UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS KARINA VIEIRA

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1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS KARINA VIEIRA INDICADORES DE DESEMPENHO PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS: ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA DE LOGÍSTICA E TRANSPORTE JOINVILLE SC BRASIL 2013

2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS KARINA VIEIRA INDICADORES DE DESEMPENHO PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS: ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA DE LOGÍSTICA E TRANSPORTE Trabalho de Graduação apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título de Engenheira de Produção e Sistemas. Orientador: Dr. José Oliveira da Silva JOINVILLE SC BRASIL 2013

3 KARINA VIEIRA INDICADORES DE DESEMPENHO PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS: ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA DE LOGÍSTICA E TRANSPORTE Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheira do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina. Banca Examinadora: Orientador: Dr. José Oliveira da Silva Membro: Dr. Adalberto José Tavares Vieira Membro: Dr. Régis Kovacs Scalice Joinville, 10 de junho de 2013

4 Aos meus pais, Pedro Paulo e Santelina, por sempre acreditarem em mim e me apoiarem na concretização de meus sonhos.

5 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus por me dar coragem para começar e forças para terminar uma nova graduação. Aos meus pais e irmãos por todo carinho e confiança em mim depositada. Ao professor José Oliveira da Silva pelo tempo dedicado na orientação deste trabalho. Aos amigos pelo apoio prestado durante essa faculdade e, em especial, àqueles que contribuíram com o desenvolvimento desse trabalho. Aos meus colegas de trabalho por terem me apoiado quanto à pesquisa aplicada e, em especial, ao Roberto pela sugestão do tema. Por fim, agradeço a todos os professores da UDESC por contribuírem na minha formação profissional.

6 Quem tem um porquê enfrenta qualquer como. (Viktor Frankl)

7 KARINA VIEIRA INDICADORES DE DESEMPENHO PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS: ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA DE LOGÍSTICA E TRANSPORTE RESUMO Este trabalho tem como tema a gestão de indicadores de desempenho no gerenciamento de projetos. A organização objeto da pesquisa foi uma gerência regional de engenharia, situada no sul do brasil, de uma das maiores empresas brasileiras de transporte e armazenamento de petróleo e derivados. Com esse estudo se busca traçar um perfil do uso do sistema de gerenciamento de projetos e do uso dos indicadores de projeto referentes a custo e prazo objetivando contribuir no monitoramento e controle dos projetos executados pela gerência pesquisada. Além disso, buscar-se-á identificar as causas da não utilização e propor um plano de melhoria. O problema que essa pesquisa busca responder é: Como aperfeiçoar o procedimento de uso dos indicadores de desempenho de projetos na empresa estudada? O objetivo geral é avaliar o uso do sistema de indicadores existentes e, para alcançar esse objetivo foram traçados os seguintes objetivos específicos: melhorar a compreensão e o uso da ferramenta de gestão de projetos; aperfeiçoar a gestão do conhecimento dos projetos em andamento dentro da gerência pesquisada; e elaborar uma visão consolidada do desempenho dos projetos. O referencial teórico principal desse trabalho são o Guia PMBOK (2008), no que se refere ao Gerenciamento de Projetos, Caiçara Júnior (2007), no que abranger os Sistemas de Informação e Terribilli Filho (2010), quanto aos Indicadores de Projetos. A metodologia adotada foi o estudo de caso. Como forma de coleta de dados foram feitas pesquisas documental (em manuais e procedimentos da empresa), aplicada (com entrevistas informais e formais, estruturadas por questionários) e bibliográfica. A importância dessa pesquisa consiste no fato de que a empresa pesquisada possui uma estratégia de otimização de custos e um padrão de gestão de administração por indicadores. Através desse estudo, foi possível constatar que a empresa possui um sistema de gerenciamento de projetos muito eficiente, porém pouco utilizado na prática dessa gerência. Percebeu-se também que os poucos usuários que possuem maior contato com a ferramenta a subutilizam. Além disso, observou-se que o principal indicador de custos, quase não é utilizado nas análises dos projetos. Baseado nesse diagnóstico foi proposto um novo modelo de gestão de indicadores de desempenho e novas formas de compartilhamento do conhecimento para a melhoria do gerenciamento de projetos da organização estudada. PALAVRAS-CHAVE: Gerenciamento de Projetos, Sistemas de Informação, Indicadores de Desempenho.

8 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Integração das áreas do gerenciamento de projetos Figura 2 - Interações entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos Figura 3 - Exemplo de EAP Figura 4 - Processo de estimativa de custos Figura 5 - Processo de orçamentação Figura 6 - Processo de controle de custos Figura 7 - Importância dos indicadores Figura 8 - Tipos de indicadores de projetos Figura 9 - Atividade de definição dos indicadores de desempenho Figura 10 - Esquema da metodologia adotada Figura 11 - Fluxograma do trabalho Figura 12 - Integração dos sistemas Figura 13 - Conhecimento e uso do Sistema de Projetos Figura 14 - Motivos para o não uso do sistema Figura 15 - Percentual de atualização do sistema Figura 16 - Razões apresentadas para não atualização do sistema Figura 17 - Uso das informações e conhecimento do sistema dos indicadores Figura 18 - Razões para não conhecimento dos indicadores Figura 19 - Motivos para não utilizar os indicadores Figura 20 - Indicadores mais utilizados para acompanhamento e controle de projetos Figura 21 - Indicadores importantes para complemento do monitoramento de projetos Figura 22 - Visão consolidada entre os indicadores ICC e IAF Quadro 1 - Gerenciamento do escopo do projeto Quadro 2 - Gerenciamento de tempo do projeto Quadro 3 - Indicadores de desempenho de projetos Quadro 4 - Resumo de interpretação de ICC e IAF... 44

9 LISTA DE ABREVIATURAS EAP IAF ICC IPA IVEC PAA PAN PEP PMBOK PMI PMO PS RACE ROC-I SAP SI SIG SMS WBS Estrutura Analítica de Projeto Indicador de Avanço Físico Indicador de Cumprimento de Custos Independent Project Analysis (Análise de Projetos Independentes) Indicador de Variação de Estimativa de Custo Painel da Alta Administração Plano Anual de Negócios Plano de Estrutura do Projeto Project Management Body of Knowledge (Corpo de Conhecimentos de Gerenciamento de Projetos) Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos) Project Management Office (Escritório de Gerenciamento de Projetos) Project System (Sistema de Projetos) Relatório de Acompanhamento e Controle de Empreendimentos Realização Orçamentária de Investimento Systemanalyse Management und Programmentwicklung (Análise de Sistemas e Desenvolvimento de Programas) Sistema de Informação Sistema de Informação Gerencial Segurança, Meio-ambiente e Saúde Work Breakdown Structure (Estrutura de Divisão do Trabalho)

10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA GERENCIAMENTO DE PROJETOS Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos Ciclo de Vida de um Projeto Sistemas de Gerenciamento de Projetos GERENCIAMENTO DO ESCOPO Divisão dos Pacotes de Trabalho GERENCIAMENTO DE TEMPO Definições Processos, ferramentas e técnicas GERENCIAMENTO DE CUSTOS SISTEMA DE INFORMAÇÃO SI Sistemas de informações gerenciais SIG INDICADORES DE PROJETO Construção de indicadores para projetos PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS MÉTODO DE PESQUISA COLETA E PROCEDIMENTOS PARA ANÁLISE DE DADOS APRESENTAÇÃO DA EMPRESA E DIAGNÓSTICO DO PROCESSO CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA DIAGNÓSTICO DO PROCESSO ANALISADO ANÁLISE DOS RESULTADOS A IMPORTÂNCIA DOS INDICADORES DENTRO DA EMPRESA PROPOSTAS DE MELHORIA CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS... 51

