GESTÃO DE IDEIAS NA INOVAÇÃO ABERTA

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1 GESTÃO DE IDEIAS NA INOVAÇÃO ABERTA Rosangela de Fatima Stankowitz (UTFPR) Helio Gomes de Carvalho (UTFPR) Dario Eduardo Amaral Dergint (UTFPR) vanessa ishikawa rasoto (UTFPR) PAULO ANDRE DE CAMARGO BELTRAO (UTFPR) A inovação é um processo complexo devido às constantes mudanças tecnológicas dos produtos. Porém, é uma condição de sobrevivência e competitividade para as empresas que, conscientes disso, buscam novas ideias para inovar. A gestão de ideias tem a função de captar ideias para fomentar esse processo. O objetivo deste artigo é identificar as formas de captação, seleção, avaliação e prédesenvolvimento das ideias utilizadas pelas empresas para melhorar os seus processos de inovação. A partir do referencial teórico, elaborouse um questionário, enviado via web, para os coordenadores de projeto e gerentes de P&D de 12 empresas industriais paranaenses de médio e grande porte. O instrumento abordou quatro fases: captação, seleção, avaliação e pré-desenvolvimento das ideias. A organização dos dados foi feita no Statistical Package for the Social Sciences (SPSS). Foi feito a contagem de frequência das questões que compuseram o questionário para realizar as correlações entre as variáveis. Os principais resultados mostram que as fontes de ideias mais utilizadas são os clientes, feiras de exposição e concorrentes. O filtro inicial é feito pela qualidade da descrição, similaridade e aderência ao escopo da empresa. Os critérios de avaliação relacionam-se ao aumento da competitividade, benefício ao cliente e potencial de retorno financeiro. No pré-desenvolvimento, para internalizar as novas ideias as empresas tanto licenciam tecnologias de terceiros como buscam capital externo para desenvolvimento próprio. Embora as estratégias utilizadas pelas empresas para o gerenciamento das ideias sejam diferenciadas, evidencia-se a importância de processos sistematizados de gestão de ideias para identificação de oportunidades de inovação, seja no ambiente interno ou externo à empresa. Palavras-chave: Gestão da inovação. Gestão de ideias. Inovação aberta.

2 1. Introdução As empresas estão engajadas em alta competição no lançamento de novos produtos. Elas competem globalmente para tudo, desde batatas fritas até chips eletrônicos, de software a hardware (COOPER, 2001). Para permanecer no mercado, precisam de um processo de inovação que lhes proporcione maior competitividade (ETTLIE, 2001). Compreendem a inovação como prioridade estratégica, realizando, cada vez mais, parcerias, de forma colaborativa, com os outros agentes para captação de novas ideias para o desenvolvimento de inovações (BÜCHELER; SIEG, 2011). Logo, é preciso adotar uma estrutura sólida que contemple variáveis como, por exemplo, tempo, recursos humanos, tecnologia e conhecimento (CHESBROUGH, 2012a; PRADA; ABREU, 2009). Para Chesbrough (2003a) a captação e a priorização de ideias por meio de metodologias, ferramentas e métodos que oportunizem projetos para a elaboração de novos produtos se torna primordial. Um banco de ideias deve estar sempre pronto para que o processo inovador seja bem sucedido (KOULOPOULOS, 2011, p. 13). As ideias vão sendo filtradas e selecionadas com critérios de avaliação que reduzem os riscos de implantação e desenvolvimento dos novos projetos. Mas o banco tem que ser capaz de produzir novos projetos para o lançamento de novos produtos (STEVENS; BURLEY, 1997). Chesbrough (2003a;b) nota que a gestão das ideias minimiza os riscos das mudanças tecnológicas, da concorrência, dos clientes, dos fornecedores, da economia e do mercado em geral. Assim, as empresas precisam captar e transformar as ideias em propostas de projetos inovadores (DIJK; ENDE, 2002). Este estudo justifica-se por contribuir com o processo de inovação, especificamente quanto as formas de tratamento das ideias para o desenvolvimento de novos produtos. Parte-se do pressuposto que a gestão de ideias precisa ser gerida sob a ótica da gestão da inovação aberta com a identificação de novas oportunidades visando agregar valor e aumentar no âmbito da capacidade competitiva das empresas. Considerando os aspectos supracitados, o objetivo deste artigo é identificar as formas de captação, seleção, avaliação e pré-desenvolvimento das ideias utilizadas pelas empresas para melhorar os seus processos de inovação. Para melhor compreensão sobre gestão de ideias e inovação aberta, além da seção 1, de introdução, a seção 2, de referencial teórico, resgata da literatura algumas correntes e teorias para ilustrar a trajetória do avanço do conhecimento e do 2

