A ORGANIZAÇÃO E EXECUÇÃO DE PROJETOS EM REDES DE PEQUENAS EMPRESAS: PROPOSTA PARA UM MODELO DE ANÁLISE

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2 1. Introdução As pequenas empresas transmitem a idéia de agilidade e flexibilidade, características fundamentais para a condução de projetos de inovação. São empresas que apresentam fortes características de empreendedorismo, em apoiar amplamente o seu crescimento em capital humano e social, na necessidade de desenvolvimento de sistemas organizacionais próprios ao seu ambiente institucional e de negócios e em constituir redes de relacionamento para transferência de ativos informacionais (MACPHERSON e HOLT, 2007). Via de regra, o estudo das redes de empresas se concentra na análise das vantagens que as relações de cooperação oferecem e dos mecanismos que viabilizam a coordenação da atividade econômica por meio das relações de cooperação. Dentre os possíveis ganhos com as redes de empresas, destacam-se a complementaridade de competências, bem como o processo sinérgico de aprendizagem e geração de novas competências dado o acesso à informação nova, aos novos processos de cognição e a importância destes para gerar o produto novo. E uma vez formada a rede, a que se estruturar um processo de gestão de projetos em conjunto que permita a consecução de todas as tarefas que um projeto de inovação gera. Sendo assim, este trabalho se insere no âmbito de um projeto de pesquisa que propõe o estudo em profundidade da dinâmica da gestão de projetos no contexto das redes de pequenas empresas. Para tanto, o artigo está organizado nas seguintes seções: inicialmente abordaremos a questão das redes de inovação e, na seção três, a gestão de projetos em rede. Na seqüência, os casos selecionados; na seção três, o método utilizado e nas seções quatro e cinco, as redes A e B, respectivamente. Por fim, as considerações finais. 2. A dinâmica das redes de inovação A importância da atividade de inovação para as empresas é um fato irrefutável e podemos perceber que a literatura sobre o tema traz uma ampla gama de exemplos de inovações que demandaram algum tipo de arranjo colaborativo. Na literatura sobre redes de inovação, os fluxos de informação estabelecidos entre as empresas podem ser diferenciados qualitativamente a partir do conteúdo informacional: as ligações fortes e fracas, diretas e indiretas. Segundo Ahuja (2000), as ligações fortes ou diretas são estabelecidas entre empresas que efetivamente trabalham juntas, que possuem um maior nível de imbricamento e de cooperação. Já as ligações indiretas seriam estabelecidas a partir das ligações diretas; ou seja, as empresas podem estabelecer fluxos indiretos com outras empresas através dos seus parceiros diretos. Assim, na base desta diferenciação qualitativa das ligações está o nível de imbricamento entre as empresas: através dos fluxos diretos, as empresas podem compartilhar conhecimento tácito dado o nível de integração entre elas; aqui preponderam questões como identidade comum, abertura, facilidade de comunicação e a freqüência com que se estabelecem as relações de troca e compartilhamento de conhecimento. Por sua vez, através das ligações indiretas e fracas as empresas trocariam informações com parceiros ocasionais, oxigenando o estoque de informações da rede (GAY e DOUSSET 2005; GILSING e NOOTEBOOM, 2005; SALMAN e SAIVES, 2005; SORENSON, RIVKIN e FLEMING, 2006). Segundo Bougrain e Haudeville (2002), a estrutura interna de gestão de projetos da empresa tem impacto fundamental na absorção de conhecimento externo. Segundo os autores, sem estruturas específicas à atividade de inovação é improvável que elas possam se valer das 2

3 informações que tem acesso na rede. Ainda, sem um elemento estruturante, é improvável que o processo de inovação em rede como um todo passe de mera troca informal de conhecimentos para um processo coletivo de geração de novos produtos, processos. Ou seja, aqui abrimos um caminho para a gestão de projetos em rede: como o fator estruturante dos fluxos de informação, permitindo que projetos de inovação sejam planejados, implementados e executados. As ligações entre as empresas se dão em função da própria necessidade de informação, mas falta um elemento estruturante que aprofunde os fluxos de informação e viabilize o processo conjunto de inovação. 