11 10 1 INTRODUÇÃO O atual mundo globalizado está vivenciando uma era de grandes transformações, sendo que a execução de projetos complexos e de grande porte está se tornando uma prática comum. Para um grande número de organizações, o desafio é gerenciar seus projetos eficientemente. Para Kerzner (2012), frequentes mudanças no escopo de um projeto são uma necessidade quando este está relacionado à implementação de um plano estratégico. E, tendo em vista que projetos relativos a planejamento estratégico podem durar cinco anos ou mais, as alterações são inevitáveis. Dada a complexidade dos projetos que existem em empresas de grande porte e as constantes mudanças em seus requisitos, torna-se necessária a busca por melhores maneiras monitorar e controlar tais projetos. Face ao exposto, o problema que essa pesquisa busca responder é: Como aperfeiçoar o procedimento de uso dos indicadores de desempenho de projetos na empresa estudada? O tema principal deste trabalho é a gestão de indicadores de desempenho no gerenciamento de projetos, sendo que o objetivo geral é avaliar o uso do sistema de indicadores existente na empresa pesquisada pela área de Engenharia, buscando traçar um perfil do uso do sistema de gerenciamento de projetos e do uso dos indicadores de projeto. Além disso, será possível identificar as causas da não utilização e propor um plano de melhoria. Para alcançar o objetivo geral, foram traçados os seguintes objetivos específicos: Melhorar a compreensão e o uso da ferramenta de gestão de projetos; Aperfeiçoar a gestão do conhecimento dos projetos em andamento dentro da gerência pesquisada; Elaborar uma visão consolidada do desempenho dos projetos. A organização objeto da pesquisa foi uma gerência regional de Engenharia, situada no sul do Brasil, de uma das maiores empresas brasileiras de transporte e armazenamento de petróleo e derivados. O gerenciamento de projetos é importante dada a complexidade e a quantidade de projetos que esta área precisa gerenciar. Na organização estudada existe um painel de indicadores de desempenho que integra um sistema de gerenciamento de projetos. Porém, a importância deste estudo se dá pelo fato de que se buscará aperfeiçoar e estimular o uso dessas ferramentas.

12 11 A metodologia adotada para esse trabalho será o estudo de caso. Será feito um levantamento bibliográfico acerca dos temas: gerenciamento de projetos, sistema de informação e indicadores de desempenho para projetos. Serão feitas observações do processo, além de entrevistas formais e informais com os especialistas da área dentro da empresa pesquisada. A estrutura deste trabalho está dividida em cinco capítulos. O primeiro capítulo é composto pela introdução do assunto, o objetivo, justificativa, sua importância e a delimitação do estudo. O segundo capítulo aborda a fundamentação teórica dos temas utilizados durante o estudo trazendo os conceitos essenciais e imprescindíveis para compreensão sobre o gerenciamento de projetos e indicadores de desempenho. No terceiro capítulo, são apresentados os procedimentos metodológicos utilizados para a realização do trabalho. O capítulo quatro evidencia o estudo de caso, caracterizando a empresa pesquisada, seu ramo de atuação e a descrição de sua situação atual. A apresentação e análise dos dados obtidos a partir das ferramentas aplicadas e os resultados alcançados contam no capítulo cinco. Por fim, fazem-se as considerações finais, demonstrando o alcance dos objetivos geral e específicos.

13 12 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Para se atingir o objetivo deste trabalho, que é aprimorar a gestão de indicadores de desempenho no Gerenciamento de Projetos, faz-se necessário compreender o que é Gerenciamento de Projetos e o que são Projetos. O entendimento desses dois conceitos chaves é imprescindível para se compreender o contexto do presente estudo, analisar as variáveis envolvidas e sua importância. De acordo com o Guia PMBOK (2008, p.5), um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Casarotto Filho, Fávero e Castro (1999, p.19) definem projeto como um conjunto de atividades interdisciplinares, interdependentes, finitas, não repetitivas. Elas visam a um objetivo com cronograma e orçamento preestabelecidos, ou seja, um empreendimento [...]. Menezes (2001, p.26) propõe uma definição mais elaborada de projeto, que engloba as definições anteriores: Um empreendimento único que deve apresentar um início e um fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas, possa atingir seus objetivos respeitando os parâmetros de prazo, custo e qualidade. Todas as definições expostas são enfáticas ao afirmar que um empreendimento somente será um projeto se for realizado com o intuito de criar um produto ou serviço único e possuir duração determinada para sua execução, características que separam, de forma clara, os empreendimentos considerados projetos dos processos de rotina. Tais características são bem destacadas na definição de projeto encontrada no trabalho de Kerzner (2006, p.15) quando conceitua projeto como [...] um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sobre pressões de prazos, custos e qualidade. Uma vez entendido o que é projeto, é possível definir Gerenciamento de Projetos como sendo a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. (Guia PMBOK, 2008). Outra maneira de conceituar Gerenciamento de Projetos é encontrada no trabalho de Kerzner (2006, p.16): o Gerenciamento de Projetos é o planejamento, a programação e o

14 13 controle e uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos descrevem os conhecimentos e práticas em gerência de projetos em termos dos seus processos componentes. Compostas de quarenta e quatro processos e organizadas em nove grupos integrados, como descritos na figura 1. (Guia PMBOK, 2008) Figura 1 - Integração das áreas do gerenciamento de projetos Fonte: Vargas (2007) Conforme Slack, Chambers e Johnston (2009), processos são arranjos de recursos que produzem alguma mistura de produtos e serviços. Todos os processos apresentam entradas (inputs), processamentos (transformações) e saídas (outputs). As áreas de conhecimentos em gerenciamento de projetos são descritas por Vargas (2007, p.22), conforme a seguir: Gerenciamento da Integração Área que engloba os processos requeridos para assegurar que todos os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados e integrados, garantindo que o seu todo seja sempre beneficiado. Gerenciamento de Escopo Área que engloba os processos necessários para assegurar que, no projeto, esteja incluído todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para concluí-lo de maneira bem sucedida.

15 14 Gerenciamento de Tempo Área que engloba os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto. É uma das áreas mais visíveis do gerenciamento de projetos. Gerenciamento de Custos Área que engloba os processos requeridos para assegurar que um projeto seja concluído de acordo com seu orçamento previsto. Gerenciamento da Qualidade Área que engloba os processos requeridos para assegurar que os produtos ou serviços do projeto estarão em conformidade com o solicitado pelo cliente, ou contratante. Gerenciamento de Recursos Humanos Área que engloba os processos requeridos para fazer uso mais efetivo do pessoal envolvido com o projeto. Gerenciamento das Comunicações Área que engloba os processos requeridos para assegurar que as informações do projeto sejam adequadamente obtidas e disseminadas. Gerenciamento de Riscos Área que visa planejar, identificar, qualificar, quantificar, responder e monitorar os riscos do projeto. Gerenciamento das Aquisições Área que engloba os processos requeridos para adquirir bens e serviços de fora da organização promotora. Também conhecido como gerenciamento de suprimentos ou contratos. De acordo com Vargas (2007), cada um desses processos tem um detalhamento específico e uma abrangência própria, porém está integrado constantemente com os demais, formando um todo único e organizado. Nesse trabalho, serão estudadas com maior profundidade as áreas de Gerenciamento de Escopo, Custo e Tempo Ciclo de Vida de um Projeto O ciclo de vida de um projeto representa desde seu nascimento, seu desenvolvimento e consolidação até seu encerramento. Segundo o Guia PMBOK (2008, p.15), O ciclo de vida de um projeto consiste nas fases do mesmo que geralmente são sequenciais e que às vezes se sobrepõem, cujo nome e número são determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s) organização(ões) envolvidas, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação. Maximiano (1997, p.27) entende que gerenciar um projeto é um processo dinâmico, que compreende cinco processos principais interligados, acionados com o surgimento da ideia e o esclarecimento das necessidades: planejamento, organização, execução e controle, e encerramento. De acordo com Vargas (2005), o ciclo de vida é dividido em cinco fases, conforme ilustrado na figura 2.

16 15 Figura 2 - Interações entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos Fonte: Dinsmore e Cabanis-Brewin (2009) Face ao exposto, é válido concluir que utilizar um modelo de cinco fases para o ciclo de vida do projeto está de acordo com as melhores práticas utilizadas para gestão de projetos, além de estar alinhada com as características dos projetos da empresa pesquisada. Esse trabalho tem como foco a Fase de Monitoramento e Controle que ocorre simultaneamente ao planejamento operacional e à execução do projeto. Seu objetivo é acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível após a detecção da anormalidade Sistemas de Gerenciamento de Projetos O dinamismo e a interdisciplinaridade de um projeto trazem grandes dificuldades para seu gerenciamento, quando utilizados os métodos tradicionais de administração, dentre elas: efetividade limitada, resultados não relacionados com as necessidades reais, atrasos sérios nos cronogramas, custos excessivos e má direção. Para Casarotto Filho, Fávero e Castro (1999), a Teoria de Sistemas aplicada ao gerenciamento de projetos pode ser uma solução, pois leva em conta os seus objetivos e mantém um controle efetivo, tanto do ponto de vista técnico quanto administrativo.