3 estado-da-arte. A seção 3, procedimentos metodológicos, apresenta a técnica de pesquisa e a seção 4 descreve os resultados e o tratamento dos dados. Por fim, a seção 5 apresenta as considerações finais e apresenta sugestões para pesquisas futuras. 2. Referencial teórico 2.1 Gestão de Ideias O estudo da inovação é cada vez mais importante. Chesbrough (2003b), Tidd, Bessant e Pavitt (2005) e Koulopoulos (2011) destacam que a inovação é um processo de mudança com valor mensurável que assume um caráter estratégico no qual as ideias são transformadas em negócios viáveis. Para Chesbrough (2012a, p. 127), existe um cenário de fartura de conhecimentos, ideias novas e estimulantes que podem surgir a partir de inúmeros lugares. Para Spaeth, Stuermer e Krogh (2010), as empresas utilizam várias formas de prospecções para identificar conjuntos de conhecimentos úteis para o seu processo interno de inovação. O sucesso da geração de ideias para a inovação, depende da qualidade das oportunidades identificadas, das fontes e das formas de captação de ideias, dentro e fora da empresa, e da capacidade da empresa em transformar ideias em produtos comerciais como um fluxo integrado à sua cadeia de valor (GIROTRA; TERWIESCH; ULRICH, 2010; HANSEN; BIRKINSHAW, 2007). Slowinski e Sagal (2010) e Chesbrough (2012a) veem as empresas como entidades complexas devido à sua própria tecnologia. Portanto, uma prática de captação de ideia que funciona bem para uma empresa pode não produzir os mesmos resultados em outra. Hansen e Birkinshaw (2007) concordam que os desafios da inovação são diferentes de empresa para empresa. Os autores, no entanto, percebem uma característica comum para todas as empresas: a necessidade de captar ideias para alimentar o desenvolvimento de inovação. Para Chesbrough (2012a), o gerenciamento das ideias implica em baixo custo, uma vez que é possível buscar uma gama de novos conhecimentos a partir da comunidade global. O acesso a esses conhecimentos, disponíveis em rede mundial, se configura em um novo modelo de gestão: o modelo de inovação aberta (CHESBROUGH, 2003b). Bücheler e Sieg (2011, p. 328), veem este modelo como um paradigma que assume que as empresas podem e devem usar ideias internas e externas para o mercado. Porém, Bueno e Balestrin (2012) e Enkel 3

4 (2007) afirmam que este modelo ainda é muito novo e que as empresas precisam de tempo para se adequar à nova realidade. Contudo, Cohn, Katzenbach e Vlak (2008), Koulopoulos (2011) e Priem e Carr (2012) destacam que as inovações precisam ser usadas como estratégia de criação de valor e competitividade. Para tanto, muitas práticas e metodologias são discutidas e o registro, o armazenamento e o compartilhamento desses conhecimentos, de forma sistematizada, são fundamentais para a sustentabilidade da empresa (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002). Assim, instituir ações de inovação aberta incluindo o mundo externo como uma fonte potencial de talento, tecnologia e outros recursos, por meio de relacionamentos e parcerias externas, precisa estar contemplado no planejamento estratégico da empresa (SLOWINSKI; SAGAL, 2010). Para isso, as empresas criam plataformas para coletar ideias externas, buscando informações, conhecimentos e novas tecnologias (ADAMCZYK; BULLINGER; MOESLIN, 2011), cuja forma coletiva de conexão, denominada de Crowdsourcing por Howe (2006), transforma o processo de inovação tornando-o mais colaborativo. Todos participam na busca de soluções para um determinado problema, formando equipes para o desenvolvimento, reunindo informações e recursos para a inovação por meio das mais diversas fontes de ideias (MURAH et al, 2013). Para Ebner, Leimester e Krcmar (2009, p. 342), é uma forma de captação de ideias que deve ser internalizada e desenvolvida pelo P&D da empresa, alimentando assim, o funil de inovação. 2.2 Inovação aberta A finalidade de qualquer empresa é criar valor através das suas atividades produtivas para prosperar e permanecer no mercado (ESCOBARI; SULL, 2004). Para Serafim (2011, p.40) a criação de valor, como elemento de competitividade, está tornando a inovação a melhor das estratégias competitivas e a inovação, para Scherer e Carlomagno (2009, p. 8), é a exploração de uma nova ideia com sucesso, resultando em grande retorno cujo processo precisa ser contínuo, estruturado e gerenciado por métodos e ferramentas para a geração de resultados lucrativos para a empresa. 4

