo 3 Componentes do atendimento ao cliente Pré-Transação Elementos relativos à política de atendimento ao cliente, determinados antes de uma transação. Exs: Política escrita do atendimento ao cliente; acessibilidade. Transação Elementos diretamente envolvidos na realização da distribuição do estoque. Exs: Disponibilidade; taxa de atendimento de pedidos. Pós-Transação Elementos que apóiam o produto quando ele está em uso. Exs: Disponibilidade de peças sobressalentes; rapidez em atender a chamadas de reparo. Os elementos da pré-transação resultam de um planejamento realizado para garantir que as transações subseqüentes ocorram facilmente, de acordo com as necessidades do cliente. Exemplos desses elementos são: 3.1 Política escrita de atendimento ao cliente Existe uma? Ela é comunicada à equipe inteira? Os clientes têm conhecimento dela e de como ela é utilizada? Ela contém medidas específicas sobre qual é sua meta de desempenho? 3.2 Acessibilidade Quão fácil é para os clientes negociar com você? Você é fácil de ser encontrado fisicamente e na Web? É fácil encontrar o telefone da empresa, o fax e o ? Existe um primeiro ponto de contato específico com os clientes?

15 3.3 Estrutura organizacional Alguém é designado como responsável pelo atendimento ao cliente? Eles T6em autoridade para realizar mudanças que ajudem os clientes? 3.4 Flexibilidade do sistema Quanto do seu sistema de logística é flexível na acomodação de necessidades especiais dos clientes? Os elementos da transação são todos aspectos necessários e diretamente envolvidos na colocação do produto no lugar certo, na hora certa. Exemplos desses elementos são: 3.5 Tempo de ciclo de pedidos Quanto tempo leva desde o recebimento de um pedido até sua entrega? Quanto da entrega é confiável? Isto é, a empresa alcança as datas/horasalvo de entrega? Qual é a variação entre os tempos de ciclo de pedido mais curto, médio e mais longo? 3.6 Disponibilidade de estoque Quando os pedidos são pegos do estoque, qual é a disponibilidade de cada item? 3.7 Taxa de atendimento de pedidos Qual a porcentagem de pedidos plenamente atendidos dentro do tempo de investida do pedido? Essa medida considera um pedido atendido somente quando toda a quantidade de todos os itens de um pedido são entregues.

16 Depois de uma transação, os clientes normalmente precisam de outros serviços do fornecedor. Esses outros serviços são necessários para superar os problemas encontrados e como suporte contínuo durante o uso do produto. Alguns desses serviços são oportunidades de aumentar a receita proveniente do cliente e de fornecer uma parte essencial da renda de uma empresa. Exemplos desses elementos são: 3.8 Disponibilidade de peças sobressalentes Quando um item de baixo custo é capaz de desqualificar um produto de alto valor, a disponibilidade de peças sobressalentes é muito importante. Quais são os níveis de estoque e tempos de entrega? Rapidez em atender a chamadas de reparo. 3.9 Habilidades e equipamentos especializados podem ser necessários para oferecer atendimento ou conserto do produto. Quanto tempo leva para chegar ao cliente? Quanto tempo leva um conserto? Qual a porcentagem de ocasiões em que o conserto é concluído na primeira chamada? 3.10 Reclamações do cliente As reclamações são uma oportunidade para aprender com os clientes onde o sistema de logística está falhando. A resolução habilidosa das reclamações pode deixar os clientes sentindo-se melhor em relação ao fornecedor do que se nada tivesse errado em primeiro lugar. Em que velocidade as reclamações são resolvidas? Com quantas pessoas um cliente precisa falar para resolver a reclamação? Que porcentagem das reclamações pode ser resolvida pela primeira pessoa com que o cliente fala?