17 16 De acordo com o INPE (apud CASAROTTO FILHO, FÁVERO e CASTRO, 1999, p ), a abordagem sistêmica, quando aplicada ao gerenciamento de projetos, pode ser definida como: Desenvolvimento lógico e coordenado de cada unidade elementar do projeto, usando a mais recente metodologia em termos de procedimentos e técnicas para o planejamento, estruturação e controle. O resultado do uso desta abordagem será a obtenção de solução que atenda aos seus objetivos, dentro das limitações planejadas de custo e tempo. O Sistema de Gerenciamento de Projetos é descrito no trabalho de Possi (2006, p.25) como o conjunto de técnicas, ferramentas, recursos e procedimentos para gerenciar projetos podendo, variar segundo as áreas de aplicação do projeto, ou segundo as influências internas da organização executora, a complexidade do projeto e a viabilidade de sistemas. Para o autor, esse sistema pode ser tanto formal quanto informal, englobando um conjunto de processos e funcionalidades de controles. A importância do Sistema de Gerenciamento de Projetos para esse trabalho se justifica pelo fato da empresa pesquisada possuir uma sistemática que norteia o processo de gestão de projetos e que será usada como referência nesse contexto. 2.2 GERENCIAMENTO DO ESCOPO De acordo com o Guia PMBOK (2008, p.103), a gerência do escopo o projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. Seus principais processos abrangem: coletar os requisitos, definir o escopo, criar a EAP, verificar o escopo e controlar o escopo, como mostra o quadro 1. Processo Fase Coleta dos Requisitos Planejamento Definição do Escopo Criação da EAP Planejamento Planejamento Verificação do Escopo Monitoramento e Controle Controle do Escopo Monitoramento e Controle Quadro 1 - Gerenciamento do escopo do projeto Fonte: Adaptado de Heldman (2006)

18 17 Já para Heldman (2006, p.32), o Gerenciamento do Escopo refere-se à definição de todas as atividades do projeto necessárias ao cumprimento das metas.. Ainda conforme o autor, seus processos componentes definem e controlam o que faz ou não parte do projeto. Tais definições demonstram a mesma preocupação, ou seja, a gestão do escopo tem como função garantir que o projeto entregará o produto ou serviço que foi solicitado e nada mais. Para entendimento dos conceitos anteriores sobre gerenciamento do escopo, cabe definir o que é escopo. O Guia PMBOK (2008, p.103) define-o da seguinte forma: Escopo do produto. As características e funções descrevem um produto, serviço ou resultado; e/ou Escopo do projeto. O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. Uma definição bem objetiva de escopo é encontrada no trabalho de Slack, Chambers e Johnston (2009, p.490): o escopo de fornecimento de um contratado vai definir as fronteiras legais dentre as quais o trabalho deve ser feito. As definições anteriores explicitam a complexidade em torno do gerenciamento do escopo dos projetos e ratificam a observação feita por Dinsmore e Cabanis-Brewin (2009, p.48): a seção de escopo do trabalho do plano de gerenciamento do projeto demonstra o quão bem o projeto é entendido Divisão dos Pacotes de Trabalho Uma vez conceituado escopo de um projeto e o que é gerenciamento de escopo, é necessário subdividir o projeto, definindo objetivos amplos que descrevam os maiores componentes. Esta divisão vai decompor o projeto em pacotes de trabalho, que tem como produto a Estrutura Analítica do Projeto. (Guia PMBOK, 2008). Segundo o Guia PMBOK (2008, p.116), a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é definida como: Uma decomposição hierárquica orientada às entregas do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas, sendo que cada nível descendente da EAP representa uma definição gradualmente mais detalhada do trabalho do projeto.

19 18 Ainda de acordo com o Guia PMBOK (2008), o propósito da EAP é organizar e definir o escopo total e representar o trabalho especificado na atual declaração do escopo do projeto aprovada. Para Heldman (2006), a EAP é entendida como uma organização hierárquica, orientada de acordo com as entregas, que define o trabalho total do projeto. No trabalho de Casarotto Filho, Fávero e Castro (1999, p.54), a EAP é conhecida como Work Breakdown Structure (WBS) ou Estrutura de Divisão do Trabalho (EDT). Para eles, é uma ferramenta essencial para o planejamento e controle, notadamente quando se utilizam recursos computacionais, pois pode servir como estrutura para armazenagem de dados do projeto. Segundo Archibald (apud CASAROTTO FILHO, FÁVERO e CASTRO, 1999, p.54), a EAP é vista como: Uma descrição gráfica do projeto, explodida em níveis até o grau de detalhamento necessário para permitir um planejamento e controle eficaz, considerando seus produtos finais (máquinas e equipamentos, serviços manuais, relatórios etc.) e também atividades funcionais que devem ser executadas para a obtenção desses produtos. A figura abaixo apresenta um exemplo de EAP. Figura 3 - Exemplo de EAP Fonte: Adaptado de Casarotto Filho, Fávero e Castro (1999)

20 19 Menezes (2001) alerta para a importância de utilizarmos um procedimento sistematizado que represente o projeto num todo, que caracterize a inter-relação hierárquica entre os elementos distintos que o compõem e reduza ao mínimo a chance e esquecimento de atividades. Slack, Chambers e Johnston (2009, p.492), resumem a importância da EAP ao afirmar que a ferramenta traz clareza e definição ao processo de planejamento do projeto. Mostra como o quebra-cabeças encaixa-se. Também proporciona o esqueleto para a construção da informação para propósitos de relatório. 2.3 GERENCIAMENTO DE TEMPO Definições Gerenciar um projeto não é uma tarefa simples, portanto a elaboração de um plano é imprescindível. Conforme o Guia PMBOK (2008, p.78), o desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto é o processo de documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares. Segundo ele, é a principal fonte de informações sobre como o projeto será planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado. Nesse contexto, o planejamento torna-se essencial, pois, conforme visão de Valeriano (1998), o processo de planejamento é um esforço para se preparar para o futuro que virá. Assim, seu papel será estabelecer com antecedência, as decisões e ações que necessitam ser executadas num dado futuro, para se atingir objetivos pré-definidos, em um prazo determinado. Segundo o autor, para planejar em busca deste objetivo, é preciso saber o que se quer, para se determinar o que fazer, como fazê-lo, por quem, quais os insumos necessários e estimar quando se faz. Já para Dinsmore e Cabanis-Brewin (2009), as atividades de planejamento são tarefas centrais do gerenciamento de projetos e devem ser visitadas repetidamente em diversos pontos do projeto. Segundo os autores, o gerente do projeto deve utilizar o plano para

21 20 gerenciar seus recursos de maneira a realizar o trabalho planejado e a produzir as entregas previstas. Através do exposto, pode-se perceber que um bom processo de planejamento não é algo trivial, que possa ser realizado sem preparo algum, conhecimentos e utilização de técnicas que apoiem em sua execução Processos, ferramentas e técnicas A área do conhecimento Gerenciamento de Tempo, segundo Heldman (2006), trata da conclusão do projeto em tempo hábil. É um importante aspecto da gestão de projetos por incluir os processos necessários para gerenciar o termino pontual do projeto. (Guia PMBOK, 2008) O quadro 2 mostra os processos e sua fase correspondente. Processo Fase Definição de Atividades Planejamento Sequenciamento de Atividades Planejamento Estimativa de Duração das Atividades Planejamento Estimativa de Recursos das Atividades Planejamento Desenvolvimento do Cronograma Planejamento Controle do Cronograma Monitoramento e Controle Quadro 2 - Gerenciamento de tempo do projeto Fonte: Adaptado de Heldman (2006) Em seu trabalho Dinsmore e Cabanis-Brewin (2009, p.8), definem tais processos da seguinte forma: A definição e o sequenciamento incluem a descrição do que deve ser feito e em que ordem ou sequência. A estimativa envolve a determinação da duração necessária para a realização de cada atividade e da disponibilidade e capacidade dos recursos necessários para que a atividade seja bem desempenhada. O desenvolvimento do cronograma representa a duração do projeto em um calendário, reconhecendo simultaneamente as restrições de prazo e recurso para cada atividade. O objetivo principal do processo de elaboração do cronograma é estimar o prazo para a finalização completa do projeto. O controle do cronograma permite o reconhecimento dos fatos ocorridos e a consequente decisão para executar as ações que assegurem a finalização do projeto dentro do prazo e orçamento planejados.