5 No entanto, as práticas de inovação não acontecem de forma espontânea. São originadas de intenções deliberadas em ambiente propício à prosperidade e criatividade das ideias (SCHERER; CARLOMAGNO, 2009). Segundo Nambisan e Sawhney (2011) existem dois fatores que obstruem a habilidade de inovação: a velocidade da inovação exigida para aumentar e manter o lucro e a redução da produtividade da inovação interna. Esses fatores criam a necessidade de as empresas olharem para fora para identificar profissionais talentosos, intermediários de inovação e novas plataformas tecnológicas espalhadas pelo mundo (KOHELER; MATZLER; FÜLLER, 2009). É preciso estabelecer relacionamentos com clientes, parceiros, fornecedores, inventores amadores, pesquisadores, acadêmicos, cientistas e agências de inovação disponíveis no Cérebro Global para modificar a forma tradicional de inovar (COHN; KATZENBACH; VLAK, 2008; NAMBISAN; SAWHNEY, 2011, p. XXV; KOULOPOULOS, 2011; PRIEM; LI; CARR, 2012). A inovação aberta, definida por Chesbrough (2003b) como a utilização de ideias externas e internas, como entradas para o processo de inovação, combinados ao emprego de caminhos internos e externos para o mercado, a fim de obter resultados positivos, permite ao ambiente organizacional abrir os seus processos de inovação para alavancar a riqueza de conhecimento externo disponível. Nesse novo cenário, os processos internos de inovação precisam se modificar, pois na inovação fechada, uma empresa gera, desenvolve e comercializa as suas próprias ideias (CHESBROUGH, 2003a, p. 36). As ideias que estão fora da empresa precisam ser identificadas e trazidas para dentro para serem desenvolvidas e comercializadas através de diferentes canais (CHESBROUGH, 2012a). Sener e Hobikoglub (2013) acreditam, que o lucro das ideias externas, transformadas em inovações, mantém o controle sobre a concorrência. Esse processo requer a combinação de uma série de elementos constitutivos de forma coerente para desenvolver um sistema gerenciado por uma plataforma de inovação (CHESBROUGH, 2003b). As plataformas de inovação, para Arruda, Rossi e Savet (2009), agregam conhecimentos e competências, tanto internas quanto externas, de forma integrada, além de permitirem o agrupamento de parceiros. Para Chesbrough (2003b), as plataformas são capazes de conduzir o fluxo de ideias e tecnologias para dentro e para fora do processo de inovação. As ideias podem vir para o processo, por exemplo, a partir de pesquisa externa, de licenciamento de tecnologia ou de uma aquisição de produto de outra empresa. Da mesma forma, as ideias podem fluir para fora, no processo de comercialização, através de canais próprios da empresa, 5