17 Capítulo 4 Serviço ao cliente A única fonte de lucro é o cliente Peter Drucker Se você não serve ao cliente, sua tarefa é servir alguém que o faça Anônimo Se não formos dirigidos pelo cliente, nossos carros tampouco serão Declaração de um executivo da Ford O resultado de todo esforço logístico é o serviço ao cliente. As empresas contratam pessoas, compram equipamentos, selecionam e desenvolvem fornecedores, investem em tecnologia de informação, em capacidade gerencial, tudo com o objetivo de colocar em prática um projeto logístico capaz de diferencia-las, de criar valor para seus clientes por meio de um serviço superior. Entregas mais freqüentes, cumprimento de prazos, disponibilidade de mercadorias, informações sobre pedidos são alguns dos atributos cada vez mais valorizados pelos clientes que compõem o imenso leque de possibilidades na prestação do serviço logístico. Existem duas perguntas básicas a serem respondidas pela empresa interessada em desenvolver uma estratégia de serviço ao cliente: Para quê e o quê. A primeira diz respeito ao segmento de mercado que será atendido e a segunda aos elementos que irão compor o serviço a ser prestado. 4.1 Segmentação de mercado para diferenciação dos serviços logísticos Segundo Maria Fernanda Hijjar 4, o serviço ao cliente é cada vez mais valorizado tanto pelos consumidores finais quanto pelos clientes institucionais, pois apenas bons produtos e bons preços não são suficientes para atender às exigências de uma transação comercial, isso porque, embora produto e preço sejam fatores essenciais, a rapidez na entrega, a disponibilidade de produto, o bom atendimento, a ausência de avarais entre outros serviços criam valor ao reduzir os custos para o cliente e/ou aumentar sua vantagem competitiva.

18 Para que seja possível oferecer um serviço de qualidade, é necessário estar capacitado para atender às expectativas do cliente. No entanto, tais expectativas de serviços podem variar significativamente de cliente para cliente. Como então atuar da forma mais eficaz possível quando se está implantando uma estratégia de serviço? Quais níveis de serviço adotar? Respostas para estas perguntas levam à questão da segmentação de mercado, como um instrumento para o aumento dos serviços prestados, diferenciando os recursos de forma adequada. 4.2 Segmentação do mercado Para Philip Kother 5, os mercados consistem em compradores, que diferem de várias formas quanto aos desejos, recursos, localidades, atitudes de compra e práticas de compra. Como os compradores têm necessidades e desejos próprios, tudo funciona como se cada um deles fosse um mercado potencial em separado. A segmentação de mercado trata da subdivisão dos clientes em grupos distintos. Aqueles que pertencem a um mesmo grupo deverão apresentar características semelhantes, de forma que seja possível que apresentem um comportamento de compra similar, expectativas similares. Os clientes institucionais podem ser agrupados com base em suas características demográficas (setor de atividade a que pertencem, tomando da companhia), ou por suas características geográficas, ou com base em seus comportamentos de compra (freqüência dos pedidos, volume das compras, etc). Muitas empresas hoje em dia estão regionalizando seus programas de marketing posicionando sues produtos, propaganda, promoção e esforços de vendas para atenderem às necessidades individuais de regiões, cidades e bairros. Informações como localização do cliente, ou o faturamento de cada um ou o volume de compras realizadas possibilita a uma indústria de bens de consumo, por exemplo, estabelecer políticas de serviços diferenciados

19 em função do tamanho de seu cliente varejista, que pode ser medido pelo número de chek out ou por seu faturamento no que diz respeito à logística, a segmentação por benefício é aquela que mais se aproxima do objetivo final da segmentação dos serviços logísticos, que é o de dividir o mercado para que políticas de serviços possam ser customizadas de modo que atendam às diferentes expectativas dos clientes, direcionando os recursos de forma eficaz. Na realidade, dificilmente será possível desvincular totalmente o nível de serviço oferecido de características como a localização geográfica. Isso porque pode não ser economicamente viável para uma empresa a entrega de produtos em regiões muito distantes. É importante ressaltar que a segmentação realizada com base nas expectativas dos consumidores pode levar a um melhor planejamento dos serviços a serem oferecidos. Como conseqüência, aumenta-se a garantia do esforço logístico, necessário para a melhoria do nível de serviço, que será percebido pelo cliente como algo de valor. 4.3 Segmentação como base nas expectativas de serviço Essa segmentação trata da expectativa do cliente no sentido de desejo do mesmo sobre como os fornecedores deveriam estar atuando, e não da previsão deste cliente de como os fornecedores irão atuar. Para Hijjar 6, a identificação das expectativas do mercado é um dos passos mais importantes sendo indispensável a realização de pesquisa com os clientes, pois muitas vezes, o que o fornecedor acredita ser atributo mais importante para seu cliente é, na realidade, pouco relevante, ou considerado menos valioso do que outros aspectos do serviço. Uma elevada freqüência de entregas, por exemplo, pode não ser necessidade de um grupo de clientes, que atribui maior valor à consistência no prazo de entrega. 4.4 Exemplos de expectativas de serviços Disponibilidade do estoque e continuidade do suprimento