22 GERENCIAMENTO DE CUSTOS De acordo com Casarotto Filho (1999, p.74), O custo juntamente com o tempo é a variável de controle por excelência. É denominador comum para as variáveis que atuam sobre o projeto. Permite quantificá-las analisá-las conjuntamente, com o objetivo de formular medidas de desempenho, tanto para o projeto quanto para a empresa. Dessa forma, gerenciamento de custos torna-se disciplina essencial, pois tem como objetivo garantir que o capital disponível será suficiente para obter todos os recursos para se realizarem os trabalhos do projeto, como afirma Vargas (2005, p.72). De acordo com o Guia PMBOK (2008), o gerenciamento de custos está dividido em três processos interdependentes: estimativas, orçamentos e controle dos custos. A estimativa de custos, descrita na figura 4, consiste em avaliar os recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto. (Guia PMBOK, 2008) Figura 4 - Processo de estimativa de custos Fonte: Adaptado de Guia PMBOK (2008) A orçamentação consiste em distribuir as estimativas totais dos custos às atividades do projeto e estabelecer as linhas de base de custos para possibilitar o controle. (Valeriano, 1998). O detalhamento de seu processo é mostrado na figura 5.

23 22 Figura 5 - Processo de orçamentação Fonte: Adaptado de Guia PMBOK (2008) O processo de controle de custos, detalhado na figura 6, consiste no monitoramento do progresso do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos. (Guia PMBOK, 2008) Figura 6 - Processo de controle de custos Fonte: Adaptado de Guia PMBOK (2008) Como apoio ao gerenciamento de custos, neste trabalho buscar-se-á implementar melhorias a fim de incentivar o indicador existente, cujo objetivo é identificar qualquer desvio a tempo de tomar ações corretivas e/ou preventivas. 2.5 SISTEMA DE INFORMAÇÃO SI

24 23 De acordo com o trabalho de Caiçara Júnior (2007, p.67), um sistema de informação pode ser entendido como um processo de coleta, armazenamento, recuperação e processamento de informações. No contexto empresarial, de acordo com Oliveira (2001, p.40), SI é entendido como o processo de transformação dos dados em informações que podem ser aproveitadas na estrutura decisória da empresa, objetivando proporcionar sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados. De acordo com o nível organizacional, os Sistemas de Informação são classificados em operacionais, táticos ou gerenciais e estratégicos. No contexto desse trabalho, analisaremos apenas os sistemas de nível tático ou gerencial Sistemas de informações gerenciais SIG No tocante desse trabalho, utilizar-se-á o conceito de Sistema de Informações Gerenciais (SIG), cuja principal finalidade apontada por Stair (apud CAIÇARA JÚNIOR, 2007, p.74) é: Ajudar uma organização a atingir suas metas, fornecendo aos administradores uma visão das operações regulares da empresa, de modo que possam controlar, organizar e planejar mais eficaz e eficientemente. Já Caiçara Júnior (2007) afirma que os sistemas de informação gerencial são empregados para controle e acompanhamento do cumprimento das metas a serem atingidas por determinada empresa. De acordo com o autor, um SIG normalmente se refere a uma área funcional, procurando suprir as necessidades dos gestores mediante diversos relatórios que demonstram o desempenho passado e presente da empresa. Como consequência pode contribuir para informá-los das previsões de desempenho futuro, constituindo o grande diferencial desse sistema. Porém, esses SIGs são constituídos por bancos de dados que normalmente não se comunicam. Cada processo é um sistema isolado e não possuem integração entre si. Nesse cenário, surgem inúmeros problemas empresariais como redundância de dados, retrabalho e falta de integridade das informações. (Caiçara Júnior, 2007) Nesse trabalho, a compreensão e o uso do sistema de informação serão imprescindíveis, pois é a partir dele que se consolida e se divulga a sistemática de gestão de

25 24 projetos. Além disso, é nesse sistema de informação gerencial que se apresentaram os indicadores de desempenho de projetos, foco desse trabalho. 2.6 INDICADORES DE PROJETO Antes que um gerente de projetos defina sua estratégia para o melhoramento ou redirecionamento do projeto para cumprimento da meta, é necessário que ele identifique seu status. A urgência, direção e prioridades só serão determinadas em razão da avaliação do desempenho de suas atividades. Portanto, alguma forma de medida de desempenho é indispensável para julgar um projeto está bom, ruim ou indiferente. Sem alguma medida de desempenho é impossível exercer controle contínuo sobre o projeto. Conforme Barclay e Osei-Bryson (apud Borges e Carvalho, 2011), medição de desempenho é a apuração e o monitoramento dos critérios de sucesso do projeto definidos pelos stakeholders representativos das dimensões de desempenho do projeto. Para Barcaui (2012, p.298), os principais objetivos da utilização de medições na gestão de projetos são: Atingir o prazo e o orçamento previstos; Geração de um produto de boa qualidade; Satisfação do cliente; Fornecimento de informações ao PMO para melhora contínua dos processos de planejamento e de controle dos projetos; Motivar equipe; Direcionar trabalhos prover informações a tempo de não afetar o próprio sucesso; Identificar oportunidades de melhorias medir o impacto das técnicas e ferramentas; Prover a gerência de indicadores avaliar o ambiente para saber se estamos no caminho certo. Pode-se perceber, portanto, que é essencial a definição de um sistema para medição e acompanhamento desses critérios de sucesso por meio de indicadores. Para Terribili Filho (2010, p.26), indicadores de projeto são instrumentos de avaliação que permitem comprovar empiricamente (com base na experiência e observação) e com objetividade, a progressão de uma ou várias dimensões de um projeto diante das metas preestabelecidas. Dessa forma, afirma o autor, os indicadores que acompanharão um projeto

26 25 devem ser fixados na fase de planejamento, possibilitando na execução do projeto, medir e avaliar o avanço e as variações daquilo que se observa diante do planejado. Na figura 7, são elencados alguns motivos que justificam a importância da adoção de um sistema de indicadores. Figura 7 - Importância dos indicadores Fonte: Stoicov (2011) Um indicador precisa levar em consideração dois requisitos básicos: permitir comparações históricas para avaliar as variações ocorridas e permitir estabelecer projeções. É válido comentar que embora possa ser avaliado em diversos momentos do projeto, a última posição é a que prevalece e que é relevante para análises. Existem quatro tipos de indicadores de projeto: de impacto, de efetividade, de desempenho e operacionais. Na figura 8, é possível visualizar a descrição de cada um deles. Nesse trabalho estudaremos os indicadores operacionais, que representam medições realizadas periodicamente no projeto, a fim de acompanhar sua evolução, identificando eventuais desvios do plano realizado. Sendo medidos durante a vida de um projeto, têm como alvo as atividades e os recursos, e sinalizam qual é a tendência do projeto, caso não exista nenhuma ação efetiva de alteração do curso atual. (Terribili Filho, 2010) Em consonância com outros autores, nesse trabalho utilizaremos indicadores desempenho como sinônimo de operacionais.

27 26 Figura 8 - Tipos de indicadores de projetos Fonte: Terribili Filho (2010) Para Rozenfeld et. al. (2006), planejar os indicadores que serão utilizados significa escolher aqueles mais propícios para avaliar a execução de um projeto, dadas as suas características e o seu tipo. Esses indicadores serão empregados no acompanhamento e avaliação de cada uma das fases do empreendimento. A figura 9 mostra o processo de definição de indicadores. Figura 9 - Atividade de definição dos indicadores de desempenho Fonte: Rozenfeld et. al (2006) O uso de indicadores em gestão de projetos é indispensável para o efetivo monitoramento e tomada de decisões. Partindo desse pressuposto, nesse trabalho, serão estudados indicadores que meçam aspectos relacionados com o tempo, custo e escopo dos projetos individuais.