2. Gestão de projetos em rede Segundo o PMI (2000), um projeto é uma organização temporária, sujeita a restrições de recursos, tempo e custo, que visa atingir um objetivo específico. Via de regra, para a consecução das atividades de um projeto, faz-se necessário um conjunto de ferramentas de gestão que possibilitem aumentar o desempenho do processo através da geração e o compartilhamento de todas as informações necessárias. Ou seja, abordamos a gestão de projetos em sua dimensão informacional, a partir das trocas e do processamento de informações, baseado na literatura de projetos de desenvolvimento de produto (BROWN e EISENHARDT, 1995). A abordagem do processamento de informações ganhou espaço a partir do trabalho de Clark e Fujimoto (1991). A partir deste, elementos de gestão como times, líderes de projeto e engenharia simultânea vêm sendo discutidos visando aprimorar a comunicação e a integração para a condução de projetos de inovação. Esses elementos têm por objetivo propor um processo de desenvolvimento integrado que possa otimizar a execução dos projetos. Podemos dizer que o processo de desenvolvimento integrado visa à estruturação de verdadeiras redes internas à empresa. Uma vez em uma rede de empresas, a questão que se coloca é quanto à geração e ao compartilhamento de informações em redes externas. Entendemos que as questões relacionadas ao estabelecimento dos fluxos de informação se tornam ainda mais complexas com a necessidade de coordenar este processo em uma rede de empresas. Sendo assim, propomos o modelo de análise da figura 1. 3

4 Na empresa Em redes de empresas Desenvolvimento integrado (simultaneidade e integração) Organização do processo Integração de redes internas Bilateral (feedback) Direção do fluxo de informação Multilateral Informação contínua Freqüência de transmissão Informação contínua Liberação de informações preliminares desde o início Timing do fluxo de informação Ajustar o timing das empresas Contato direto (face a face) Comunicação Comunicação aberta e freqüente Figura 1 Dimensões da integração interempresas Em redes de empresas são estabelecidos fluxos de informação multilaterais, dado o número de atores envolvidos. Aqui retomamos as proposições de Ahuja (2002) a cerca das ligações que podem ser estabelecidas nas redes de empresas, discutidas anteriormente. Propomos, assim, uma visão dinâmica de fluxos de informação multilaterais, estabelecidos através das ligações fortes e fracas, diretas e indiretas, entre as empresas. Faz-se necessário que, uma vez em redes, as ligações estabelecidas entre as empresas possibilitem a transmissão contínua de informações e conhecimentos. A freqüência de transmissão está ligada à qualidade dos vínculos estabelecidos e aos meios de comunicação adotados pelas empresas. E dado que propomos o desenvolvimento integrado de produtos em redes de empresas, faz se necessário que esta transmissão contínua se estabeleça e libere informações e conhecimentos desde o início do processo de desenvolvimento. O objetivo é ajustar o timing dos fluxos de informações das empresas, viabilizando a gradativa integração entre as empresas e a incorporação de novas informações aos projetos em desenvolvimento (BRESNEN e MARSHALL, 2002; FRASER, FARRUKH, e GREGORY, 2003). O planejamento de ações de comunicação tem o objetivo não só de fazer circular toda a informação necessária à gestão de projetos, mas, principalmente, promover a integração e, assim, contribuir para a elevação de um padrão de comunicação aberta e freqüente (MIKKOLA, 2003). Nesse sentido, ações de comunicação direta e indireta podem ser utilizadas. Ainda, a Internet têm um papel estratégico no cenário de redes de empresas que podem envolver agentes geograficamente distantes. Gerwin (2004) nos traz uma visão mais ampla sobre a coordenação de um projeto de desenvolvimento de produtos interempresas e seus elementos de gestão. Segundo o autor, a coordenação desses projetos está relacionada ao grau de interdependência entre as tarefas do projeto e entre as áreas funcionais envolvidas intra e interempresas (ou seja, a complementaridade de competências). Aliada à interdependência, o autor considera a 4