20 Tempo entre pedido e recebimento Consistência do prazo de entrega Pedidos complementares supridos Freqüência de entrega Entregas de emergência quando necessárias Auxílio na não-disponibilidade Auxílio à comercialização na loja Monitoramento, pelo fornecedor, dos níveis de estoque no varejo Telefonemas regulares dos representantes de vendas Qualidade da representação de vendas Conveniência na execução do pedido Aviso do recebimento do pedido Manuseio das consultas do cliente Coordenação entre produção, distribuição e marketing Qualidade da embalagem interna para o manuseio e exposição na loja Qualidade da embalagem de transporte Datas de validade legíveis nos recipientes Revisões regulares da gama de produtos Consultas sobre o desenvolvimento de novos produtos/pacotes Exatidão das faturas Ofertas de prazos de crédito Pauletização bem feita 4.5 Avaliação das expectativas do cliente O procedimento de avaliar através de entrevistas as expectativas de serviço é importante porque possibilita a empresa conhecer o nível de satisfação dos clientes existentes e dos novos clientes que venham surgir.

21 4.6 Etapas para a segmentação de mercado baseada nas expectativas de serviço IDENTIFICAR ATRIBUTOS DO SERVIÇO -> REALIZAR PESQUISA COM OS CLIENTES -> FORMAR GRUPOS COM EXPECTATIVAS SEMELHANTES -> IDENTIFICAR CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS SEMELHANTES NOS SEGMENTOS A análise das características dos segmentos possibilita à empresa identificar o segmento que valoriza entregas rápidas. Com alta freqüência fazem partem as grandes redes varejistas de uma região X e que em outros segmentos estejam os atacadistas da região Y, ajudando assim no planejamento de pacotes de serviços mais direcionados.

22 Capítulo 5 - Descobrindo e satisfazendo necessidades Para Kotler 7, em mercados altamente competitivos, todos os departamentos têm de se concentrar na conquista da preferência do cliente. Para isso é necessário distinguir três níveis de desempenho em marketing que podem ser chamados de marketing de resposta, marketing de previsão e marketing de criação de necessidades. E a definição dos três níveis de marketing são: a) marketing de resposta O marketing tem sido definido como a tarefa de descobrir e satisfazer necessidades. Descobrir e satisfazer necessidades e quando existe uma necessidade de fato e uma empresa a identifica e prepara uma solução cabível. O reconhecimento de que as mulheres desejavam gastar menos tempo cozinhando e limpando, levou à invenção da máquina de lavar roupas, da secadora, da máquina de lavar louça e do microondas. Hoje, por exemplo, o cliente pode contar com um serviço de entrega expressa, onde o mesmo por telefone e sem sair de casa, compra móveis, utensílios e qualquer tipo de produto ou serviço e recebe na hora e no dia que desejar. b) marketing de previsão O marketing de previsão é mais arriscado que o marketing de resposta; as pessoas podem chegar ao mercado muito cedo ou tarde demais ou podem até estar totalmente erradas quanto ao crescimento desse mercado. c) marketing de criação de necessidades O nível mais agressivo de marketing ocorre quando uma empresa lança um produto ou serviço jamais solicitado e, muitas vezes, que ninguém poderia sequer imaginar. Ninguém na década de 50, solicitou à Sony um walkman ou mais tarde um betamax ou um disquete de 3 1/2 polegadas. Entretanto, a Sony, sob a direção de Akio Morita, seu brilhante fundador e presidente lançou esses e muitos outros produtos que desde então se