28 Construção de indicadores para projetos Existem alguns tipos de indicadores disponíveis no mercado. Todavia, nem sempre são suficientes para a gestão de projetos de determinada organização. Cabe, portanto, ao PMO desenvolver indicadores específicos que sejam adequados à realidade da organização. Além disso, um Gestor de Projetos pode criar seus próprios indicadores para monitoração dos resultados de um projeto específico, em função de determinadas particularidades. (Terribili Filho, 2010) Apesar de positiva, a criação de indicadores exige alguns cuidados, já que envolve tempo e investimentos, principalmente na sua utilização rotineira. Segundo Terribili Filho (2010, p.116), os indicadores devem ser encarados como ferramentas de apoio à gestão, e não como atividade burocrática e de alto custo. Ainda conforme o autor, os indicadores de projeto obedecem aos quatro níveis hierárquicos da informação: captura e processamento de dados, produção de informações relevantes, avaliação das informações e síntese. Uma sugestão de metodologia para a construção de indicadores, dividida em duas fases, é proposta por Terribili Filho (2010, p ): Fase 1 Definição do indicador Definir o que se quer medir e o objetivo; nomear o novo indicador; Definir as entradas: fontes, formas de coleta, amostra e periodicidade; Definir o tratamento dos dados e o formato do indicador (percentual, faixa numérica ou outro); Documentar quais são os níveis de normalidade e os de exceção. Fase 2 Implantação do indicador Testar o indicador, ajustar e corrigir; Divulgar o indicador: objetivo, aplicação e interpretação dos resultados; Implantar e revisar continuamente. Barcaui (2012, p.302) acredita que para realizar boas sinalizações de uma ou várias dimensões de um projeto, os indicadores de projeto devem atender a quatro condições: Independência: não se deve utilizar um único indicador para medir mais de uma meta de um projeto, pois se tiver alguma falha, ela se propagará nas avaliações que serão efetuadas; Verificabilidade: permite comprovar se as mudanças que ocorrem no projeto durante sua execução são refletidas no indicador; Validade: o dispositivo deve medir efetivamente o que se quer medir. Acesso: o acesso aos dados que possibilitam o cálculo do indicador deve ser possível e obtido com relativa facilidade.

29 28 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Este capítulo aborda os procedimentos metodológicos utilizados para elaboração deste trabalho. Quanto à área de conhecimento, pode-se classificar este trabalho como relacionado ao grupo da Engenharia Organizacional. 3.1 MÉTODO DE PESQUISA Em relação à metodologia, esse trabalho será classificado como estudo de caso, pois nessa pesquisa haverá uma análise específica entre um caso real e hipóteses, modelos e teorias, conforme proposto por Tachizawa e Mendes (2006, p.61). O trabalho será desenvolvido a partir da análise de uma determinada organização e soluções serão propostas no contexto analisado. Um trabalho representativo de um estudo de caso deve observar o modelo metodológico ilustrado na figura 10. Escolha do assunto / delimitação do tema Bibliografia pertinente ao tema (área específica sob estudo) Levantamento de dados da organização sob estudo Fundamentação teórica Caracterização da organização Análise e interpretação das informações Conclusões e resultados Figura 10 - Esquema da metodologia adotada Fonte: Tachizawa e Mendes (2006) Na fundamentação teórica foi realizada uma revisão da literatura envolvendo os temas gerenciamento de projetos, sistemas de informação e indicadores de gerenciamento de projetos.

30 COLETA E PROCEDIMENTOS PARA ANÁLISE DE DADOS Para realizar a coleta de dados serão utilizadas as técnicas de observação, pesquisa documental e pesquisa bibliográfica. A pesquisa bibliográfica, segundo Gil (1994), permite ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que se pode pesquisar diretamente. A realização da pesquisa documental será imprescindível para garantir o aproveitamento de informações produzidas no âmbito do objeto de estudo. Na pesquisa documental serão utilizados materiais que ainda não receberam tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetivos da pesquisa. (Gil, 1994) Desta forma, serão fonte de pesquisa documental os manuais utilizados pela empresa pesquisada, relacionados ao acompanhamento e controle de projetos, os padrões corporativos relacionados ao gerenciamento de projetos, entre outros. Na análise da empresa será realizada uma pesquisa aplicada, que segundo Gil (2010), é uma pesquisa voltada à aquisição de conhecimento para aplicar num problema específico. Serão realizadas entrevistas com os membros de equipes especializadas, objetivando identificar aspectos relevantes na utilização de indicadores de desempenho no gerenciamento de projetos. O trabalho seguirá a seguinte sequência: 1. Levantamento da teoria existente acerca de gerenciamento de projetos, sistemas de informação e indicadores de desempenho. 2. Observação do processo atual. 3. Entrevista informal com alguns membros da Gerência de Metodologia de Gestão de Projetos, responsáveis pelo sistema de informação estudado. 4. Entrevistas realizadas com questionário estruturado com os membros de equipes especializadas, visando conhecer aspectos relevantes do uso de Indicadores de Desempenho no Gerenciamento de Projetos. 5. Elaboração de uma visão consolidada utilizando os principais indicadores de projetos. Sequência essa que pode ser melhor visualizada no fluxograma da figura 11:

31 30 Figura 11 - Fluxograma do trabalho Fonte: Produção do próprio autor Para analisar o uso do sistema de gestão de projetos, bem como de seu sistema de indicadores foi aplicado um questionário na gerência regional de engenharia de uma empresa. O questionário, ANEXO B, consiste em 14 perguntas objetivas e foi direcionado a um grupo específico da área. A partir das respostas obtidas será possível traçar um perfil do uso do sistema de gerenciamento de projetos e do uso dos indicadores de projeto. Além disso, será possível identificar as causas da não utilização e propor um plano de melhoria. Apesar da área de Engenharia possuir 147 colaboradores, o número total de participantes da pesquisa foi de 15 (10%), limitados àqueles que atuavam no monitoramento e controle de projetos e que utilizavam o sistema de gerenciamento, para que as respostas pudessem validar a pesquisa. Foram então distribuídos os questionários aos participantes selecionados e obtidos 12 questionários respondidos, ou seja, 80% de retorno. A distribuição dos respondentes por seção ficou a seguinte: Seção de Automação e Controle: 2 respondentes; Seção Técnica: 2 respondentes; Seção de Inspeção: 2 respondentes; Seção de Obras: 3 respondentes; Seção de Suporte aos Processos Gerenciais: 3 respondentes Como a técnica escolhida foi o questionário, foi realizada uma análise deste com três participantes para que o levantamento fosse validado antes da aplicação da pesquisa. Ao coletar os questionários respondidos foi possível obter as seguintes informações: Avaliação do uso do sistema de gerenciamento de projetos; Avaliação do uso dos indicadores de projetos; Necessidades identificadas pelos colaboradores. A partir dos resultados das pesquisas e à luz da teoria estudada, a acadêmicapesquisadora traçou um plano de ação adaptado à organização estudada, cujo objetivo foi obter melhorias na Gestão de Indicadores de Projetos em curto prazo.

32 31 4 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA E DIAGNÓSTICO DO PROCESSO 4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA A empresa na qual foi realizado o estudo é uma estatal brasileira com sua sede localizada no estado do Rio de Janeiro. É a maior empresa de navegação da América Latina, líder no setor de logística de transporte de combustíveis. É considerada também a maior processadora de gás natural do País. Subsidiária integral de outra estatal, essa empresa atende às atividades de transporte e armazenamento de petróleo e derivados, álcool, biocombustíveis e gás natural. Possui aproximadamente colaboradores distribuídos na maioria dos estados do Brasil. Atualmente, a Companhia se prepara para fazer frente ao desafio do aumento de produção gerado pela conquista da autossuficiência de petróleo e para isso, uma de suas estratégias é dar prioridade aos investimentos em projetos de expansão e modernização da sua frota marítima e das instalações de dutos e terminais. O presente trabalho foi realizado em um escritório regional, situado no sul do Brasil, responsável por negociar as prioridades dos empreendimentos em todas as suas fases, acompanhar a carteira de empreendimentos junto aos órgãos operacionais, elaborar o Plano Anual e Plurianual de Negócios - Investimentos e Melhorias e gerenciar e fiscalizar de acordo com a Engenharia da Empresa Controladora. Nesse escritório são executados em caráter prioritário cerca de 50 projetos, embora sejam trabalhados em caráter menos urgente outros 50, totalizando uma demanda de 100 ao ano. Esta regional é composta por 147 colaboradores, sendo 69 efetivos e 78 terceiros distribuídos nos três estados da Região Sul. 4.2 DIAGNÓSTICO DO PROCESSO ANALISADO O atual sistema de indicadores é parte do sistema de gestão de projetos da organização. Criado em julho de 2006, é um sistema de apoio ao gerenciamento de projetos do portfólio gerido pela Gerência de Engenharia.