6 de licenciamentos, novos empreendimentos (spin-off) ou em uma nova joint venture (união de duas ou mais empresas) (CHESBROUGH, 2003b). A busca de novos conhecimentos, de acordo com Trott e Hartmann (2009), nos últimos 50 anos vem sendo explorado, além dos limites da empresa, por meio dos processos de colaboração. Processo denominado de crowdsourcing, por Howe (2006), e para o qual, as empresas utilizam o conhecimento coletivo, distribuídos de forma global pela internet, para resolução de problemas e para o desenvolvimento de novas tecnologias, quebrando a barreira dos altos custos de P&D. Tudo isso, na visão de Koloupoulos (2011, p.110), muda a visão de futuro da inovação, principalmente no que tange aos cientistas de P&D, pois permite maior capacidade de disponibilizar aos interessados o acesso às ideias de outras pessoas e, ao mesmo tempo, a possibilidade de oferecer contribuições, tudo de maneira instantânea. Nesse contexto, as empresas criam então, iniciativas para abrir seus processos como, por exemplo, a criação redes de inovação, alocam orçamentos, estabelecem critérios para medir resultados, formam alianças e parcerias de relacionamentos organizacionais colaborativos voltados à catalisação da inovação (SLOWINSKI; SAGAL, 2010). Na visão de Kohler, Matzler e Füller (2009), é um processo inovador, pois a gestão da inovação aberta integra vários atores, desde a geração de ideias até o lançamento do produto no mercado. Essas participações, para Gassmann (2006), de fora para dentro, constroem fontes externas de inovação e permite às empresas, realizarem inovação de produtos de forma radicalmente nova. Assim, as empresas reúnem distintos participantes da sua cadeia de valor para formar redes como mecanismos de inovação com outras empresas e instituições para aumentar a lucratividade e a sua sustentabilidade (LINDEGAARD, 2011; NAMBISAN; SAWHNEY, 2011). 3. Procedimentos Metodológicos Os procedimentos metodológicos dividem-se quanto à classificação, objeto de estudo e procedimentos. Na visão de Marconi e Lakatos (2010), é considerada como uma pesquisa de campo utilizando como instrumento de pesquisa o questionário. O questionário foi aplicado para 12 empresas, distribuídas em diversos setores, selecionadas de forma intencional no Cadastro das Indústrias/2014 publicado pela Federação das Indústrias 6

7 do Estado do Paraná. A organização dos dados e a contagem de frequência das variáveis do questionário foram feitas pelo software Statistical Package for the Social Sciences (SPSS). O questionário foi composto de quatro fases: captação, seleção, critérios de avaliação e o plano de ação para as ideias. Cada questão apresentou alternativas de respostas para as quais os gestores de P&D, assinalaram, de acordo com a sua percepção, a importância de cada elemento variando a intensidade em: muito importante (1), importante (2) e menos importante (3). Para cada conjunto de alternativas em cada fase utilizou-se a correlação de Pearson. O coeficiente de correlação de Pearson (r) é uma medida de associação linear entre variáveis indicando o nível de relacionamento entre elas. É uma medida estatística padronizada para explicar o relacionamento no comportamento de duas ou mais variáveis (FIELD, 2009). Para duas variáveis diz- se que é uma correlação simples. A quantificação é obtida por meio do coeficiente de correlação que pode variar de -1 a +1. Um coeficiente de correlação igual a 1, indica que as duas variáveis têm uma correlação positiva, existe correlação direta. Quando o índice de correlação é -1, indica que as duas variáveis têm uma correlação negativa, as variáveis estão inversamente correlacionadas. Quando o índice de correlação é zero, não há correlação, as variáveis se comportam de forma independente entre si (ASSAF NETO, 2003). Assim, para a análise da correlação, utilizou-se o tamanho do efeito descrito por Field (2009): r = 0,10 efeito pequeno; r = 0,30 efeito médio; r = 0,50 efeito grande. Para fins de análise, foi utilizado o nível de significância p<0,05. Para análise da correlação e elaboração de gráficos e tabelas adicionais às análises, foi utilizado o software Statistical Package for the Social Sciences (SPSS). 4. Resultados Para as quatro fases do processo de Gestão de Ideias do ambiente externo foram realizadas a correlação de Pearson entre as alternativas que compõem cada uma das fases com o intuito de verificar a existência de relacionamento linear entre tais alternativas. A correlação para a captação de ideias do ambiente externo é apresentada na Tabela 1, lembrando que o índice utilizado foi, de acordo com Field (2009), adotando até 0,3 uma 7

8 correlação fraca, entre 0,4 e 0,6 a correlação é moderada e acima de 0,7 é uma correlação forte. 1/1 Tabela 1 - Correlação para captação de ideias ,447-0,344-0,029 p 0,168 0,300 0, , ,433 0,269 p 0,168 0,183 0, ,344-0, ,311 p 0,300 0,183 0, ,029 0,269 0,311 1 p 0,932 0,424 0,353 Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados da pesquisa de campo (2014). Embora não tenha sido significativo, fica evidente que os critérios de avaliação são independentes das fontes de captação (r s =0,447, p=0,168) e quanto mais a empresa diversifica as fontes de captação de ideias e diversifica os critérios de avaliação das ideias, menor é a análise do portfólio do concorrente, por exemplo (r s =-0,433, p=0,183; r s =-0,344, p=0,3). Os dados apontam para a falta de correlação entre as fontes e os critérios de avaliação. A correlação para a seleção de ideias do ambiente externo é apresentada na Tabela 2. 1/1 Tabela 2 - Correlação para seleção de ideias ,100 0,743 ** p 0,770 0, , ,080 p 0,770 0, ,743 ** -0,080 1 p 0,009 0,814 **. Correlação significativa a nível 0,05 Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados da pesquisa de campo (2014). Para a seleção de ideias houve uma correlação significativa e forte para as empresas que adotam um sistema automatizado específico para a Gestão de Ideias do ambiente externo em relação à qualidade das ideias descritas (r s =0,743, p=0,009). Observa-se que as ideias com mais qualidade foram geradas nas empresas que afirmaram utilizar um sistema automatizado. Foi possível perceber que a adoção do sistema produz maior rapidez ao processo de agrupamento e avaliação, agilizando a identificação dos recursos e das parcerias necessárias ao desenvolvimento da ideia. 8