23 tornaram necessidades cotidianas. Morita resumiu sua filosofia de marketing nessas palavras: não atendo a mercados, eu os crio. 5.1 Oportunidades estratégicas com base na análise de rentabilidade de clientes Atender melhor os clientes existentes que são altamente rentáveis. É preciso afastar a idéia de que um bom serviço significa fornecer o mesmo nível de serviço para todos os clientes. Devem ser segmentados os clientes de acordo com o valor econômico que representam para a empresa e em cada segmento identificar os atributos mais valorizados pelos clientes do segmento, para que seja definido o nível de serviço, atributo por atributo. Conhecer o custo do serviço e então poder cobrar pelo nível de serviço proporcionado Estamos na década do valor. Segundo Welch 8, a empresa que não conseguir um produto da melhor qualidade pelo menor preço do mundo, estará fora do jogo (...). A melhor maneira de reter seus clientes é imaginar constantemente como lhes dar mais por menos. É preciso cobrar pelo serviço prestado ao cliente. Os clientes que demandam grande número de atividades não podem ser subsidiados por aqueles outros clientes que não as exigem. Se uma empresa mantém seu centro de atenções apenas no custo do produto, os esforço que realizará para atender às exigências dos clientes ficará diluído anonimamente entre todos eles, impedindo de tomar decisões de preços justos. Uma lista não exaustiva de custos logísticos de servir determinado cliente pode incluir: custo de tirar pedidos (visitas de vendedores, comissões); custo de processamento de pedidos; custo de embalagem especial; custo de manter estoques para o cliente;

24 custo do espaço de armazenagem dedicada; custo de manuseio de materiais; custo de transporte / entregas especiais custo com documentação / comunicações; custo com retornos, devoluções 5.2 Oferecer descontos, se necessário, nas operações com clientes aos quais é possível servir com custos reduzidos Se os clientes apenas comprassem produtos e não se importassem com serviços e benefícios adicionais e se todas as categorias fossem iguais, todos os mercados dependeriam apenas de preço e todas as empresas teriam que acertar o preço estabelecido pelo mercado. A única vencedora seria a empresa com custos menores. É claro que em muitas ocasiões há clientes menos exigentes, e é possível atende-los mediante um serviço com baixo custo. Tais clientes podem querer negociar preços mais vantajosos. Caso a empresa não tenha analisado seus clientes de acordo com a rentabilidade à não-concessão de um desconto pode significar a perda de vendas que por falta de informação propiciada pela análise podem parecer rentáveis. 5.3 Negociar relações ganha-ganha entre fornecedores e compradores As parcerias de sucesso são aquelas em que os fornecedores sabem perfeitamente quanto custa servir um cliente e quanto perderia se deixassem de servi-lo. Segundo Hijjar 9, entrar em uma parceria com uma empresa qualquer que seja seu envolvimento, implica uma transição para longe das regras do mercado aberto e em direção a mercadorias alternativas. Essas estruturas diferentes devem demonstrar vantagens, caso contrário não serão úteis do ponto de vista competitivo. Dentro das parcerias, as economias vêm na forma de negociações e redação de contratos separados, monitoramento reduzido da solidez do

25 fornecedor, inclusive da qualidade dos suprimentos e uma maior produtividade. Esses são acompanhados por vantagens estratégicas, de menores tempos de investida e ciclos de produtos e condições tratáveis para o investimento de mais longo prazo. 5.4 Tentar atender os clientes que proporcionam grandes lucros para os concorrentes A Federal Express criou praticamente sozinha o serviço expresso de encomendas que conhecemos hoje. Fundada em 1973, a empresa deu a partida em ritmo lento exigiu um tempo para convencer o público norteamericano das vantagens de uma entrega no dia seguinte. Contudo, a promessa obsessiva anunciada de que a encomenda tem absoluta e positivamente que chegar a tempo torna-se possível graças ao sistema de distribuição inédito, hoje badalado e mil vezes copiado. A Fedex foi em frente e passou a ser uma das ascensões mais rápidas da história empresarial norte-americana. Depois de três anos de prejuízo, a empresa cresceu explosivamente. Com um índice combinado de crescimento de mais de 40% por ano, sua vendas anuais atingiram 1 bilhão de dólares em 1983, 5 bilhões em 1989 e quase 8 bilhões em E, apesar de ter enfrentado uma enxurrada de imitadores ao longo dos anos, a Federal Express continua sendo a líder absoluta do mercado detém hoje 45% do mercado confortavelmente à frente das empresas mais ameaçadoras. A UPS com 25%, a Airbone com 14% e o serviço postal norteamericano com cerca de 8%. Manter-se à frente do serviço de entrega expressa de encomendas exige uma estratégia bem-planejada e bem executada. Embora o mercado seja grande e cada vez maior, a concorrência é tremenda. A Federal Express está agora em luta aberta com a concorrência de preços, em busca de meios para aumentar a produtividade e manter preços competitivos. Mas esse serviço de encomenda expressa não é e talvez jamais venha a ser o mais barato. A Federal Express sempre se caracterizou por oferecer aos seus clientes confiabilidade e serviços imbatíveis, e não por oferecer preços