33 32 Diante da necessidade de um método para acompanhamento do avanço físico e financeiro de projetos da empresa pesquisada, foi criada a ferramenta RACE - Relatório de Acompanhamento e Controle de Empreendimentos. Esse relatório permite avaliação da situação do empreendimento de forma ampla, tanto na parte física quanto financeira. Após isso, foi criado o painel de indicadores, que ilustra as situações de aprovação (fase aprovada e estimativa de custo) e avanço (PAN, financeiro e físico) de forma gráfica, ou seja, sinaliza a situação atual de um determinado processo e demonstra como as tarefas estão sendo desenvolvidas. Os indicadores expressam uma informação que pode ser medida, comparada e administrada. Esses painéis são utilizados nas reuniões de acompanhamento e controle de projetos, realizadas semestralmente na Sede da empresa, e facilitam a identificação de algum desvio em relação ao planejado. É possível entender melhor o significado de cada indicador, visualizando o quadro 3. Quanto às principais barreiras enfrentadas na implantação da ferramenta, um responsável pelo PMO mencionou as seguintes questões: A mudança cultural, pois a empresa não tinha a cultura do gerenciamento de empreendimentos e não se apoiava em metodologias ou em boas práticas já conhecidas do mercado, como o PMI, o IPA entre outros. Aceitação da força de trabalho, que via o sistema como "mais uma ferramenta". Isso dificultou o próprio avanço e continuidade do sistema dentro da companhia. Do ponto de vista do PMO, a ferramenta é de grande utilidade, pois o sistema integra todas as informações físico-financeiras dos projetos da organização pesquisada, bem como seu Planejamento Anual de Negócios e seus indicadores, apontando assim, possíveis problemas de forma rápida e clara. Possui relatórios que apresentam com clareza a situação real do projeto, seus dados cadastrais, gráficos físico-financeiro e a situação atual, fatos relevantes e diversas outras informações necessárias para o gerenciamento do projeto. A ferramenta é um reflexo da maturidade da empresa em relação à gestão de projetos, ou seja, quanto mais maduro se tornarem os processos e os padrões, melhor será a utilização, desenvolvimento e manutenção da ferramenta.

34 33 INDICADOR DEFINIÇÃO OBJETIVOS NÍVEIS DE ACEITAÇÃO Situação da ADEQUADO Aprovada = Atual Comparação entre a Fase Atual e a Fase Analisar e controlar as Aprovações Aprovação da ATENÇÃO Aprovada =/ Atual Aprovada do Projeto. dos Projetos. Fase PREOCUPANTE Nenhuma aprovada Indicador de Variação de Estimativa de Custo (IVEC) Realização Orçamentária de Investimento (ROC-I) Indicador de Cumprimento de Custo (ICC) Indicador de Avanço Físico (IAF) Razão entre o valor total do projeto e o valor total aprovado, para a fase atual. Valor total: Valor realizado acumulado do projeto no SAP (ano corrente - 1) + valor previsto total do projeto (MS Project, Excel ou SAP). Valor total aprovado: Valor total aprovado para a fase do projeto Mede o desvio percentual acumulado (Mês - 1) entre a realização e a previsão orçamentária (PAN). O valor utilizado no indicador é o PAN Oficial, ou seja, o último aprovado pela Controladora/Empresa Pesquisada. Relação entre o custo acumulado realizado (SAP) até o mês em referência pelo empreendimento e a previsão de custo acumulado (MS Project, Excel ou SAP) para o mesmo período. Relação entre o avanço físico acumulado realizado (até o momento de emissão) e a previsão de avanço físico acumulado para o mesmo período. Medir os desvios referentes às estimativas dos custos de investimentos aprovados em DIP e o realizado pelo empreendimento. Medir a realização orçamentária dos custos de investimentos previstos no Plano Anual de Negócios para permitir avaliar a eficiência do planejamento orçamentário. Acompanhar o andamento financeiro do empreendimento em relação às respectivas metas de execução financeira (custos) definidas. Avaliar o desempenho na execução financeira (custos) do empreendimento. Acompanhar o andamento físico do empreendimento em relação à meta de execução física definida. Avaliar o desempenho na execução física do empreendimento. Quadro 3 - Indicadores de desempenho de projetos Fonte: Adaptado da empresa pesquisada ADEQUADO <= 100% ATENÇÃO Entre 100,01% e 114,99% PREOCUPANTE >=115% SEM INFORMA Sem informação ADEQUADO Entre 90% e 100% ATENÇÃO Entre 89,99% e 75%; Entre 100,01% e 114,99% PREOCUPANTE <= 74,99% e >=115% SEM INFORMA Sem Informação ADEQUADO Entre 90% e 100% ATENÇÃO Entre 89,99% e 80%; Entre 100,01% e 109,99% PREOCUPANTE <= 79,99% e >=110% SEM INFORMA Sem Informação ADEQUADO >=90% ATENÇÃO Entre 85,01% e 89,99% PREOCUPANTE <= 85% SEM INFORMA Sem Informação

35 34 O sistema é automaticamente integrado com outros softwares que são periodicamente atualizados e todas as informações são migradas para ele, conforme pode ser visto na figura 12. Figura 12 - Integração dos sistemas Fonte: Produção do próprio autor A atualização do sistema é composta por quatro softwares, culminando em quatro processos: MsProject 2007: onde são atualizados os cronogramas dos projetos. O usuário acessa o cronograma através do MsProject e publica no servidor da empresa. O sistema de gestão possui uma rotina de atualização que é executada a cada 10 minutos, verificando todos os cronogramas não publicados e os migra para o sistema. SAP/PS: Módulo do SAP onde é feita carga de realização e planejamento financeiro. Semanalmente um membro do PMO executa scripts pré-formatados no módulo, preparando arquivos que serão lidos, verificados e transferidos através de uma rotina para a base de dados do sistema. BW: onde é feita a carga de contratos. Mensalmente um membro da equipe de Metodologia de Gestão de Projetos executa scripts pré-formatados no BW, preparando arquivos que serão lidos, verificados e transferidos através de uma rotina para a base de dados do sistema. Excel: onde é feita a carga do Planejamento Anual de Negócios da empresa. A gerência de acompanhamento e controle de projetos é responsável por informar os dados referentes ao PAN para o sistema. Os arquivos em Excel são preparados, colocados em uma pasta pré-definida para que outra rotina verifique e transfira os dados para a base sistema.