9 As correlações para os critérios de avaliação para as ideias do ambiente externo que apresentaram relação forte e diretamente proporcional foram: a) Aumento da competitividade e competências (logísticas) (rs=0, 736, p=0,010); b) Benefício ao cliente e potencial de patente (rs=0, 896, p=0,001); c) Potencial de patente e redução de impactos ambientais (rs=0, 720, p=0,012); d) Originalidade e realização de parcerias (rs=0, 715, p=0,013); e) Risco técnico e competências logísticas (rs=0, 795, p=0,003); f) Segurança do produto competências logísticas (rs=0, 896, p=0,002); g) Realização de parcerias e percentual de retorno do produto originado pelas ideias (rs=0, 736, p=0,01); À medida que a empresa foca no benefício ao cliente, apresenta maior potencial de patente para manter ou conquistar novos mercados. Como observado por Arruda, Rossi e Svaget (2008), os clientes são (co) desenvolvedores de inovação contribuindo para o teste dos produtos ou ideação. Outra correlação positiva é em relação às empresas com potencial de patente. Significa que elas estão preocupadas com a redução dos impactos ambientais protegendo a sua tecnologia para proporcionar maiores rendimentos. A realização de parcerias está diretamente associada à originalidade da ideia e ao percentual de retorno do produto, pois as parcerias são realizadas justamente para o desenvolvimento conjunto de inovações. As competências logísticas estão associadas à segurança do produto e ao risco técnico, que são complementares. A correlação para os critérios de avaliação das ideias do ambiente externo que apresentaram relação forte e inversamente proporcional foram: a) Risco econômico das ideias e realização de parcerias (rs= - 0,730, p=0,011); Pode-se inferir que o risco econômico que engloba o custo, o valor da marca, o potencial de retorno, a receita gerada pelo produto, a negociabilidade, o incremento nos negócios e redução do tempo de mercado reduz à medida que a empresa realiza parcerias para o desenvolvimento e posterior comercialização do produto. De forma inversa, quanto menor o número de parcerias maior será o risco econômico do desenvolvimento da ideia. A correlação para a avaliação técnica, econômica, humana, mercadológica e logística das ideias do ambiente externo é apresentada na Tabela 3. 9

10 Tabela 3 - Critérios para avaliação técnica, econômica, humana, mercadológica e logística Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados da pesquisa de campo (2014). A correlação para os critérios de avaliação para as ideias do ambiente externo que apresentaram correlação moderada e diretamente proporcional foram: a) Aumento da competitividade e facilidade de desenvolvimento (rs=0,671, p=0,024); b) Aumento da competitividade e facilidade de comercialização (rs=0,664, p=0,026); c) Benefício ao cliente e redução de impactos ambientais (rs=0,641, p=0,034); d) Confiabilidade e competências (humanas) (rs=0,686, p=0,020); e) Dificuldade de imitação e risco técnico (rs=0,689, p=0,019); f) Dificuldade de imitação e tempo de desenvolvimento (rs=0,686, p=0,020); g) Facilidade de desenvolvimento e competências (logísticas) (rs=0,633, p=0,037); h) Qualidade do produto e segurança do produto (rs=0,641, p=0,034); i) Qualidade do produto e risco econômico das ideias (rs=0,641, p=0,034); 10