26 baixos. Mesmo enfrentando uma enorme redução de preços dos concorrentes, a empresa teve o cuidado de não permitir que uma redução de custos viesse a comprometer sua principal fonte de vantagem competitiva a qualidade superior. Na Federal Express, qualidade significa muito mais do que um simples slogan ou papo-furado. Em 1987, a empresa implantou formalmente um processo de melhoria da qualidade com fixação de metas de qualidade simples, mas consistentes. 100% das entregas dentro do prazo estabelecido, 100% de informação exata em cada despacho para qualquer parte do mundo e 100% de satisfação do cliente. Alguns anos depois, tornou-se a primeira empresa de serviços a receber o Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige, por sua admirável liderança de desenvolver um índice de qualidade de serviço (Service Quality Index, SQI), composto de doze itens que reconhecidamente desagradam clientes quantas encomendas atrasam, quantas foram despachadas na data errada, quantas foram danificadas, quantas correções de fatura a empresa teve que fazer e outros erros semelhantes. Equipes de ação de qualidade estudam diariamente os resultados SQI procurando pontos problemáticos e a forma de eliminá-los A Federal Express acredita que qualidade de alto nível vale um pesado investimento, mesmo que resulte em serviços de preços mais altos. Embora o aumento da qualidade dos serviços possa sair caro, as perdas de clientes em conseqüência de mais serviços saem ainda mais caro. A empresa Federal Express tem uma estratégia campeã de concorrência na atração de novos consumidores.

27 Capítulo 6 Rentabilidade de clientes e nível de serviço É inegável o potencial da logística como instrumento de diferenciação entre as empresas. Maior freqüência de entregas, informações sobre os pedidos, maior disponibilidade de mercadorias, horários ampliados de entregas, apoio no merchandising, entre outros, são maneiras de criar valor para o cliente, de ampliar produtos cada vez mais indiferenciados. O surgimento de novos competidores, o acirramento da concorrência e clientes com maiores níveis de exigência tornaram mais frenética essa perseguição à diferenciação obrigando as empresas a dispor de mais pessoal de apoio, manter mais estoque, gastar mais com a distribuição, ou seja, a aumentar seus custos logísticos. Os especialistas em marketing defendem, cada vez com maior veemência, que o importante não é ter produtos rentáveis, mas ter clientes rentáveis e que manter os clientes já conquistados custa menos que continuamente estar buscando novos clientes. Nesse sentido, é preciso encontrar os clientes rentáveis, conhecer perfeitamente suas necessidades, proporcionar-lhes atenção individualizada, tratamento personalizado, atributos estes cada vez mais valorizados entre aqueles que constituem o conceito de serviço ao cliente. 6.1 Retenção de clientes Segundo Harrison 10, fazer um cliente experimentar seu produto pela primeira vez, ou conquistar uma nova conta geralmente leva muito tempo e exige um esforço substancial. Depois de tudo isso, a empresa verá o retorno desse esforço apenas se puder reter esse cliente. O desafio dessa logística é reforçar a fidelidade superando as expectativas do cliente por meio de um desempenho superior. A mudança de mentalidade hoje é valorizar o cliente fiel em termos de gastos que ele realizará ao longo de toda a sua vida. Conquistar a lealdade do cliente é um desafio que se impõe com urgência às organizações. A meta é tornar o cliente fiel e, mais do que isso,