36 35 As informações obtidas a partir do sistema de indicadores da companhia fornecem uma visão geral dos aspectos de eficiência e a eficácia dos projetos, tendo como base de comparação as metas anualmente negociadas entre a alta direção e os profissionais do escritório de projetos. A ferramenta identifica as áreas de conhecimento que apresentam indicadores com resultados deficitários em relação às metas negociadas, o que permite verificar as causas raiz para os desvios e a definição de plano de ação para sua correção. Dentro da Gerência de Engenharia, cada projeto possui atores assim definidos: o Cliente, o Coordenador da seção respectiva e a Equipe de Gestão. O Cliente é o responsável pela condução do projeto, por sua realização e o cumprimento de suas metas. São necessariamente gerentes de uma das estruturas vinculadas diretamente à Área Solicitante. O projeto é acompanhado por fases. De acordo com a fase em que ele se encontra, uma determinada seção da Gerência de Engenharia é responsável por sua execução. O Coordenador, por sua vez, atua na interface entre a Equipe de Gestão e o Cliente. Trabalha em conjunto com essa equipe na execução do Projeto. A Equipe de Gestão é o grupo formado para participar do processo de desdobramento do Projeto e seus pacotes de trabalho. Tem como responsabilidades apoiar o Coordenador no processo de Planejamento/Revisão, auxiliando na ponderação dos pesos, definição de marcos, prazos, etc. Além disso, é responsável por acompanhar a execução das tarefas, apoiando no cadastramento de seus status no Sistema de Acompanhamento. De acordo com Terribili Filho (2010), os indicadores representam leituras de várias dimensões de um projeto. Dessa forma, o conjunto desses indicadores forma um Cockpit (Painel de Controle do Gestor de Projetos). No sistema pesquisado existe um painel com os indicadores já cadastrados e comuns a todos os empreendimentos e que exibe uma tabela com a Sigla do Indicador, o Título, Data de Atualização, Meta, Apuração e os botões para levar ao Acompanhamento de Indicadores e o Gráfico. Tais indicadores, suas definições, objetivos e níveis de aceitação estão representados no quadro 3. A partir desse trabalho buscar-se-á implementar melhorias no uso do sistema de gestão de projetos e, principalmente, no uso do sistema de indicadores de desempenho. Procurar-se-á buscar alternativas para melhorar o entendimento dos sistemas através de treinamentos e gestão conhecimento interno acerca dos projetos existentes. Também se objetiva uma forma de combinar os principais indicadores de modo a se obter um status dos projetos.

37 36 5 ANÁLISE DOS RESULTADOS Para analisar o uso do sistema de gestão de projetos, bem como de seu sistema de indicadores foi aplicado um questionário no escritório pesquisado, que forneceu as respostas apresentadas a seguir. Com dados extraídos e a compilação das informações conforme discutido na fundamentação teórica do presente trabalho foi possível identificar oportunidades de melhoria. Na pesquisa foi utilizado o método de perguntas e respostas objetivas com algumas delas com até quatro opções rápidas e de fácil entendimento. A primeira questão ao ser levantada é você conhece o sistema de projetos da empresa?. E ao responder, todos os entrevistados afirmaram que conhecem a ferramenta da empresa. Porém, 42% afirmam que não utilizam o sistema regularmente, conforme pode ser visualizado na figura % 100% 0% 80% 42% 60% 40% 20% 100% 58% NÃO SIM 0% Conhecem o Sistema de Gestão de Projetos da Empresa Utilizam o sistema regularmente Figura 13 - Conhecimento e uso do Sistema de Projetos Fonte: Produção do próprio autor (2013) Quando questionados sobre as razões para não utilizar o sistema, foram apresentadas três: desconhecer a ferramenta, não ter tempo e outras razões como não fazer parte de seu escopo de trabalho gerir projetos, apenas acompanhar, conforme se pode visualizar na figura 14. Nessa situação, fica evidente que os últimos colaboradores também não compreendem o uso da ferramenta, pois o acompanhamento é uma das fases do gerenciamento de projetos e pode ser perfeitamente documentado dentro do sistema analisado.

38 37 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 20% Desconhecimento da Ferramenta Razões para a não utilização do sistema 40% 40% Falta de Tempo Outras Figura 14 - Motivos para o não uso do sistema Fonte: Produção do próprio autor (2013) Vale salientar também, que poucos colaboradores afirmaram que atualizam informações, tais como cronogramas e documentos dentro do sistema, conforme figura 15. Dentre aqueles que responderam que não atualizam informações de seus projetos, ninguém afirmou desconhecer a ferramenta, alguns falaram em falta de tempo (14%) e a grande maioria (86%) apresentaram outras razões, tais como: utilizam apenas como consulta (67%) e não fazer parte do escopo de trabalho atualizar informações (33%), conforme figura % Atualizam as informações sobre os projetos sob sua gestão periodicamente 100% 80% 60% 58% NÃO SIM 40% 20% 42% 0% Figura 15 - Percentual de atualização do sistema Fonte: Produção do próprio autor (2013)

39 38 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Razões para não atualização periódica das informações 0% 14% Desconhecimento da Ferramenta Falta de Tempo 86% Outras Figura 16 - Razões apresentadas para não atualização do sistema Fonte: Produção do próprio autor (2013) Nessa entrevista, também se pôde mostrar que mais da metade dos entrevistados (75%) afirma que encontra facilmente todas as informações do projeto que necessita para a tomada de decisão necessária e que também quase esse mesmo percentual de entrevistados (67%) ressalta que conhece o sistema de indicadores existentes na empresa, conforme figura % 100% 80% 25% 33% 60% 40% 20% 75% 67% NÃO SIM 0% Encontram facilmente todas as informações do projeto que necessita para a tomada de decisão Conhecem o sistema de indicadores existente Figura 17 - Uso das informações e conhecimento do sistema dos indicadores Fonte: Produção do próprio autor (2013) Dentre os colaboradores que não conhecem tal sistema, alguns afirmam que nunca ouviram falar, outros que não entendem o sistema e por fim a grande maioria apresenta outras

40 39 razões como conhecer apenas dois indicadores, custo e prazo, acessar o sistema poucas vezes e que por ter perfil de consultante no sistema, não possui acesso à página de indicadores, conforme figura % 60% 50% Motivos para o desconhecimento dos indicadores 60% 40% 30% 20% 10% 0% 20% Nunca ouviu falar 0% Não julga importantes 20% Não entende o sistema Outros Figura 18 - Razões para não conhecimento dos indicadores Fonte: Produção do próprio autor (2013) Pode-se observar que pelas últimas respostas, mais uma vez se vê desconhecimento do sistema de gerenciamento de projetos. De tal modo que o fato de um colaborador ter perfil de consultante não inviabiliza a visualização dos indicadores, uma vez que sempre que gerado o relatório individual do projeto é gerado também um painel de indicadores com seu status. Observou-se que apenas metade dos empregados utilizam indicadores nas análises de projetos e que dentre aqueles que não utilizam (figura 19), a maioria salienta que desconhece a ferramenta, alguns que não têm tempo hábil para isso e outros ainda apontam outras razões como não ter acesso à página de indicadores, deixando evidente o desconhecimento da ferramenta.

41 40 Razões para a não utilização dos indicadores 70% 60% 50% 60% 40% 30% 20% 10% 20% 20% 0% Desconhecimento da Ferramenta Falta de Tempo Outras Figura 19 - Motivos para não utilizar os indicadores Fonte: Produção do próprio autor (2013) A grande maioria dos entrevistados afirmou que entre os indicadores mais utilizados para o acompanhamento e controle de projetos, foi o Indicador de Avanço Físico (IAF). Foi possível ressaltar, porém, que outros indicadores também eram utilizados por esses funcionários entre eles, o Indicador de Aprovação de Fase e o Indicador de Cumprimento de Custos. Os indicadores de Variação de Estimativa de Custo (IVEC) e Realização Orçamentária de Investimento (ROC-I) nem foram citados, conforme figura 20. Indicadores mais utilizados 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 88% 63% 25% 0% 0% Fase IVEC ROC-I ICC IAF Figura 20 - Indicadores mais utilizados para acompanhamento e controle de projetos Fonte: Produção do próprio autor (2013)

42 41 Inicialmente observou-se que o ICC, que deveria ser acompanhado e controlado regularmente para uma efetiva gestão do projeto é muito pouco utilizado. Nota-se a grande preocupação com a realização física, mas pouco cuidado com a financeira, muito embora essas duas áreas estejam intimamente ligadas e a primeira seja totalmente dependente da segunda. Quando perguntados sobre quais indicadores seriam importantes para complementar o monitoramento dos projetos a grande maioria respondeu Indicador de Desempenho de Prazo (IDP), alguns apontaram o Indicador de Gestão de Riscos (IGR), outros o Indicador de Satisfação do Patrocinador (ISP), e ainda foi sugerido um indicador composto pela relação entre o produto do IAF pelo ICC e um indicador de desempenho a prazo. Conforme detalhado na figura % 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 25% Indicadores complementares 0% 88% 25% 13% ISP IPEC IDP IGR Outros Figura 21 - Indicadores importantes para complemento do monitoramento de projetos Fonte: Produção do próprio autor (2013) Todos os entrevistados responderam que acreditam que um treinamento facilitaria a compreensão e o uso da ferramenta. Cabe salientar que já existe um treinamento ministrado pela Gerência de Metodologia de Gestão de Projetos, com duração de 16h, no qual é apresentado o uso da ferramenta de gerenciamento de projetos e que inclusive a acadêmicapesquisadora já participou. Contudo, observou-se que pouco é abrangido o sistema de indicadores de desempenho de projetos. Além disso, numa pesquisa informal, percebeu-se que cerca de 70% dos envolvidos na fase de acompanhamento e controle de projetos não tiveram acesso a esse treinamento.