11 j) Qualidade do produto e competências (humanas) (rs=0,624, p=0,040); k) Redução dos impactos ambientais e risco técnico (rs=0,609, p=0,047); l) Risco técnico e segurança do produto (rs=0,693, p=0,018); m) Risco técnico e risco econômico das ideias (rs=0,693, p=0,018); n) Risco técnico e competências (humanas) (rs=0,649, p=0,031); o) Competências (humanas) e competências (logísticas) (rs=0,686, p=0,020). O aumento da competitividade está associado à facilidade de desenvolvimento e comercialização. Quanto maior a competitividade do setor de atuação da empresa, mais apta ela está em desenvolver e levar rapidamente os produtos para o mercado. A empresa que atua no mercado com foco no cliente também está preocupada com a legislação ambiental e consequentemente, os impactos ambientais serão menores. A confiabilidade da ideia exige competência especialista do avaliador uma vez que depende da área de submissão. Vai ao encontro da literatura ao afirmar a eficácia das métricas para determinados projetos ou para determinadas linhas de produtos. A dificuldade de imitação associa-se aos fatores que englobam o risco técnico da ideia (originalidade, a qualidade, segurança, confiabilidade, exequibilidade, atratividade, entre outros) e ao tempo de desenvolvimento da mesma. De outra forma, quanto mais difícil for a possibilidade de imitação da ideia, maiores serão os fatores de risco técnico e o tempo de desenvolvimento da ideia. A qualidade do produto está diretamente relacionada com: a) a segurança do produto; b) ao risco econômico das ideias; c) as competências humanas demonstrando que a empresa que atua com o foco na qualidade do produto final também se preocupam com a legislação que exige além da qualidade, a segurança do produto. Isso ocorre, principalmente, em setores alimentícios, químicos, farmacêutico-cosméticos, nos quais as ideias são avaliadas com base nas exigências legais de cada setor. Portanto, as competências humanas requeridas são maiores e aumentam também os fatores para a avaliação de risco econômico, como por exemplo, o custo, o valor da marca, o potencial de retorno, a receita, a negociabilidade, a redução da mão de obra, o incremento dos negócios e a redução do tempo de mercado. O risco técnico está correlacionado a: a) redução dos impactos ambientais; 11

12 b) segurança do produto; c) ao risco econômico; d) as competências humanas representando que a empresa que implementa ideias com maior risco técnico está sujeita a maior risco econômico. Porém, aumenta a necessidade de competências especializadas e a segurança do produto. A correlação para os critérios de avaliação para as ideias do ambiente externo que apresentaram correlação moderada e inversamente proporcional foram: a) Aumento da competitividade e exequibilidade (rs=-0,686, p=0,020); b) Risco técnico e realização de parcerias (rs=-0,670, p=0,024); c) Risco econômico das ideias e percentual de retorno (rs=0,667, p=0,025). Convencionalmente, maior competitividade induziria as empresas a executar de forma mais eficiente a produção. No entanto, os dados mostram uma lógica contrária. O aumento da competitividade torna mais lento a exequibilidade das ideias devido à complexidade do gerenciamento das inovações. Quanto maior o risco técnico menor será a possibilidade de realizações de parcerias. Quanto menor o risco dos critérios que avaliam o risco econômico das ideias, maior a probabilidade de retorno econômico. Essa é uma maneira alternativa de avaliação. O tempo para a aprovação da ideia é menor, mas, o tempo gasto no desenvolvimento do piloto, a movimentação de pessoas e os recursos que deverão ser disponibilizados para isso são maiores. Para evitar que isso aconteça, a elaboração do plano de ação torna-se fundamental. A correlação para a elaboração de um plano de ação das ideias do ambiente externo é apresentada na Tabela 4. Tabela 4 - Correlação para o plano de ação Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados da pesquisa de campo (2014). 12