28 fazer com que ele mantenha lealdade à marca de tal modo que, em situações extremas, ele sinta que vale à pena, por exemplo, pegar mais de um, esperar um pouco para ter o seu produto de serviço. Ao contrário do que muita gente pensa, investir na lealdade do cliente não representa necessariamente aumento de gastos. É uma questão mais de planejamento e postura do que propriamente de custos. Um dos primeiros passos é investir em um conceito básico: a qualidade do atendimento. Muitas vezes, mais do que o preço ou a qualidade do produto, é a qualidade do atendimento que vai fazer com que o cliente decida pela compra, volte à empresa, torne-se fiel e transforme em um dos mais eficientes vendedores do seu produto ou serviço através do relato de sua experiência positiva para amigos, parentes e outros consumidores. Além do bom atendimento, outras atitudes também ajudam a avançar na construção da lealdade: 1) facilitar a chegada do cliente à empresa; 2) procurar surpreendê-lo, fazendo sempre mais do que ele deseje ou espere; 3) abrir canais eficientes de comunicação; 4) fazê-lo falar e ouvi-lo de fato; 5) ter atitude sempre solucionadora; 6) ser criativo no contato e evitar a mesmice. Só a convicção plena de um bom atendimento surte efeito na fidelização e é capaz de transformar o consumidor eventual em um cliente cativo, se possível para toda vida. Estudo de caso Batman Agregando valor por meio do atendimento ao cliente A Everglo Battery AS concebeu o desenvolvimento de sua estratégia de marketing em quatro etapas, cada uma delas sendo sinalizadas por conceitos ampliados do que se denominava atendimento ao cliente (ou serviço a clientes ). A primeira etapa consistira no produto básico: uma bateria vedada de ácido de chumbo utilizada na mineração. As baterias eram consideradas pelos clientes como um produto maduro e como uma compra ressentida. Todo ano o produto básico sofria uma forte pressão para abaixar o preço. A etapa 2 havia sido a reação da indústria ao atendimento ao cliente: a adição da garantia de substituição de produtos

29 defeituosos, de auditorias de garantia de qualidade dos processos de projeto e a fabricação do fornecedor e do fornecimento de peças e serviços. A etapa 3 reconhecera a necessidade de ir muito além, em termos de atendimento ao cliente. Todo um conjunto de novos serviços foi concebido com a intenção de agregar valor. As avarias eram consertadas em pouco tempo por engenheiros em serviço de campo. Os produtos da Everglo agora podiam ser entregues e instalados nas dependências do cliente. As listas de preços foram simplificadas, passando a incluir equipamentos periféricos, contatores que tinham de ser incluídos em uma estrutura de bateria para que ela funcionasse. Conselhos e dicas foram adicionados para ajudar os clientes a se familiarizar com os produtos da Everglo. Em uma medida próativa, a empresa introduziu diagramas e conselhos sobre a aplicação dos produtos em bateria em geral, e as tabelas resultantes tornaram-se um padrão na indústria. Peças e atendimento em campo foram atualizado para um serviço de back-up 24 horas. E o treinamento dos clientes aumentou a posição da Everglo como líder da indústria. Em vez de seminários de vendas, os seminários da empresa eram de treinamento do cliente nos quais a empresa falava em nome do seu setor industrial em vez de como fornecedora. Apesar de ter alcançado uma posição proeminente no setor de suprimento de energia para a mineração a Everglo, reconheceu que o centro da figura era, com efeito, um buraco negro. A cada ano os concorrentes criavam mais serviços para os seus produtos básicos. Com efeito, o segundo e, até certo ponto, terceiro círculo, estavam absorvidos por uma categoria do tipo commodity, ou seja, um produto/atividade praticamente sem diferenciação entre fornecedores, e as expectativas dos clientes aumentavam cada vez mais. Uma nova estratégia na etapa 4 foi concebida para colocar Everglo em uma posição que os concorrentes achariam mais difícil de acompanhar. A nova estratégia foi chama da de Batman. A meta era nada menos que um serviço total de gerenciamento de produto orientado ao cliente que fornece energia para toda a vida. O fornecedor assume a tarefa de gerenciar os ativos do cliente, inclusive a identificação de problemas, treinando e gerenciando o fluxo de dinheiro. O