5 incerteza associada à posse de todas as informações sobre as características do produto a ser desenvolvido, o que está associada, por sua vez, ao grau de inovação do produto em questão. Ao longo da análise do processo de coordenação, o autor posiciona elementos de gestão que podem ser utilizados. Gerwin (2004) propõe que quanto maior a interdependência entre as empresas e a incerteza atrelada ao projeto, maior a necessidade de coordenação. Já a habilidade para coordenar, segundo Gerwin (2004), está relacionada aos elementos de gestão que as empresas possuem para tal. O autor se baseia no trabalho de Clark e Fujimoto (1991) e relaciona três deles: primeiro, o desenvolvimento de uma rede de transmissão de informações através da formação de times multifuncionais interempresas; segundo, a adoção de um sistema de procedimentos e regras e terceiro, a supervisão direta. Primeiramente os times: autores como Casarotto e Pires (2001) e Gerwin (2004) propõem uma estrutura de gestão de projetos em redes baseada na integração total entre os diferentes profissionais, dentro das distintas expertises que um projeto de inovação requer. Assim, em uma rede, os membros do time de projeto serão oriundos não somente de distintas áreas funcionais, mas de diferentes empresas. A formação de times interempresas também está apoiada no trabalho de, qual seja, na constituição de comunidades de prática. Segundo Barnes et al (2006), as empresas devem definir juntas um conjunto de procedimentos e regras e concordar em questões como: a definição clara dos objetivos do projeto; divisão de responsabilidades; planejamento do projeto; marcos do projeto; monitoramento regular do projeto e no compartilhamento dos resultados. Por fim, a questão da supervisão está atrelada à necessidade de se adotar um líder para coordenar os esforços das empresas na execução dos projetos de desenvolvimento. O líder de projeto desempenha um trabalho fundamental de coordenação, tanto no sentido de recomposição da base de conhecimentos necessários quanto do alinhamento de objetivos entre os atores envolvidos. Este trabalho perpassa a resolução de conflitos, a condução do time mantendo o foco nas especificações do projeto, nos limites de tempo e custo estabelecidos e a facilitação do processo de comunicação e interação entre os membros do time. Juntos time e líder tomam as decisões que conferem a própria disciplina de gestão de projetos, como o planejamento das ações, a alocação de recursos e as questões técnicas referentes ao escopo do projeto. Segundo Gerwin (2004), a posse desses elementos diferencia a habilidade de coordenar os projetos: quanto mais elementos de gestão possam ser utilizados em cada tarefa, maior a habilidade de coordenar. O autor ainda propõe, como elemento de coordenação, o processo de socialização através das relações sociais baseadas em confiança e reciprocidade. 3. Método de pesquisa O objetivo geral deste artigo é analisar a dinâmica de gestão dos projetos de desenvolvimento de produtos conduzidos por redes de pequenas empresas. Para tanto, delineamos uma pesquisa de caráter exploratório, utilizando o método do estudo de casos, seguindo as premissas de Eisenhardt (1989). Foram conduzidas entrevistas em profundidade nas redes selecionadas com os diretores das redes, os participantes e os líderes de projeto. Complementando, a análise de documentos se fez necessária: documentos relativos ao andamento dos projetos, bem como documentos que determinam a estrutura organizacional das redes (o estatuto e o código de ética). 5

6 Os critérios adotados para a seleção dos casos foram: a existência de projetos de desenvolvimento nas redes, o tempo de formação da rede, o acesso aos dados e a proximidade geográfica. Seguindo esses critérios, foram escolhidas as redes i A (rede de farmácias de manipulação) e B (rede de lojas de materiais de construção). Sendo assim, nas seções 4 e 5 faremos uma análise dos casos das duas primeiras redes escolhidas no âmbito do projeto de pesquisa. Trata-se do resultado da primeira ida ao campo de pesquisa, onde foram realizadas dez visitas. Na rede A foram realizadas duas entrevistas com o secretário executivo da rede, duas entrevistas com a líder do projeto e uma entrevista com o presidente da rede na época do projeto, hoje membro do conselho consultivo e da comissão do projeto de comunicação da rede. Na rede B foram realizadas quatro entrevistas com o executivo da rede e uma com um dos associados fundadores da rede. 4. Rede A A rede A foi formada em 2002 com a reunião de 20 farmácias de manipulação que almejavam o aumento da competitividade através de ações comerciais. Essas empresas faziam parte da ANFARMAG Associação Nacional de Farmacêuticos Magistrais, com cerca de associados (uma das maiores entidades do segmento farmacêutico no Brasil), voltada para ações na área da qualidade. Em janeiro de 2004 a rede aderiu ao programa Empreender do SEBRAE RS e, no mesmo ano, ao programa Redes de Cooperação da SEDAI, sendo lançada então no dia 08 de dezembro de Atualmente estão associadas à rede 47 empresas, entre pequenas e médias, localizadas na grande Porto Alegre, nas regiões do Vale dos Sinos, Serra, Pelotas, Passo Fundo, Bagé e sete no estado de Santa Catarina. Uma das primeiras ações foi o planejamento