43 A IMPORTÂNCIA DOS INDICADORES DENTRO DA EMPRESA Um dos objetivos estratégicos da organização estudada é otimizar o uso dos recursos financeiros. Tal objetivo está em consonância com a estratégia da Empresa Controladora face ao atual cenário econômico mundial: a adoção de medidas para reduzir custos na implantação de seus projetos, sem abrir mão de valores como SMS, prazo e qualidade. Visando a otimização dos custos e o aprimoramento da disciplina de capital, foi criado dentro da Empresa Controladora o Painel da Alta Administração (PAA), cujo objetivo é proporcionar o acompanhamento físico e financeiro de projetos de investimento da Companhia (Controladora e Controladas) pela Alta Direção. Esse Painel tem sido utilizado nas reuniões de Diretoria buscando dar visibilidade à Alta Administração dos status dos projetos, possibilitando as análises e decisões relacionadas. Dessa forma, estabeleceram-se ações desenvolvidas para proporcionar a obrigatoriedade de inclusão de 100% dos projetos atualizados no módulo PS do sistema SAP, que alimenta as informações para o Painel. Porém, em nível tático e dentro da empresa pesquisada, o acompanhamento da situação dos projetos se faz mediante o uso do Sistema de Gerenciamento de Projetos que, a partir dos registros de realizações físicas e financeiras no SAP, pode efetuar os cálculos dos indicadores, dada a integração existente entre os dois sistemas. Sendo essa uma das justificativas para esse trabalho. Outra razão para essa pesquisa se dá pelo fato de que a organização estudada tem como padrão de gestão a administração por indicadores, cujos objetivos principais são: Trabalhar com fatos e dados e ter histórico; Situar-se dentro de um contexto; Alinhar toda a organização segundo suas prioridades; Ter objetividade na avaliação; Fundamentar as decisões; Estabelecer metas. E que, de acordo com tal padrão, tais indicadores devem: Estar ligados aos objetivos, iniciativas, planos de ação e/ou processos, e possuírem metas pré-estabelecidas; Situar-se dentro de um contexto e não ser avaliados de forma isolada;

44 43 Ser utilizados como instrumentos auxiliares para determinar focos de atenção e tomada de decisões; Possuir ligação com outros indicadores (relação de causa e efeito); Ser de fácil compreensão e interpretação; Ser compatíveis com as formas de medição existentes (ser mensuráveis). Na concepção da organização estudada, um sistema de indicadores eficaz é aquele que adiciona valor a empresa, através de mudanças positivas no comportamento das pessoas, isto é, aumento de produtividade, menos erros ou melhores tomadas de decisões. Sendo esse, portanto, o maior impacto esperado desse trabalho para a organização. 5.2 PROPOSTAS DE MELHORIA Pelas respostas analisadas, observou-se que existe um desconhecimento do uso do sistema de gerenciamento de projetos e, principalmente, do uso dos indicadores. Para melhorar a compreensão do sistema e aumentar sua utilização, sugere-se que todos os envolvidos de alguma forma no gerenciamento de projetos possuam acesso ao treinamento ministrado pela Gerência de Metodologia de Gestão de Projetos. O atual treinamento sobre o sistema de gerenciamento de projetos da empresa pesquisada se divide em três capítulos: o primeiro trata da sistemática de gestão de projetos, abordando os conceitos básicos de gerenciamento de projetos e a aplicação dentro da empresa pesquisada; o segundo trata do sistema de projetos propriamente dito, suas funcionalidades e seu uso; e o terceiro trata do MS Project aplicado ao sistema. O treinamento é ministrado em dois dias (16h), abrangendo os capítulos 1 e 2 no primeiro dia e o capítulo 3 no segundo dia. A sugestão para melhoria da compreensão do sistema de indicadores de desempenho dentro da organização de estudo é que se reserve 4h do treinamento ao conhecimento dos indicadores existentes, seus conceitos, sua aplicação e a importância de seu uso para o efetivo gerenciamento de projetos. Outra proposta é a criação de pontos focais. O Ponto Focal é a pessoa que será o braço direito do Coordenador do Projeto e é quem vai garantir a alimentação dos marcos de acompanhamento no sistema gerenciando o fluxo de informações do processo de monitoramento. Cada setor vinculado à Gerência de Engenharia possuirá um ponto focal e um substituto. É um ator sugerido para melhoria da gestão, quando o setor for muito grande.

45 44 Serão papéis e responsabilidades do Ponto Focal: a. Anualmente, apoiar o Coordenador no processo de Planejamento/Revisão, auxiliando na ponderação dos pesos, definição de tarefas, prazos, etc. se possuir conhecimento técnico sobre o Projeto. b. Mensalmente, trabalhar no acompanhamento dos Projetos, de forma a: Acompanhar a execução das tarefas e marcos e garantir o cumprimento das tarefas referentes aos Projetos com os quais esteja envolvido. Interagir com os responsáveis pelas tarefas, garantindo que sejam realizadas no prazo. Divulgar o andamento dos Projetos para os demais membros da equipe seja através de quadros (fixados no setor) e/ou relatórios encaminhados via . Prover insumos para que o Coordenador tenha visibilidade do andamento das tarefas e Marcos, auxiliando o gerenciamento do Projeto e a tomada de decisão. Atualmente existe uma variável D (d) que indica o desvio em dias em relação à linha de base, mas não explicita o quanto isso impacta no projeto. Assim, alguns entrevistados sugeriram a criação de outro indicador de desempenho de prazo para complementar o monitoramento dos projetos. Para atender a esse anseio e aumentar a utilização do indicador de custos, que é pouco utilizado conforme observação, optou-se por gerar uma visão consolidada entre o IAF e o ICC. O IAF mostra o desempenho de prazo no projeto e o ICC, o de custos. Como ambos têm como alvo o percentual de 90%, pode-se apresentar um resumo consolidado de interpretação dos indicadores e uma visão combinada de ambos, conforme quadro 4 e figura 22, respectivamente. (Terribili, 2010) IAF ICC SITUAÇÃO DO PROJETO PREOCUPANTE ADEQUADO PREOCUPANTE PREOCUPANTE ATENÇÃO PREOCUPANTE PREOCUPANTE PREOCUPANTE PREOCUPANTE ATENÇÃO ADEQUADO ATENÇÃO ATENÇÃO ATENÇÃO ATENÇÃO ATENÇÃO PREOCUPANTE PREOCUPANTE ADEQUADO ADEQUADO ADEQUADO ADEQUADO ATENÇÃO ATENÇÃO ADEQUADO PREOCUPANTE PREOCUPANTE Quadro 4 - Resumo de interpretação de ICC e IAF Fonte: Produção do próprio autor

46 45 Conforme visto no quadro 3, projetos que possuem ICC < 80%, ou seja, que gastam muito menos que o planejado também são preocupantes, pois demonstram mau planejamento e difícil controle. Além disso, esse projeto está alocando verba que poderia ser disponibilizada à outra unidade da empresa. Para melhor compreensão, utilizar-se-á o seguinte exemplo, ilustrado na figura 25: o Projeto A apresenta ICC = 70% e IAF = 30% isso significa que está gastando menos que o planejado e que a velocidade está abaixo da planejada (30%). Os projetos situados nessa faixa são preocupantes, pois têm ICC < 80% (gastam muito menos do que deveriam) e IAF < 90% (lentos). Figura 22 - Visão consolidada entre os indicadores ICC e IAF Fonte: Produção do próprio autor (2013) Já o projeto B apresenta ICC = 170% e IAF = 150%, representando gastar muito mais que o planejado (70% acima), porém com rápida evolução (50% acima da velocidade