30 objetivo da Batman é ver o produto de maneira que o cliente o vê, tendo o máximo desempenho naquilo que o cliente mais valoriza em vez de naquilo que o fornecedor mais valoriza. Figura Agregando valor por meio do atendimento ao cliente

31 6.2 Recuperação do serviço logístico Qualidade é quando os clientes voltam e os nossos produtos não Lema da Siemens. Se entende por recuperação do serviço logístico, o conjunto de atividades que a empresa realiza no sentido de resolver reclamações e tentar mudar a atitude de clientes insatisfeitos, procurando fazer com que eles se mantenham como clientes. Apesar de reconhecer que as falhas ocorridas têm implicações negativas, a efetiva aplicação de mecanismos de recuperação do serviço pode inclusive, aumentar a lealdade do cliente. Se fazer certo da primeira vez é um dos princípios da qualidade total, a recuperação do serviço é visto como uma extensão logística de um bom atendimento ao cliente. 6.3 Mecanismos de recuperação do serviço

32 1) Incentivar as queixas e reclamações dos clientes. As empresas que não facilitam que os clientes manifestem sua insatisfação perdem uma informação valiosíssima. Não saberão a causa da insatisfação, perderão este cliente e, pior, não poderão evitar que outros clientes sigam o mesmo caminho simplesmente porque ignoram o motivo de não estarem satisfeitos. 2) Ter um sistema de resolução de queixas É preciso solucionar o problema. O cliente não quer apenas reclamar. Ele quer ver sua reclamação processada e resolvida rapidamente. As respostas às queixas devem incluir os seguintes elementos: Pedir desculpas pelo ocorrido e pelo incômodo que o erro pode ter ocasionado, dando-lhes razão. Resolver o problema, restituindo, na medida do possível, o dano causado ao cliente. Tentar neutralizar as possíveis referências negativas dos clientes descontentes, favorecendo a repetição dos negócios com aqueles clientes, gerando refer6encias positivas sobre o modo como os problemas são resolvidos. Se as queixas são bem resolvidas, a fidelização dos clientes aumenta de maneira surpreendente.

33 Conclusão As organizações estão vivendo uma dura realidade, a era do mercado globalmente competitivo, onde a concorrência pode estar a poucos metros da empresa ou do outro lado do mundo. Nesta área, é fundamental que as organizações desenvolvam seu potencial competitivo, focando seu negócio em serviços/produtos que possuam qualidade suficiente para competir no mercado de hoje, aliados a um custo produtivo baixo que permita à empresa obter margens de lucro satisfatórias. Outro ponto fundamental é a flexibilidade da empresa em se adaptar às mudanças freqüentes dos dias de hoje. Para acompanhar as rápidas mudanças de mercado, uma empresa deve ser capaz de aprender de aprender, de se reciclar na mesma velocidade das mudanças. Além de desenvolverem estratégias de forma rápida e eficiente, o comércio de hoje em dia exige que as organizações não só foquem na qualidade do produto, mas, e principalmente, no serviço oferecido. Se não se preocuparem com este fato, com certeza algum concorrente o fará e pode ser tarde demais para recuperar o market share de antes. O conceito de serviço deve ser entendido além da intangibilidade de um produto ou o atendimento a um cliente. Serviço é todo o valor agregado que uma empresa pode oferecer a um público-alvo, definido e identificável, na busca da satisfação e do atendimento a uma necessidade. Partindo do conceito básico, em empresas preocupadas com sua sobrevivência, o serviço ao cliente deve melhorar continuamente. Rapidez, qualidade, prazo e bom atendimento deve ser usado para satisfazer, fidelizar e atrair cada vez mais clientes.

34 Referências Bibliográficas FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber Fossati. Logística Empresarial. São Paulo. Editora Atlas S. A HARRISON, Alan e VAN HOEK, Remko. Estratégia e Gerenciamento de Logística. Editora Futura HUTTER, L. (1998). Focusing on Customers: The role of technology in business. Introdução. Londres. Deloitte Consulting / Euromoney Publications. KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI. São Paulo. Editora Futura KOTLER, Philip. Princípios de Marketing. 7ª edição. Editora LTC WELCH, Jack. Presidente da General Eletric. Revista Exame Pg. 15.