estratégico da rede: as ações de compra conjunta de matéria prima (são feitas cotações mensais através do website da rede), de treinamento e capacitação de pessoal nas áreas de gestão e qualidade, e o desenvolvimento de produtos de marca própria. Segundo os entrevistados, a estratégia de desenvolvimento de produtos de marca própria está relacionada à crise que enfrenta o segmento magistral: em função da concorrência com as drogarias (principalmente com medicamentos genéricos) e das restrições governamentais à atuação das farmácias de manipulação, muito em função da pressão exercida pelas grandes indústrias farmacêuticas, cuja presença e força também diminui o campo de atuação das farmácias de manipulação. Daí a opção da rede por produtos de marca própria primeiramente na área cosmecêutica. A definição de qual seria o primeiro produto desenvolvido, dois tipos de filtro solar, se deu em função do aumento do consumo deste produto nos últimos anos, e pelo fato de que a ANVISA Agência Nacional de Vigilância Sanitária, muito em breve, deverá exigir que as farmácias que manipulam filtro solar façam os testes de FPS Fator de Proteção Solar. Por este teste ser muito caro, a rede optou pelo desenvolvimento de um produto único. Segundo os entrevistados a ANVISA, hoje, está mais focada na indústria farmacêutica, mas com o tempo deverá regulamentar também a produção de cosméticos; portanto, esta é uma ação pró-ativa. Foi formado, então, uma equipe com oito farmacêuticos (dividida em duas: de inovação e de marketing do produto), reunindo aqueles que já atuavam na área cosmecêutica e dermatológica, trabalhando diretamente com médicos dermatologistas. A líder do projeto, inclusive, atua na área de desenvolvimento de produtos para um laboratório de São Paulo. Dado o perfil dos participantes do projeto, eles puderam usar no desenvolvimento dos produtos toda a experiência de bancada com filtros solares receitados por dermatologistas, ou 6

7 seja, com características muito específicas, que variavam conforme os clientes (médicos e pacientes). Foram contratadas ao todo cinco empresas durante o processo de desenvolvimento dos filtros solares: uma empresa para o desenvolvimento das fórmulas e para os testes de estabilidade; para o desenvolvimento da embalagem e layout; para os testes de avaliação e registro na Anvisa; para os testes finais e para a produção. Segundo a líder do projeto, o custo total do processo foi muito elevado: nenhuma das empresas da rede poderiam ter arcado sozinha com este custo. E os associados da rede continuam com a estratégia de lançamento de produtos com a marca da rede: os próximos desenvolvimentos serão uma linha de produtos para cabelo, a expansão da linha de filtros solares, produtos homeopáticos e produtos para quem tem baixa tolerância à lactose. Via de regar, esses são produtos que não interessam a indústria farmacêutica e onde as farmácias de manipulação podem atuar. 4.1 Primeiras considerações sobre o processo de gestão de projetos na rede A Desde o início, os entrevistados deixaram claro o aprendizado da rede com todo o processo de desenvolvimento dos filtros solares. Tanto que ações para otimizar os próximos desenvolvimentos estão sendo discutidas, e algumas já fazem parte do novo estatuto da rede que foi recentemente aprovado. O processo de desenvolvimento foi demasiado longo, na opinião da própria líder: mais de dois anos (de junho de 2004 a agosto de 2006). Apesar do processo ser tecnicamente demorado, o sistema para tomada de decisão na rede aumentou consideravelmente esse tempo: como a comissão não tinha autonomia para decidir sozinha, todas as decisões foram tomadas em assembléia. A demora se deu tanto pelo fato da assembléia e da diretoria se reunirem mensalmente, como pelo problema da falta de envolvimento e coesão da maioria dos associados, destacado pela líder do projeto. Em função disso optaram, para os próximos projetos da rede, por uma organização mais ágil e focada em projetos específicos: o estatuto da rede foi alterado, criando-se as chamadas comissões de projeto. Para cada projeto da rede será formada uma comissão que deverá desenvolver um plano de ação a ser apresentado e aprovado em assembléia. Essas comissões terão maior autonomia e o suporte de um Conselho Consultivo (recentemente criado): trata-se de um grupo formado pelos ex-diretores da rede, legitimado pelo grande grupo de associados e com a função de respaldar as decisões da diretoria. Um ponto que chamou a atenção foi a constatação de que a fórmula do filtro poderia ter sido desenvolvida em uma das farmácias do