13 Houve uma correlação moderada e direta entre o cumprimento das metas da P&D e a tomada de decisão e no apontamento dos pontos fracos da P&D com a sistematização do processo de Gestão de Ideias do ambiente externo. Mostra que a empresa está comprometida com todos os setores e que o P&D cumpre os prazos das metas estabelecidos pelos tomadores de decisão. Logo, pode haver uma ou mais atividades que se destacam na empresa. Também pode haver uma ou mais atividades que a empresa não percebe como elos fracos. Nesse caso, os gerentes acabam reforçando apenas as atividades visíveis comprometendo a capacidade de inovação no geral. O plano de ação pode mostrar, de forma antecipada, os pontos fracos do P&D e da empresa, para que sejam minimizados os riscos de desenvolvimento dos projetos. 5. Considerações finais As fases de captação, seleção, avaliação e pré-desenvolvimento das ideias foram consideradas essenciais para as decisões de alocação de recursos e para o desenvolvimento dos novos projetos de inovação. As fontes de ideias foram os departamentos externos de P&D, inventores autônomos, comunidades virtuais, redes de inovação, concorrentes, investidores, workshops com clientes, fornecedores, institutos de pesquisa, pesquisadores, artigos científicos, empresas do mesmo grupo, revistas/jornais, centros de capacitação profissional, clientes, empresas de consultoria, feiras de exposição, funcionários de outras empresas, congressos/seminários/conferências, empresários independentes e estagiários. Denota-se que a captação de ideias é realizada em todas as fontes possíveis. Indica que a busca no maior número de fontes externas aumenta a quantidade de ideias para os processos de inovação. Quanto aos processos de seleção de ideias, os critérios de seleção relacionam-se à qualidade da descrição, a similaridade e a aderência das ideias ao escopo da empresa. Planilhas Excel e softwares específicos para gestão de ideias foram as ferramentas mais utilizadas. Quem realiza esta atividade são os diretores, especialistas técnicos e gerentes de P&D, de marketing e de engenharia devido à necessidade de averiguar a aderência da ideia ao escopo da empresa. Algumas empresas não adotam esta fase no processo de gestão de ideias, fazem a avaliação direta sem classificá-las. Essas empresas não disponibilizam os especialistas na execução da tarefa e demonstraram captar um baixo número de ideias captadas. O conjunto de critérios, técnicos, econômicos, humanos, logísticos e mercadológicos são adotados por todas as empresas de maneira minuciosa para avaliar as ideias a serem 13

14 desenvolvidas. Pode-se inferir que a adoção dos critérios de avaliação reduz a necessidade da empresa em analisar o portfólio do concorrente e o risco econômico de desenvolvimento. Aumenta a competitividade quando associada à identificação de novas oportunidades de mercado. Para o pré-desenvolvimento, as empresas internalizam as novas ideias por meio de licenciamentos de tecnologias de terceiros buscando capital externo para financiar o desenvolvimento de alguns projetos. Porém, não o fazem por um processo sistematizado. Como foi possível observar na pesquisa, as empresas não adotam um processo estruturado ou um modelo para captação, avaliação e pré-desenvolvimento das ideias. O gerenciamento das mesmas é feito de acordo com as características inerentes ao processo de inovação de cada uma. Recomenda-se, para pesquisas futuras, elaborar as fases de uma estrutura de referência para Gestão de Ideias, com ações de inovação aberta, que contemplem a captação, seleção, avaliação e pré-desenvolvimento das ideias para novos projetos de inovação. Referências ADAMCZYK, S.; BULLINGER, A. C.; MOESLEIN, K. M. Commenting for new ideas: insights from an open innovation platform. International Journal of Technology Intelligence and Planning, v. 7, n. 3, p , ARRUDA, C.; ROSSI, A.; SAVAGET, P. Criando as condições para inovar. Revista DOM Disponível em: di%c3%a7%c3%b5es%20pra%20inovar.pdf. Acesso em: 05 de abril ASSAF NETO, A. Mercado financeiro. 5 ed. São Paulo: Atlas, BUENO, B.; BALESTRIN, A. Inovação Colaborativa: uma abordagem aberta no desenvolvimento de novos produtos. Revista de Administração de Empresas, v.52, n.5, p , BARBIERI, J. C.; ÁLVARES, A. C. T.; CAJAZEIRA, J. E. R. Gestão de ideias para inovação contínua. Porto Alegre: Bookman, BÜCHELER, J. H.; SIEG, J. H. Understanding Science 2.0: Crowdsourcing and Open Innovation in the Scientific Method. Procedia Computer Science, v.7, n.1, p , CHESBROUG, H. Managing open innovation. IEEE Engineering Management Review, v. 32, n.2, p.52-56, 2003a.. Open platform innovation: creating value from internal and external innovation. Intel Technology Journal, v.7, n.3, p.5-9, 2003b.. Inovação aberta: como criar e lucrar com a tecnologia. Porto Alegre: Bookman, 2012a. COHN, J.; KATZENBACH, J.; VLAK, G. Finding and grooming breakthrough innovators. Harvard Business Review, v.86, n.12, p ,

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