grupo. Entretanto, eles optaram por contratar um laboratório externo para esse desenvolvimento por não entrarem em acordo em relação à farmácia escolhida. Outro ponto foi o papel da líder do projeto: indicada pela equipe de inovação em função da sua experiência em cosmecêutica e em desenvolvimento, ela não atuou livre de atrito com os demais associados (mesmo sem problemas dentro da equipe do projeto), tanto que ela se retirou por um tempo, retornando a coordenação do projeto mais tarde. Por fim, a dispersão geográfica dos associados (nos estados do Rio Grande do Sul e Santa Catarina) e os problemas de comunicação, tomada de decisão e coesão entre as empresas. Ainda, a presença de empresas de médio porte, consideravelmente maiores que a maioria das empresas que compõe a rede, e o problema das relações de poder. Estas foram preocupações também demonstradas pelos entrevistados da rede. 7

8 5. Rede B O Estado do Rio Grande do Sul possui pouco mais de lojas de materiais de construção em seu território. Em sua maioria, essas são formadas por pequenas empresas que possuem limitações gerenciais e mercadológicas, uma vez comparadas com as grandes cadeias de lojas do setor no Estado. Com o objetivo de fortalecer seus empreendimentos e se diferenciar perante seus concorrentes de pequeno e grande porte, 11 empresários do setor reuniram-se no ano de 2000 para buscar alternativas de sobrevivência e crescimento dos seus negócios. No início este grupo de empresários formou um central de compras; mas logo percebeu que poderia avançar em capacitação e treinamento de funcionários, publicidade, dentre outras ações em conjunto. Ainda, as negociações com fornecedores aumentaram e se mostraram mais complexas do que o esperado. Assim, foi contratado um executivo para definir um modelo de gestão para as operações do grupo; este executivo, por sua vez, encontrou no programa Redes de Cooperação um modelo que se adequava às expectativas dos empresários. A rede aderiu ao programa em dezembro de 2000 e foi lançada em novembro de O aumento na quantidade de empresas que compõem a rede B permitiu outras economias na operação das lojas, principalmente em ações de propaganda conjunta, promoções em parceria com fornecedores, além de viabilizar um projeto de comunicação visual das lojas e o treinamento dos vendedores e gestores das empresas dentro de padrões de qualidade estabelecidos pelos associados em conjunto com uma consultoria. Atualmente, a rede conta com 49 associados, totalizando 77 diferentes pontos de vendas no Estado. As principais características da rede são apresentadas a seguir: Segundo o entrevistado, a cooperação e a real integração entre os associados resultam do trabalho de conscientização realizado pelos gestores da rede, visando explicitar constantemente os ganhos econômicos provenientes desse tipo de arranjo. Além disso, o profissionalismo da gestão das empresas associadas (especificamente, o fórum de capacitação de gestores e o programa de gestão da qualidade) é apontado como a forma de consolidar o processo de coordenação dos associados e manter a coesão da rede. Dentre as ações de inovação na rede, o desenvolvimento de uma linha de produtos com a marca própria da rede é considerado uma ação estratégica para os associados. O objetivo é possuir uma linha de produtos com modelos exclusivos e com maior valor agregado, visando diferenciar as lojas da rede. Outra justificativa dada pelo executivo da rede é poder trabalhar melhor as margens de preço dos produtos, pressionando a concorrência com os produtos de marca própria. O processo de desenvolvimento desses produtos parte da identificação das necessidades da rede, feita através de sugestões dos associados nas assembléias e pela equipe responsável pelo Mix de Produtos. Uma vez identificados esses prováveis produtos, é feito o contato com os fornecedores para que sejam, juntamente com a equipe de Marketing, definidas questões como design e especificações técnicas do produto. Os protótipos são desenvolvidos e apresentados pela equipe de Marketing à diretoria e à assembléia para aprovação. O primeiro produto lançado com a marca própria da rede foi um kit para banheiro, lançado em Outros lançamentos estão previstos e o executivo da rede destacou, ainda, a necessidade de se criarem novos mecanismos contratuais para os produtos de marca própria, bem como uma equipe integralmente dedicada à essa linha de produtos. 5.1 Primeiras considerações sobre o processo de gestão de projetos na rede B 8

9 As duas equipes responsáveis trabalharam de forma linear. A equipe de Mix de Produtos colhe sugestões com associados e indica os produtos para a equipe de Marketing buscar fornecedores e trabalhar as especificações técnicas dos produtos. Segundo o executivo da rede, algumas idéias foram completamente desenvolvidas pela equipe de Marketing e, em seguida, rejeitadas pela equipe de Mix de Produtos, destacando a falta de integração e o desperdício de tempo na elaboração de protótipos que foram rejeitados por não atenderem as especificações técnicas da equipe de Mix. Outra questão: apesar do grande nível de integração dentro de cada equipe, a possibilidade de comunicação entre as equipes estaria limitada às reuniões com a diretoria, ocasião em que todas os equipes se reúnem. Finalmente, é importante destacar que a rede B configura um dos casos de maior sucesso do programa Redes de Cooperação. É possível perceber que a rede se encontra na fase de expansão no Estado, de desenvolvimento de produtos de marca própria e de inovação nos serviços prestados, tendo uma estrutura de governança consolidada e estável que viabiliza o processo de desenvolvimento da rede como um todo. É, também, uma das poucas redes que faz investimentos internos em capacitação e profissionalização dos gestores, com impacto no funcionamento da rede. 6. Considerações finais Percebemos que se faz necessária a continuidade da pesquisa com o estudo de novos casos para a verificação das limitações e ampliação do modelo de análise apresentado. Percebemos que muito ainda necessita ser discutido a respeito da dinâmica de gestão de projetos de inovação em redes e da influência dos processos de formação da redes, de seleção dos parceiros, da organização do projetos bem como dos elementos de gestão de projetos adotados. Ainda, da percepção do aprendizado da própria relação de cooperação que perpassa a coordenação das redes, da qualidade dos vínculos estabelecidos entre as empresas e do aprimoramento dessa opção de gestão do processo de inovação para as pequenas empresas. Referências: AHUJA, G. Collaboration Networks, Structural Holes, and Innovation: A Longitudinal Study Administrative Science Quaterly, 45, 3, BARNES, T., PASHBY, I. e GIBBONS, A. Managing collaborative R&D projects: development of a practical tool. International Journal of Project Management, v. 24, BRESNEN, M. e MARSHALL, N. The engineering or evolution of co-operation? A tale of two partnering projects. International Journal of Project Management, v. 20, BOUGRAIN, F. e HAUDEVILLE, B. Innovation, collaboration and SME s internal research capacities. Research Policy, v. 31, p , BROWN, S. e EISENHARDT, K. Product Development: Past Research, Present Findings, and Future Directions. Academy of Management Review, v. 20, n 2, p , CASAROTTO FILHO, N. e PIRES, L. Redes de Pequenas e Médias Empresas e Desenvolvimento Local: Estratégias para a Conquista da Competitividade Global com Base na Experiência Italiana. São Paulo, Atlas, CLARK, K. e FUJIMOTO, T. Product development performance: strategy, organization and management in the world auto industry. Boston:Harvard Business School Press, EISENHARDT, K. Building Theories From Case Study Research. Academy Of Management Review, v. 14, n. 4, p ,

10 FRASER, P.; FARRUKH, C. e GREGORY, M. Managing Product Development Collaborations. Work book, Department of Engineering, University of Cambridge, GAY, B. e DOUSSET, B. Innovation and network structural dynamics: Study of the alliance network of a major sector of the biotechnology industry. Research Policy, v. 34, p , GERWIN, D. Coordinating new product development in strategic alliances. Academy of Management Review, v. 29, n.2, GILSING, V. e NOOTEBOOM, B. Density and strength of ties in innovation networks: an analysis of multimedia and biotechnology. European Management Review, v. 2, p , MACPHERSON, A. e HOLT, R. Knowledge, learning and small firm growth: A systematic review of the evidence. Research Policy, v. 36, p , MIKKOLA, Juliana H.. Modularity, component outsourcing, and inter-firm learning. R&D Management, v.33, n.4, p , PMI Project Management Institute. Guide of project management body of knowledge. PMBoK SALMAN, N. e SAIVES, A. Indirect networks: na intangible resource for biotechnology innovation. R&D Management, v. 35, n. 2, SORENSON, O.; RIVKIN, J. e FLEMING, L. Complexity, networks and knowledge flow. Research policy, v. 35, p , WOODSIDE, A. e BIEMANS, W. Managing relationships, networks, and complexity in innovation, diffusion, and adoption process. Journal of Business & Industrial Marketing, v. 20, n.7, i Os nomes das redes serão mantidos em sigilo por solicitação dos entrevistados. 10